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共创价值体验：价值创造的下一个阶段的实践

作者：C. K. PRAHALAD 和VENKAT RAMASWAMY

期刊：JOURNAL OF INTERACTIVE MARKETING【SSCI期刊】

摘要：今天的消费者比以往任何时候有更多关于产品和服务选择，但他们的需求有时未得到完全满足。公司虽然拥有众多产品，但在市场上缺乏独特竞争优势。 经济效益增长和价值创造已经成为管理者的主要目标。在本文中，我们提出：价值的意义和价值创造的过程正在从以产品和企业为中心的视角迅速转变为个性化的消费者体验。 消息灵通的，有权力的和积极的消费者越来越多地参与到与公司共同创造价值的过程中。 企业和消费者之间的相互作用正在成为价值创造和价值提取的基础。 随着价值创造不断注重体验，市场正在成为消费者，消费群体和企业之间的对话和互动的论坛。 在这种互动中，获取，透明和对风险收益的把控是价值创造下一个实践的核心。

1. 背景介绍：

“市场”一词有两个两个不同的含义。一方面，它代表消费者的聚合。另一方面，企业是与消费者交易商品和服务的交易所。在这种观点中隐含的是一个关键假设，即企业可以自主地在设计产品，开发生产流程，制定营销信息以及控制销售渠道方面采取行动，很少或不受干扰或与消费者的互动。消费者只能在交易所进行交易。公司将消费者聚集在市场，以方便交换。然而传统市场的内涵正在受到消息灵通的、有能力和积极的消费者的挑战。消费者现在力求在业务系统的每个环节发挥影响力。消费者想与公司进行互动，从而“共同创造”价值（Prahalad＆Ramaswamy，2004）。消费者与公司互动的性质也不断变化

作为共同创造价值的基础，我们重新定义价值的意义和价值创造的过程。在这篇文章中，我们讨论了这个概念，市场正在发生变化，改变了消费者与企业之间关系的本质。

1. 传统体系中的：消费者，市场，企业和价值创造

在价值创造过程的传统观念中，消费者“在企业之外”。企业内部通过生产活动和外部市场发生价值创造。 “价值链”的概念体现了企业创造价值的单方面作用（波特，1980）。公司和消费者分别具有不同的生产和消费作用。在这个角度来看，市场作为交易所或者消费者的聚合，与价值创造过程是分离的（Kotler，2002）。它在价值创造中没有任何作用。其作用是价值交换和提取。定义为消费者聚合的市场是公司产品的“目标”。

不用说，传统观念的市场是以公司为中心的。价值创造的过程也是如此。因此，企业将客户关系管理概念化为瞄准和管理“正确”客户。公司重点关注经济价值提取。公司和客户之间的相互作用不被视为价值创造的源泉（Normann＆Ramirez，1994; Wikstrom，1996）。价值交换和提取是市场执行的主要功能，它与价值创造过程分离，市场是一个价值交换的地方，消费者必须被说服，使公司能够从交易中提取最多的价值。

消息灵通的、有权力的和活跃的消费者越来越积极地学习，他们也可以价值创造的过程中提取价值。消费者现在正在对行业的价值创造过程进行审视，分析和评估。

消费者与消费者的沟通与对话为消费者提供了原有信息来源替代品。他们并不完全依赖于公司的沟通。消费者可以根据自己对如何为他们创造价值的看法选择他们想要建立关系的公司。

酒店客房和航空预订的网上拍卖仅仅是这种日益增长的现象的一个例子。 eBay等业务的普及表明，拍卖越来越多地成为在线定价商品和服务的基础。从客户的角度来看，拍卖过程的优势在于，价格真正反映了客户在特定时间对所购商品和服务的效用。这不一定意味着价格较低，只有客户根据其需求而不是根据公司的生产成本支付。

随着客户越来越多的了解和越来越意识到他们的谈判影响力，更多的企业面对消费者时将面临隐性谈判的压力。上述提到的拍卖是谈判过程的一种方法。凭借从当今日益透明的商业环境中获得的知识，客户比以往更愿意与公司谈判价格和其他交易条款。我们正在走向一个阶段，其中价值是个人消费者和企业之间隐性谈判的结果。因此，例如，汽车制造商的价值创造是与数百万消费者进行个性化谈判的结果。

企业如果无法认识这一转变的代价可能很高。因为如果企业认为市场与价值创造过程分离，在公司价值链寻求价值，那么它只能从“价值链”活动中尽可能多降低成本。同时，全球化，放松管制，外包以及行业和技术的融合趋势使管理者难以在市场上为其产品获得独特竞争优势。产品和服务面临大规模商品化，企业当然不能逃避超级高效市场运作。但是，如果消费者看不到同质化产品和服务之间的任何区别。

