论文总字数：17182字

摘 要

随着经济的发展，虚拟团队不断被企业所接纳，近年来越来越多的学者研究虚拟团队的激励方式。本文首先回顾了虚拟团队及激励机制的理论。虚拟团队的理论回顾主要从虚拟团队的概念、特征和结构、内容分析三方面展开。激励机制的理论回顾主要从激励机制的定义、基础的激励理论、个人激励和团队激励及激励机制设计四个方面展开。接下来，本文分析了虚拟团队的需求特点及激励难点，并据此制定相应的激励机制。最后，本文结合薪酬和绩效、个人发展和团队关系，分别对虚拟团队的个人激励机制和团队激励机制进行优化分析。

关键词：虚拟团队 激励机制 团队激励机制

Research on Incentive Mechanism of Virtual Team

Abstract

With the development of economy, virtual teams are accepted by enterprises. More and more scholars have studied the incentive methods of virtual teams in recent years. This paper first reviews the theory of virtual teams and incentive mechanisms. The theoretical review of virtual teams is mainly based on the concepts, characteristics,structure and content analysis of virtual teams. The theoretical review of incentive mechanisms is mainly based on the definition of incentive mechanisms, basic incentive theories, individual incentives and team incentives and incentive mechanism designs. Next, this paper analyzes the demand characteristics and incentive difficulties of the virtual teams, and makes corresponding incentive mechanisms. Finally, with the analysis of compensation and performance,personal developments and team relationships,this paper optimizes personal incentive mechanisms and team incentive mechanisms.

Key Words: Virtual Team; Incentive Mechanism; Team Incentive Mechanism

目 录

摘 要 I

ABSTRACT II

第一章 虚拟团队的理论回顾 1

1.1 虚拟团队的概念 1

1.2 虚拟团队的特征 1

1.3 虚拟团队的分析 2

第二章 激励机制的理论回顾 3

2.1 激励机制的定义及作用 3

2.2 基本的激励理论 3

2.3 个人激励及团队激励 4

2.4 激励机制设计 5

第三章 虚拟团队的需求特点及激励难点 7

3.1 虚拟团队的需求特点 7

3.2 虚拟团队的激励难点 7

3.3 虚拟团队的激励机制 7

第四章 虚拟团队的个人激励机制优化 9

4.1 虚拟团队的个人激励机制框架 9

4.2 虚拟团队的个人激励机制优化设计 11

第五章 虚拟团队的团队激励机制优化 17

5.1 虚拟团队的团队激励机制框架 17

5.2 虚拟团队的团队激励机制优化设计 18

结语 21

参考文献 22

第一章 虚拟团队的理论回顾

1.1 虚拟团队的概念

“虚拟”（virtual）一词原用于计算机网络中，是指把一个实际存在的物体变为若干逻辑上的对应物，即通过借用系统外部共同的信息网络或信息通道达到提高信息存储量以及存储效率的一种方法^[1]。而斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是由为达成统一共识为目标的个体所组成的正式群体。团队成员之间相互协作、沟通，最后达成共识，从而完成预期的目标。因此虚拟团队是指通过统一分散在各地的成员的共识，协力完成团队目标的正式群体。同时虚拟团队在操作自由度和灵活性上拥有很大的空间。

虚拟团队最早出现在二战时期。当时的科技已经允许全球范围内的信息交互，从而诞生了一组受雇于法国的，且由不同国家研究人员组成的共同规划、智力共享的远程军事团队。由于战争的影响，该传统团队逐渐转变成了虚拟团队（Parnell，1993）。虚拟团队在战后被逐渐运用于商界（Smith，1972）^[2]。

在以经济为主导的现代社会，企业内部组织管理模式对企业经营状况起着决定性作用。直到二十世纪六十年代，当时管理者们的才渐渐发觉团队组织模式相对于其他管理模式的优势。Katzebach和Smith（1993）认为优秀的组织取决于是否拥有具备创造力的、半自治性的工作团队^[3]。而事实证明，那些运用出色的团队管理模式的企业大多能够在残酷的市场竞争中脱颖而出，并能继续发展壮大下去。

1.2 虚拟团队的特征

虚拟团队的团队成员分散，体现在办公位置、工作时间、团队以及内部文化形成四个维度上。其团队分散的程度和团队虚拟性呈现正相关。虚拟团队一般是由拥有共同目标和面对共同任务的成员组成的短期团队，其组织结构扁平化，并具备高灵活性、高动态性、边界模糊的特点。

1.3 虚拟团队的分析

近年来，团队成员高机动性且结构扁平化的虚拟团队逐渐成为快节奏市场下企业建立团队的一种新的选择^[4]。虚拟团队的核心优势是利用地理位置分散的团队成员间的互补性知识共享，形成思维的碰撞，有效解决非常规、复杂及创新性的问题。虚拟团队的特性正符合当代社会对于柔性高、成员分布广泛及复杂度高的团队的需求，因而虚拟团队正在成为一种现代企业组建团队的新趋势。

1.3.1当代虚拟团队的结构特点

虚拟团队的结构具备扁平化的特点。扁平化的组织结构机动性强，任务明确，相比垂直型的组织结构更具创造性。因而虚拟团队成员之间领导和被领导的关系并不是特别明显，使得团队所拥有的权利被下放到了每个团队成员身上，成员做出自己对应工作的决策，并为之负责。这让成员能够感受自己在主导工作，而不是工作在主导自己。

