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社交智力

许多领导力研究学者认为，领导者需要许多诸如同情心、激励能力和沟通能力等重要的个人能力，除此之外还应该拥有认知能力。而人们往往会很少关注这样一种能力，那就是需要领导者通过充分理解社交规定后将以上能力进行合理运用的能力。加上对社交环境的认知，这种能力已经和社交智力联系在一起了。

社交智力被定义为一种“用来跟其他个体进行区分，特别是在方法、气质、激励和目的等方面的区分”能力（Gardner，1985，p.239），也看成是一种“驱动他人和自身的感受和情感，去描述他们并使用这些信息去引导他人的想法和行为”的能力（Saloveyamp;Mayer，1990，p.189）。Sternberg（1985）增加了一个重要的补充，他认为社交智力可以让理解能力和作用在他人的理解力上产生共情。这是一种在伴随着不确定性情况下能够在适当的时间采取适当的措施行为，这也就限制了管理的智慧发挥。

理解了利益相关人的情感之后可以帮助领导者决定采取哪种战略有效，或者换句话说，就是如何让战略表达出来和传达出去。

社交智力是在人际交往领域中一个能够识别的重要因素。但是它无法在非人际交互关系中起作用。费德勒（1995）在认知资源理论上的指出了经验的重要性，而相反的认为智力仅仅在非人际交互方面的识别力中提供一个无足轻重的影响因子。这是在经验中获取到的对环境的一种认知，这种认知使得人们对他或她的设定有更高的关注。

前人的研究表明了人在智力和社交智力上的会表现出差异。Rosnow，Skleder，Jaeger和Rind（1994）认为在人际关系（社交智力）、逻辑能力（IQ）和其他传统的智力测试并没有明显的联系。同样的，Sternberg和他的同事们认为有效领导在工作中能够快速同化（非艺术性）信息，而这种能力与传统的智力测试（一个关于智力测试和对立意见的讨论，详见Herrnsteinamp;Murray，1994）没有多大的关系。这个研究为检测从认知能力脱离出来的社交智力的想法提供了支持。

社交智力的关键组成部分之一是能够对自我情感和他人情感进行区分的能力。 这是有效领导的关键组成部分，因为在决策的过程、解决方案的实施、组织的进步和新出现的社会问题等方面上都带有情感因素。 其实大多数在生活中经历的情感是在社交关系的影响下被诱发出来的，人们可以主动操纵情绪来提高组织的效率。（Averill，1982; Clark，Pataki，＆Carver，1996; de Rivera，1984; Scherer，Wallbottamp;Summerfield，1986; Schwartz＆Shaver，1987）。

社交智力促使领导者能够使用和提高社交能力。（Brass，1996; Coleman，1988），管理领导成员交易交流（Graen＆Scandura，1987; Scandura＆Lankau，1996）和其他类型的社交交流（Blau，1974; Hollander，1979，1970），发现现有社会结构中的空白（Burt，1992），发展战略以填补它们（Sayles，1993; Sayles＆Stewart，1995）和在成人社会交往中运用适当的情感表达（Clark，Pataki，＆Carver，1996）。

有效的社交智力促使领导者评估一个对他们自身有用的社会资本。当领导者被视作为社会环境中的性格和架构形成功能时，社会资本对领导者来说具有潜在的影响或者是持续上升的认知（Brass＆Krackhardt，1999），它允许领导者建立和执行制度规范，实现信任和声誉，以及完成具体目标。

要理解这种裙带关系资源是如何影响他人去实现操作上不可能解决的问题，以及抓住这一类问题，比如这些出于人们的某种目的而被创造出来的关系，是如何使领导者们利用社会背景来准确评估社会资本的。有效使用特质信用（Hollander，1979；Yukl，1994）、其他社会资源交换、义务和取决于对社会条件的综合理解的期望(Dienesch amp; Liden, 1986)。

社交智力进一步引导领导者采取合适的情感来表达。Clark，Pataki和Carver（1996）在他们的研究综述中表明三种情绪：幸福，悲伤和愤怒，这些在社会环境中出于崇拜，恳求，恐吓和自我促进等目的而产生出的情感。他们发现，由于可预测的社会反应而产生的情绪可以用来实现社会目的。 当知道了其他人会信任领导的表达或抑制某些情绪时，就能够预测可能出现的社会反应来掌握社会整合的情况。这种知识存在于领导者的综合社会知识结构中。