这个困境的有解决方案吗？我们认为是这样。公司必须摆脱以企业为中心的过去观点，力图通过对消费者与公司之间的个性化交互的强烈关注与客户共同创造价值。此外，这样做将需要管理者摆脱以产品为中心的思考，重点关注客户共同创造的经验。我们需要挑战消费者和公司的传统，不同的角色，并考察生产和消费作用衔接的影响;或公司和消费者角色的融合。

1. 价值共创的体验是创造价值的基础

高质量的互动使个人客户能够与公司共同创造独特的体验是解锁新的竞争优势来源的关键。价值将由企业和消费者共同创造。

在传统的理论中，随着企业决定产品和服务，他们决定对客户有什么价值。在这个系统中，消费者在价值创造中几乎没有任何作用。在过去二十年里，管理者们尝试过一些方法来将公司所做的一些工作传递给消费者 - 无论是自助结帐（例如，自动取款机，超市自助结算），也有一小部分客户参与产品开发（例如工业客户帮助设计航空公司与波音公司合作所需的产品）。消费者会发现其中一些环节对自己是有益的。诸如迪斯尼和丽思卡尔顿等公司已经找到了有趣的方式来为消费者展示体验（Pine＆Gilmore，1999）。在消费者参与的所有变化中，从自我审视到参与各个阶段的体验，公司仍然负责整体经验的编排。但他们专注于消费者体验。这些公司一定程度的影响了体验的内涵。不过它们仍然是以产品为中心，以服务为中心，以公司为中心。只是重视了客户与公司产品的联系。

这个以企业为中心的世界观，在过去75年中不断有所改进，受到新的竞争对手的挑战——知情，有权力和积极性的消费者的关注。我们认为，联网的，积极的，知情的消费者（以及消费者社区），价值创造和差异化的机会与他们的期望和能力以及传统市场概念的约束力之间存在一个新的脱节。世界各地超过13亿部手机和电脑的普及正在创造无处不在的连接。例如，有超过7000万美国人访问过www.WebMD.com。仅仅有关“癌症”主题的就存在500多个聊天室。今天访问医生与十年前的质量上有所不同。患者想进行对话。他们想了解替代治疗方式的风险益处。他们可以获得比以往更多的信息，无论质量如何。消费者预期透明度。 “不要阻止，告诉我真相”，往往是这样的做法。医生可能不喜欢这个这需要时间。它暴露了他们和他们的专长的质量。很难隐藏权力。不过，现在医生有一个更好的病人。由于他或她理解和参与，患者更愿意遵守他们共同开发的治疗方式。

将自己从病人的角度看，这里有什么价值？是药物，医院，使用的设备，医生的专业知识吗？当然这些都是至关重要的。但是，一家医院与另一家医院有什么区别？一名医生与另一名医生有什么区别？对于病人来说，这是与医生合作考虑到他或她的特殊情况的治疗方式的经验。

患者A可能独自生活，发现难以遵循饮食习惯。她可能需要帮助。具有相同医疗状况的不同患者可能有

完全不同的情况或背景。他的经历可能取决于照顾他的孩子。他想放纵他的孩子在美国的仪式，必须把它放到小联盟游戏，而不会生病。传统的观点

医院及其产品医疗 - 尚未消失。相反，已经成为消费者独特价值基础的是他们的经验（这是背景）。这种经验的质量取决于客户（病人）与医生，顾问和其他人共同创建的参与性质。个人参与可以超越治疗方式到诊断，治疗，咨询和健康指标的过程。它可以因患者而异，并且取决于每个患者如何选择共同创造他或她拥有独特的体验。我们需要创建的是一个体验环境，个体患者（消费者）可以在其中创建自己独特的个性化体验。因此，产品可以商品化生产，但共同创造的体验是不可能的商品化生产的。

1. 建立相互作用的模块：对话，访问，风险利益和透明度

让我们看看发生了什么变化。我们如何建立共同创造价值的制度？首先，我们必须从企业和消费者之间的互动关系开始，促进共同创作的经验。对话框，访问权，风险利益和透明度（DART）正在成为消费者与企业之间互动的基础（见图2）。消费者与公司互动的这些组成部分挑战了传统上对标签法律，披露风险（如吸烟或转基因植物），财务报表透明度以及与消费者和社区的开放获取和对话的强势职位。

对话是共同创作过程中的重要元素。市场可以被视为客户和公司之间的一组对话（Levine，Locke，Searls，＆Weinberger，2001）。对话意味着交互性，深度参与，以及双方采取行动的能力和意愿。很难设想两个不平等伙伴之间的对话。所以，为了积极的对话和开发共享的解决方案，企业和消费者必须成为平等和联合的问题解决者。对话框必须围绕消费者和企业感兴趣的问题，并且必须明确界定参与规则。例如，买家和卖家在eBay上进行对话。在任何时间点，参与规则正在演变而清晰。

