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多层次战略招聘：我们去了哪里，我们能从这里走到哪里？

招聘影响着员工工作的动机，绩效和忠诚度。一个组织的人才构成会影响其能力，战略执行以及竞争优势，因此招聘是组织绩效组成中的一个重要环节。战略招聘是指跨越分析层次并与组织的目标，战略，背景和特征相关联的招聘实践。它与传统的招聘观点不同，它将公司战略和背景明确地与公司内的招聘实践和活动联系起来。战略招聘取决于以下四个重要主题：资源基础理论，战略人力资源管理，人力资本和层次分析。在本文中，我们首先定义什么是战略招聘并解释其重要性。接下来，我们简要地回顾一下数十年来对战略性人力资源管理，特别是招聘进行了数十年的研究，但为什么战略招聘却还是一个虽然十分关键但尚未探索的研究领域。最后，我们介绍一个可以推动我们对战略招聘理解的模型。我们引入了两个新概念，横向战略招聘和垂直战略招聘，这些概念与战略人力资源管理文献中的横向和纵向一致的想法相关联，但更明确地侧重于战略招聘的概念。该模型突出了与资源基础理论，战略人力资源管理，人力资本和层次分析相关的未来招聘研究的各种机会。

关键词：招聘；战略人力资源管理；资源基础理论；采购战略；战略人力资本

招聘正确的人才来申请和接受公司的工作是组织有效性的基础。竞争优势源于个人和单位层面用于战略执行的特征（Deployhart，Nyberg，Reilly，＆Maltarich，2014）。由于招聘决定了公司是否存在这些特征，因此它是竞争优势的关键来源。泰勒和柯林斯甚至表示，招聘可能是“组织成功和生存最重要的人力资源职能”（2000：304）。战略招聘与传统的招聘观点是不同的（Gully，Phillips，＆Kim，2014）。战略招聘是指跨越分析层次并与公司目标，战略，背景和特征相一致的实践。它明确地将公司战略和背景与公司招聘实践，活动和结果联系起来。战略招聘取决于四个重要主题：资源基础理论（RBT; Barney＆Wright，1998），战略人力资源管理（SHRM; BE Becker＆Huselid，2006），人力资本（HC; Ployhart等， 2014）和分析水平（Mathieu＆Chen，2011）。基于资源的关于人力资源的观点将招聘与竞争优势联系起来，补充和建立大量的招聘研究，主要侧重于预测求职者和求职者的态度和行为（Yu＆Cable，2012）。

为了最大限度地提高招聘对战略执行和组织绩效的贡献，我们必须更好地理解如何将组织战略最好地转化为团队级别的招聘系统、政策和实践的过程，并最终转换为个人层级的招聘输出结果。这与战略人力资源管理是一致的，即通过将人力资源管理职能相互协调并与业务战略相协调，将人力资源管理（HRM）与总体战略计划相联系。在本文中，我们使用层次分析来探讨战略招聘如何与SHRM，RBT和HC重叠。我们证明招聘研究未能探索一些可以为持续竞争优势打开大门的关键途径，我们引入了一个战略招聘模型来描述业务战略转化为个人、团队和组织级招聘结果的过程，而不是广泛回顾以前的招聘研究。因此，我们没有对现有的招聘工作进行全面的审查；即使有许多的现有招聘研究工作都做得很好（例如，Breaugh，2013；Yuamp;Cable，2014）。相反，我们从重点地从过去15年来的研究中探索招聘的影响，重点是过去15年来的研究，以解释组织如何最终招募最符合其需求的人，以及谁能够执行业务战略。

我们引入的战略招聘模型有助于识别招聘文献中的差距，并通过使用多层次方法来突出招聘投入、流程和各层次内和跨层次的结果的一致性是人力资本和竞争优势的关键来源，从而产生新的研究方向。它还将重点转移到系统的角度，以便不孤立地考虑特定招聘输入和实践的影响。相反，任何招聘相关因素的潜在影响都是在一个复杂的组织系统中理解的。考虑到组织层次的影响，可以进一步增强我们对战略招聘的理解，更普遍地说，是战略人力资源管理。

以前的招聘研究缺乏什么？尽管取得了进展，但我们对战略招聘的了解远远低于我们应该了解的（Polyhartamp;amp;Kim，2014年）。沟壑等。（2014）发现只有4个单元格在15个单元格矩阵中被强填充，这些单元格矩阵是由输入级别（个人、工作、团队/业务部门、组织、外部组织）与结果级别（个人、团队/业务部门）交叉形成的。研究差距包括对宏观和中层面招聘实践如何与宏观和中层面结果联系不充分的理解，未能考虑到在招聘过程中寻找目标人才的重要作用（例如，主动确定招聘对象和在哪里寻找必要人才），缺乏对如何招聘的关注。各单位的招聘实践效果各不相同，缺乏对招聘实践与公司或团队中其他人力资源管理实践之间的联系的关注。