将吸收能力，转化能力和管理智慧整合而成的新的突出领导力理论

上述评论表明认知程度、行为的复杂性和社交智力形成了吸收能力，变革能力和管理智慧的基础。如Zaccaro et al（1991）认为，有效的领导要求领导者有“编码知识结构”，“知识结构——具有有效的社会知觉，形成领导者的社会基础组织能力”（第323页）。图1显示了认知复杂性，行为复杂性和社交智力三者是如何形成吸收能力，变革能力和管理智慧的基础，转变为对领导力和组织效率的影响。图1进一步表明，愿景，魅力和变革型领导功能作为缓和变量，在认知复杂性，行为复杂性和社会智力中对吸收能力，变革能力和管理智慧具有调节作用。在本文的其余部分，我们简要探讨了图1中显示的关系。我们不是讨论所有可能的链接，而是将出现的理论和新的理论组合在一起。下面我们制定了三个具有主要效果的命题和是三个具有慢化效应的命题。

在公司战略高层的领导者需要对组织运行的环境有一个坚实的理解（Osborn，Hunt，Jauch，1980）。包括了技术进步正在组织自己的行业以及其他行业。从而，领导者不仅需要确保他们公司的产品不断改进质量并继续满足客户的期望，还需要了解相关（甚至不相关）领域的技术进步事如何影响他们的组织。例如，大学校长不仅需要确保他们的教师研究和教授当前的主题，还需要了解互联网和无线技术的影响如何影响大学的竞争格局，运用更少的教育成本，客户需求和组织有效性。

战略领导者还需要了解社会政治，经济和技术因素变化所带来的影响。虽然所有政治都是地方性的，但战略性领导人越来越需要关注全球性的政策问题，避免其中的盲点为评估新的竞争格局而使其组织面临风险。但是在他们评估这些较大的环境因素时，许多成败将取决于战略领导者所属的行业类型和组织类型。

例如，在寻求人力资本时，美国高科技公司的领导者越来越多地在全球范围内招聘，同时寻找新的机会来扩大他们的市场范围。进入中国市场的组织不仅需要关注经济问题，而且必须同样密切关注北京的政治领导人政策。美国的主要制药领域公司有时可能会抱怨美国食品和药物管理局（FDA）。 他们也意识到，他们已经建立了处理药品专利申请的架构来满足FDA的要求，也为任何考虑进入制药市场的人提供重要的进入壁垒，这将影响他们的竞争地位。 因此，关注社会政治因素与关注生物技术的前沿革命同样重要。

当领导者能够更好地了解他们和他们公司的系统时，他们也将看到更多的机会去为他们的公司学习和思考新的方向。当他们想起他们公司的新方向时，他们对环境的了解程度也更加深刻，他们也更有可能为他们的公司制定出灵感愿景。 因此，我们建议：

命题6：对环境和语境关系（即，具有认知复杂性）有广泛理解的领导也比对这些有限了解的领导者具有更大的吸收能力。

即使在认知复杂性是重要的时候，领导者也需要这样一种能力，即刻画出在广泛的行为组合上用许多不同的方式传达类似的消息，使对许多不同的利益相关者有意义。在与Wall的对话中表明，战略领导者可能需要强调回报、投资和其他财务指标。然而，这些领导人与消费者倡导团体的对话，可能需要强调质量，价格和安全。然而，在与政府代表的对话中，这些领导人可能需要传达有利的立法的需要以及法规。最后，在与工会的谈话中，他们可能需要强调生产力和合作。

例如，最近的普利司通/火石总统的动乱，使他不得不同时处理美国国会，福特汽车公司，客户，法律界，媒体和工会之间的关系。每一个这些互动，领导者将不得不改变他们颁布的程度或反应，合作或主导，行动友好或敌对，等等。通过与董事会的互动和与各种各样利益相关者的对话，战略领导者可以提高外部环境变化的可预测性，减少利益相关者的破坏性行动的事件（例如罢工，抵制，坏消息，阻碍规定）（Harrison＆St. John，1996）。哈里森和圣约翰（1966）提出了战略领导者可以参与的各种各样的合作战术，这将提高组织的灵活性。

我们看到，组织的战略领导者的行为复杂性往往增加组织的变革能力。行为复杂性增加了改变的能力，因为组织的利益相关者会倾向于更愿意在变革努力中合作。利益相关者将更愿意作出改变，因为领导人花了时间得到他们通过将提议的变更与其利益联系起来参与变革过程。一旦这种改变的能力增加，真正的组织转型可以发生。因此，我们提出以下建议：

命题7：行为更复杂的领导者也会比有限行为复杂性的领导者酷游更大的变革能力

以上几点也说明领导者对他们的环境的社会理解如何影响战略领导人的行为。战略领导者建立他们的社交智力通过与利益相关者的互动。在这些相互作用中，战略领导者探索组织环境的长期变化。也就是说，战略领导者不仅仅关注与利益相关者的互动减少组织目前面临的不确定性的目的。