1.3.2虚拟团队的激励现状

由于研发型虚拟团队是虚拟团队中的一种典型存在，此处就以研发型虚拟团队作为例子，用以分析当代虚拟团队的激励现状。现今，如何提高研发团队组织创造力是促进我国粗放型生产向集约型生产的转变的重要问题。我国研发型虚拟团队的激励方式现多为传统激励模式。这些模式给予了研发人员工作环境上极大的自由度，同时管理上极少干预研发人员的工作内容，使他们的潜力得到极大程度的开发。传统激励模式能让拥有高度创造性和主动性群体的研发人员激发其工作积极性毋庸置疑，而近年来西方学者的一些研究给出了新的看法 ^[5]。他们认为增强研发人员技术创新能力并不局限于传统激励模式，设立明确的目标同样能够起到相同的激励作用。而且对研发人员采用任务导向式的激励方式，即使完成了部分的目标，研发人员依然能够很好地被激励，其创新能力也能够获得有效提升。

第二章 激励机制的理论回顾

2.1 激励机制的定义及作用

在经济学和组织行为学中，激励被广泛地认同为一种激发人的行为的心理过程^[6]。有效的激励是一种通过激发员工工作热情，提高员工工作效率，达成团队目标的手段。而激励机制是指通过合理的奖惩措施和适宜的工作环境，使员工能够在自己岗位上做到符合企业的预期甚至超过预期的效果，让企业在已经规划好的道路上行进和发展^[7]。威廉·詹姆斯（1892）曾通过研究发现，在缺乏科学有效的激励下，人的潜力只能发挥出20%~30%，而科学有效的激励能把另外70%~80%的潜力也激发出来^[8]。由此可知，与员工工作契合的激励机制在保证员工工作热情不退散的基础上，可以提升员工2~3倍的工作效率。

Porter（2011）认为激励机制可以使组织员工互相协作、互相制约，达到“1 1＞2”的协同效果^[9]。激励机制的运用有效增强员工对自身胜任力的关注和对组织的认同感，促进组织和员工的目标协同，提高组织贡献^[10]。同时激励机制有效敦促了团队成员的高效工作，并将团队成员的利益和团队的整体利益捆绑在一起，使得个人目标和团队目标相一致，减少机会主义行为，增强各方之间合作，实现团队利益的最大化^[11~12]。

2.2 基本的激励理论

2.2.1马斯洛的需要层次理论

根据马斯洛（1943）的需要层次理论，如果一个人的低级需要相对满足了，那么针对这个需要的激励动机就会处于弱势，追求更高级的需要就将成为驱动其行为的动力^[13]。而各阶级的需要并非独立，具有同时性，并且人在不同的心理阶段，其需要动机的构成和主要的动机都不同 ^[14]。针对不同阶段的需求，安排对应的激励机制，能够科学有效地激励虚拟团队，促进团队合作效率。

2.2.2赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格（1959）将影响企业中员工绩效的因素分为激励因素和保健因素两类。激励因素包括：成就、责任、工作本身、成长与发展、赏识、提升和地位。保健因素包括：人际关系、公司政策与管理监督、金钱和工作条件等。保健因素是人必不可缺的因素，满足员工对这些因素的需求，可保证员工不会因此产生不满，工作上也能保证基本的工作效率，却不能产生更进一步的积极效应。而激励因素恰恰可以激发员工工作的积极性，即使没能满足也不会使得员工产生负面情绪^[15]。

2.2.3亚当斯的薪酬公平理论

亚当斯（1967）提出，工资报酬的程度公平和过程公平影响着员工工作的积极性^[16]。对于企业来说，员工工资分配是衡量过各项值得出的结果，而对员工本人来说，他的工资收入的公平感是从他本身付出的劳动量和所得劳动报酬的比值与同类员工付出的劳动量和所得劳动报酬的比值相对比得到。一旦员工觉得他所付出的劳动量和所得报酬的比值低于市场平均值，会使员工产生一种不公平感，从而影响工作的积极性。员工会希望企业给出薪酬不公平的原因，并能消除这种不公平感。薪酬公平理论讨论的不是薪酬本身，而是公平的薪酬对员工工作态度和行为的影响、作用^[17]。

2.3 个人激励及团队激励

2.3.1个人激励的特点

个人激励具有针对性。企业中每个员工的个性、气质都不尽相同，使用普及性强的激励机制虽可以保证每个员工都能获得一定的激励效果，但代价是效果一般，个人激励可以有效弥补这类激励机制的缺点。Kwok等（2005）指出个体激励利于团队成员的个人成长，但同时也可能引起团队成员间的恶性竞争，造成消极影响，所以企业在使用个人激励时应按实际情况适当给出个人激励方案^[18]。

2.3.2团队激励的特点

团队激励是当前以团队方式存在的激励中的主流激励方式。团队激励一般结合了个人目标和团队目标，可有效保证激励机制实施过程中的目标统一，但团队员工也因此易于产生社会惰性，降低团队工作效率^[18]。

2.3.3虚拟团队中个人激励及团队激励的应用

单独研究个人激励或是团队激励不仅不能有效解决问题，还会导致新问题的产生。因此本文选择将个人激励和团队激励结合使用，对研究型虚拟团队的个人激励及团队激励分别进行优化。

2.4 激励机制设计

2.4.1激励机制设计的三个支点

表2-1 激励机制设计模型三个支点的含义

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