举个例子，许多研究已经研究了高性能工作实践和SHRM系统如何影响公司和业务部门的性能。专注于招聘（甚至更广泛地说是人员配备实践），我们发现很少有关于各级招聘实践、系统和结果的信息。这为我们的领域创造了挑战和机遇。为了解决这个空白，我们在图1中引入我们的模型作为一个理论框架，组织和解释与战略招聘密切相关的研究之间的联系。通过将战略招聘视为一个多层次的输入-过程-结果系统，该模型有助于描述战略招聘的核心要素，并说明如何通过识别不同组织水平中存在的杠杆来创建最佳支持企业、个人和团队绩效的招聘系统、政策和实践。

战略招聘

战略性招聘为HC（人力资本）的收购、开发和部署奠定了基础。HC指的是从人力资源中获得的一般和公司特定技能（Barneyamp;amp;Wright，1998年）。产生竞争优势的HC资源来自个人资源的复杂交互和模式，包括知识、技能和其他特征（Polyhart等人，2014年）。根据RBT，这些资源是可持续竞争优势的来源，因为产生HC的系统是有价值的、稀有的、不易模仿的、不可替代的（Barneyamp;amp;Wright；Polyhart等人）。同样，SHRM的观点表明，高绩效的工作实践和相关的人力资源管理系统产生了可持续的竞争优势形式（Huselid和Becker，2011年）。SHRM指的是“旨在使组织实现其目标的计划人力资源部署和活动的模式”（Wrightamp;amp;McMahan，1992:298）。我们引入的模型与SHRM文献中提出的招聘策略在执行招聘策略时必须在不同层次上进行类似的调整。

如果招聘不是战略性的，或者在实施过程中出现不足，那么绩效就会受到影响，不会有SHRM实践，也没有HC或可持续的竞争优势来源。在极端的情况下，不招聘和雇佣大量的具有适当能力的人员都有可能会导致一个组织的灭亡，而不管其业务战略如何。我们建议，招聘结果跨组织级别进行汇编，较高和较低级别的招聘结果动态地相互影响。

招聘符合Barney和Wright（1998）的五个RBT标准的话，可以给公司带来竞争优势（Taylor和Collins，2000年）。Koch和McGrath（1996）支持招聘会影响公司层面的结果的观点，他们发现那些为未来的劳动力需求做计划的公司和那些为公司岗位的工作找到合适人选而进行投资的公司具有更高的生产力。同样，分析招聘来源在产生高绩效申请人方面的有效性也发现与公司绩效正相关（Terpstra和Rozell，1993）。然而，总体而言，几乎没有组织层面的研究来检验招聘如何产生对于公司层面产生的影响结果，以及调查组织层面招聘策略决定因素的有限工作（Gully等人，2014年；Polyhartamp;amp;Kim，2014年）。

多层次视角

尽管一些研究已经讨论了各类招聘活动之间的联系，包括雇主品牌（Collinsamp;amp;Kanar，2014）、信息（Walkeramp;amp;Hinojosa，2014）和现实工作预览（RJPS；Landis，Earnest，amp;amp;Allen，2014；Phillips，1998）以及申请人反应（Hausknecht，2014）、组织层面，个人水平层面和企业绩效方面的申请意向等结果。（例如，TrpStrua和RoZeL，1993），招聘本身受到不同组织的不同的输入和过程的影响的事实却被普遍地忽略了。尽管Rynes和Barber（1990年）呼吁进行更多的研究，将分析水平从个人提升到企业，但很少有工作研究组织层面的投入和过程因素如何通过招聘影响企业层面的结果（Orlitzky，2007年），或跨层面的反馈循环如何影响招聘过程和结果。因为组织层面的政策、实践、系统和资源对团队和个人层面的招聘投入、流程和结果有着强烈的影响，所以这是一个需要填补的重要空白。

组织拥有由其子系统和过程组成的不同复杂度的系统，从而在一个系统中产生不同的水平层次（Klein、Dansereau和Hall，1994）。我们考虑与战略招聘有关的三个不同的组织层次。组织层次是分析的最高层次，是整个组织的必要条件。团队级别考虑部门和业务单位以及工作组和团队。尽管有可能进一步将这个中间层划分为其他子层，但这样做超出了我们的范围。我们将考虑的最低分析级别是个人级别，它由执行招聘策略并与个人求职者和申请人互动的个人招聘人员和招聘经理组成。我们的模型一般是基于反馈回路输入过程-结果动力学的思想。如图所示，每个组织级别都有一组独特的输入因素，它们影响该级别实施的招聘系统、政策和活动，进而影响各种招聘结果。