行政领导人与董事会，政府官员，养老基金，共同基金等利益相关者具有互惠依赖关系，公共利益团体，工会，贸易协会和慈善组织。虽然大多数这些利益相关者不具有相同董事会的正式权威，他们可以对战略领导及其行为施加重大影响。工会可以使用他们的成员向执行者施加压力，迫使领导增加工资，福利和非财政奖励。养老金而互惠基金又可以迫使行政领导不服从工会的要求，而是使组织“更精简”。为了能够有效地处理这种广泛的利益相关者及其之间的依赖关系，战略领导者需要真正了解他们的组织能够处理什么和他们能做什么。

战略领导人还探讨公共利益集团的长期议程，政治领导人，消费者倡导团体以及在自己的相关行业上制定其他战略计划。通过彻底检查这些议程，他们可以发展他们的战略的一部分拐点（Burgelman＆Grove，1996）。 例如，汽车工业密切关注环境组织和州立法机构的行动，加利福尼亚州预计未来汽车排放和燃油效率的法规。战略领导者在汽车行业也可能也紧随其后，最近在日本举行的关于全球变暖的国际会议，在不久的将来将会不影响汽车销售，它的确提供战略领导洞察国际政治领导人的思想，他们可以开始在10-20年计划中纳入会议的一些成果。

通过探索各种利益相关者的长期议程，战略领导者可以建立他们的社交智力和他们的战略感拐点。例如，高度社交智力的战略领导人理解，环境利益集团不仅会对其组织施加压力以改善他们的防止污染活动，但这些团体将同时施压政治家采取立场，敦促选民呼吁他们的政治代表，并试图说服他们的分销商和买家去别的地方。这个理解网络的社会关系和潜在的情感反应往往会导致战略领导积极寻求社区的投入，组织关于设施的建立和运行或环境利益集团的污染问题。以这种方式战略领导人不只表现出对这些群体的关注的敏感性，也增加了他们组织的价值以及开始反映利益集团的价值的可能性。

一旦战略领导者的社交智力增加，我们预计领导的管理智慧也会随之增加。也就是说，对社会和情感问题具有高度认知的领导者将会引导出更多的情报和双赢战略的解决方案。通过探索和提高他们在其组织环境的利益相关者中对社会关系的理解，行政领导者增强了他们选择相关利益相关者的机会，为战略拐点形成更加知情的感觉，并大大提高对他们组织运作系统的认知度。 因此，我们建议：

命题8：社会智力高的领导者也比拥有有限社会智力的领导者更有管理智慧。

虽然我们强调认知的复杂性与吸收能力，行为复杂性与变革能力，以及社会智力与管理智慧，它们之间的关系，但是其他可能的关联也是存在的。以上三个命题意在强调新理论和战略领导关系的三个核心特点。我们现在转向新理论对上述提出的命题的影响。再次，我们提供三个调节效果命题，同时有效提出更多可以充分实现的建议。

调节作用

通过我们的模型表明，认知复杂性、社交智力和行为复杂性与吸收能力、变革能力和管理智慧具有积极的联系。这些联系将会加强这样一种效果，那就是领导者将会具有更加清晰的眼界、魅力和变革能力。因此，我们相信，眼界、魅力和变革能力对吸收能力、变革能力和管理智慧虽然没有直接的影响，但是却具有调节作用。

我们发现具有认知复杂性的战略领导者比这些有限认知的领导者具有更高的吸收能力。在某种程度上也表明了这些领导人具有一个更加清晰的愿景，他们希望他们的组织跟随自己的方向，吸收能力将具有更大的聚焦。也就是说，战略领导人看他们组织的环境的变化，然后检查那些在他们的愿景的背景下的变化。清晰的视野使他们更清楚这些变化将如何影响组织的未来。因此，我们建议：

命题9：具有高认知复杂性和清晰的愿景的战略领导者，将比虽然具有高认知复杂性，但没有清晰愿景的领导者具有更大的吸收能力。

战略领导者可以调动这些与他们互动的人（即，行为上复杂的领导者）从而改变他们的行为，也有更大的可能性获得改变他们做事情的方式。另外，具有变革型的领导素质战略领导者会更有可能改变人们的行为。也就是说，战略领导者可以在智力上刺激周围的人，显示个人的谨慎和灵感（Bass，1985），将更有可能让人们尝试新的东西。因此，我们建议：

命题10：具有高行为复杂性和变革型领导素质的战略领导者，比这些虽然具有高行为复杂性但不具有变革型领导素质的领导者，具有有更大的变革能力。

能够了解相关利益相关者的愿望、动机和价值观（社交智力）的领导者，以及这些在Kairotic时刻能够采取行动的领导者，将在正确的时间采取正确的行动时具有管理智慧（Kairos＆

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