但如果消费者对信息的访问和透明度不够，则对话就很难。公司传统上受益于利用消费者与个人消费者之间的信息不对称。由于无处不在的连接性，个人消费者有可能获得与其他消费者以及公司所需的信息。访问和透明度对于有一个有意义的对话是至关重要的。

更重要的是，对话。访问和透明度可以导致消费者对行动和决策过程的风险收益进行明确的评估。应该我换药吗？有什么风险？而不是依靠医生 - 专家 - 病人有工具和支持结构来帮助，做出这一决定 - 不在某些通用风险类别，而是“对我而言” - 具有医疗条件，生活方式或社会义务。这是对风险收益的个性化理解。

病人 - 医生互动的情况并不孤立。我们认为，将拥抱个性化共同创作经验的概念作为独特价值来源的企业，价值创造的机会显着增强。个性化共同创作经验与“客户作为创新者”的概念不同。像通用电气塑料公司这样的公司的客户承担着为特定应用开发定制树脂的任务。通过提供工具和化合物库，GE转移

努力和风险（Thomke＆von Hippel，2002）。当过程运作良好时，双方均受益。 GE可以节省开发时间并降低风险，同时客户可以更快速，准确地获得所需的内容。但是，只要这个过程保持中心，以产品为中心，它最多只能是当前主导逻辑的变种。

这同样适用于传统的产品或服务定制方法。从传统的以企业为中心的价值创造观点出发，管理者专注于以低成本为单一客户提供产品和服务。这一过程导致了大规模定制，将“质量”（大规模生产和营销，因此成本较低）的优点与“定制”（定向为单一客户）。对产品功能开发的关注导致消费者增加产品选择。例如，在网络上，消费者可以通过从功能菜单中进行选择来定制从名片和电脑到家庭抵押和花卉布置的产品和服务。但这样的定制倾向于适应公司的供应链，而不是消费者的独特欲望和偏好。

个性化共同创造经验意味着促进个性化的互动和体验结果。它不仅涉及公司的单选菜单。个性化的共同创作经验反映了个人选择与企业促进的体验环境进行互动。我们建议一个完全不同的过程 - 一个涉及个人消费者的行为 - 商业领袖必须面对的广泛挑战（Prahalad＆Ramaswamy，2003）。

一旦我们抛弃了以“以企业为中心”的价值创造观，并接受“共同创造”的观点，这种转变的证据在各行各业都可见。例如，如果没有与消费者积极共同创作，视频游戏就不可能存在。另一方面，像John Deere这样的传统公司正在建立广泛的网络，使农民能够分享他们的经验，与公司进行对话，并提高他们的生产力。通用汽车的OnStar网络就是另一个例子。该制度有可能允许个人建造他们自己的体验。通用汽车提供平台。作为个人，我可以决定向餐馆寻求建议，或者要求他们提醒我，以了解新闻或进度

我最喜欢的足球队这些都是可能的。个人建立自己的经验。Ebay和亚马逊是这一趋势的进一步例子 - 既促进了个性化体验的过程，既涉及社区，也促进了对话。

从以企业为中心的观点转变为共同观点并不是传统体系的微小变化。注意什么共同创作不是。既不是向客户转移或外包活动，也不是定制产品和服务。

也不是围绕公司各种产品的客户活动的各个阶段（例如，La Salle＆Britton，2002; Peppers＆Rodgers，1993; Schmitt，1999; Seybold，1998）。这种公司与客户的互动不再满足大多数消费者的需求。我们所描述的变化更为重要。它涉及通过个性化互动共同创造价值，这取决于每个人如何与公司进行互动。共同创造把消费者与公司的互动关系作为价值创造的基础。因为系统中任何地方都可以有多个交互点（包括传统的点与点之间的交换），这个新框架意味着消费者与公司之间的所有交互都是创造价值的关键。由于没有人可以预测消费者在任何时间点的经验，公司的任务就是创新一个健壮的体验环境（Prahalad＆Ramaswamy，2003）。因此，我们对价值共同创造的观点挑战了市场的概念：从产品和服务的交换到产品和消费者聚合。传统经济学侧重于公司与消费者之间的产品和服务交流，将企业和消费者的价值提取作为互动的核心。在共同创造的观点，公司与消费者之间的所有互动点都是价值创造和提取的机会。

共同创意的观点也将挑战市场作为消费者对公司可以提供的一个聚合。 在新的价值共同创造空间中，业务经理至少部分控制经验环境及其建立的网络，以促进共同创作的经验。 但是他们无法控制个人如何共同构建他们的经验。 因此，联合创作迫使我们摆脱作为消费者聚集的市场观察，并将其作为公司产品的目标。 开发了市场研究，包

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