人力资源管理层次水平

企业必须首先定义战略执行所需要的是什么样的人才，然后再在组织层面上进行内部调整来改正招聘实践。理解调整还需要考虑分析级别，因为调整包括垂直方向的调整（跨级别对齐HRM实践）和水平方向的调整（一个级别内的HRM实践链接）。同样，战略研究人员正在将宏观战略与微观基础联系起来（Barneyamp;amp;Felin，2013年），而SHRM研究人员则呼吁跨宏观和微观划分进行研究，以更好地理解调整地意义与作用（Huselidamp;amp;Becker，2011年）和人力资本资源（Polyhart，2004年；Polyhart等人，2014年；Polyhartamp;amp;Moliterno，2011年）。战略通常意味着企业层面的影响，将战略、企业绩效和人力资源管理系统联系起来，从而对系统和实践有一个宏观的视角。然而，越来越多的人认识到战略和战略执行源于中水平（团队或业务单位）和微观水平（个人）效应（Barneyamp;amp;Felin，2013；Gully等人，2014；Polyhart，2004）。因此，战略执行可以作为跨微观、中微观和宏观层次的系统和过程集成覆盖（Huselidamp;amp;Becker，2011；Wrightamp;amp;Boswell，2002）。

从这一角度来看，将战略招聘视为将跨分析层级的招聘实践与特定组织的目标、战略和特征紧密结合在一起是很有用的。战略招聘是指分配资源，建立招聘制度和政策，参与符合公司及其团队战略目标的组织实践，并与组织其他部分或其他职能领域的人力资源管理实践相结合（Gully等人，2014年）。

这些实践和活动确定了适当的人才来源；使适合工作、组织和工作单位的应聘者注意到职位空缺；并影响高潜力个人是否选择申请职位空缺（Barber，1998年；Breaugh，2012年）。此外，战略招聘鼓励不合群的应聘者在招聘过程中自我选择，并影响最优秀的应聘者在延长工作机会之前考虑是否保持兴趣，以及是否接受延长工作机会（Allenamp;amp;Bryant，2013年）。最后，战略招聘增加了可用的人力资本，以实现战略执行，并产生积极的个人、业务部门和组织成果（Gully等人，2014年；Polyhartamp;amp;Kim，2014年）。

一般来说，人力资源管理实践，特别是招聘实践，可以在一个组织的各个层次内水平或者垂直方向选择进行调整或者不调整。Wright和McMahan（1992）讨论了垂直调整作为人力资源管理战略和实践与组织战略管理过程的连接。垂直调整确保所有人力资源管理战略和实践都加强了公司更广泛的战略方向。我们通过引入垂直战略招聘（垂直战略招聘）的概念，进一步将垂直调整的概念分解为特定的调整形式，垂直战略招聘是指跨组织级别的招聘输入因素、流程和结果的垂直调整。VSR与垂直调整的概念有关，但与之不同。垂直调整集中于整个人力资源管理系统及其与公司战略管理流程的连接，而垂直调整则集中于跨微观、中微观和宏观层次的招聘输入、实践和结果的调整。因此，VSR指的是招聘系统各子组成部分的一致性的调整。招聘是嵌套在一个更广泛的人力资源管理活动体系中的，所以招聘策略和实践应与其他人力资源管理策略和实践保持一致，并促进其执行。

举一个例子，我们希望人力资源管理实践必须与招聘实践相结合，这样才能相互加强。比如，公司级的培训策略应与所招聘人才的质量保持一致。如果新员工在被招聘和雇佣时不能被期望知道或能够做某些事情，那么必须将资源分配给培训，以补充通过招聘所针对的人才概况。在这个例子中，招聘人员和培训专家必须在更新技能的环境方面保持一致（Kozlowskiamp;Hults，1987）。这些动态是指人力资源管理系统所有组成部分的水平方向，包括招聘。相比之下，横向战略招聘（hsr）是指在给定水平内，将招聘输入因素、流程和结果进行协调。如果一个团队想要创新的产品，那么团队的目标和规范必须支持团队招聘信息，以吸引能够产生这些结果的成员。因此，横向战略招聘（hsr）不同于水平调整。

个人战略招聘氛围。我们认为，心理气候（Jonesamp;amp;James，1979）将招聘系统横向和纵向连接起来。我们将其称为战略招聘环境，或个人对团队和组织重要的招聘价值观、信念和行为的认知。当个别雇员以独特的方式解释招聘做法时，个人战略招聘环境感知结果的变化性会更大。当工作组或业务单位内的员工对招聘政策的实施以及团队战略招聘氛围的浓厚有共同看法或达成一致，并且一个组织内的人员对战略招聘环境达成一致意见的话，战略、系统、流程和实践就会在各单位和各单位内的人员中得到一致的实施。因此，战略招聘环境可以推动个人和单位

资料编号：[3105]