外文文献
1.Performance appraisals - purpose and how to make it easier
Performance appraisals are essential for the effective management and evaluation of staff. Appraisals help develop individuals, improve organizational performance, and feed into business planning. Formal performance appraisals are generally conducted annually for all staff in the organization. His or her line manager appraises each staff member. Directors are appraised by the CEO, who is appraised by the chairman or company owners, depending on the size and structure of the organization.
Annual performance appraisals enable management and monitoring of standards, agreeing expectations and objectives, and delegation of responsibilities and tasks. Staff performance appraisals also establish individual training needs and enable organizational training needs analysis and planning.
Performance appraisals also typically feed into organizational annual pay and grading reviews, which commonly also coincide with the business planning for the next trading year.
Performance appraisals generally review each individuals performance against objectives and standards for the trading year, agreed at the previous appraisal meeting. Performance appraisals are also essential for career and succession planning - for individuals, crucial jobs, and for the organization as a whole.
Performance appraisals are important for staff motivation, attitude and behavior development, communicating and aligning individual and organizational aims, and fostering positive relationships between management and staff.
Performance appraisals provide a formal, recorded, regular review of an individuals performance, and a plan for future development.
Job performance appraisals - in whatever form they take - are therefore vital for managing the performance of people and organizations.
Managers and appraises commonly dislike appraisals and try to avoid them. To these people the appraisal is daunting and time-consuming. The process is seen as a difficult administrative chore and emotionally challenging. The annual appraisal is maybe the only time since last year that the two people have sat down together for a meaningful one-to-one discussion. No wonder then that appraisals are stressful - which then defeats the whole purpose.
Appraisals are much easier, and especially more relaxed, if the boss meets each of the team members individually and regularly for one-to-one discussion throughout the year.
Meaningful regular discussion about work, career, aims, progress, development, hopes and dreams, life, the universe, the TV, common interests, etc., whatever, makes appraisals so much easier because people then know and trust each other - which reduces all the stress and the uncertainty.
Put off discussions and of course they loom very large. So dont wait for the annual appraisal to sit down and talk. The boss or the appraises can instigate this.
If you are an employee with a shy boss, then take the lead. If you are a boss who rarely sits down and talks with people - or whose people are not used to talking with their boss - then set about relaxing the atmosphere and improving relationships. Appraisals (and work) all tend to be easier when people communicate well and know each other.
So sit down together and talk as often as you can, and then when the actual formal appraisals are due everyone will find the whole process to be far more natural, quick, and easy - and a lot more productive too.
2.Appraisals, social responsibility and whole-person development
There is increasingly a need for performance appraisals of staff and especially managers, directors and CEOs, to include accountabilities relating to corporate responsibility, represented by various converging corporate responsibility concepts including: the “Triple Bottom Line”; corporate social responsibility (CSR); Sustainability; corporate integrity and ethics; Fair Trade, etc. The organization must decide the extent to which these accountabilities are reflected in job responsibilities, which would then naturally feature accordingly in performance appraisals. More about this aspect of responsibility is in the directorsrsquo; job descriptions section.
Significantly also, while this appraisal outline is necessarily a formal structure this does not mean that the development discussed with the appraises must be formal and constrained. In fact the opposite applies. Appraisals must address “whole person” development - not just job skills or the skills required for the next promotion.
Appraisals must not discriminate against anyone on the grounds of age, gender, sexual orientation, race, religion, disability, etc.
The UK Employment Equality (Age) Regulations 2006, (consistent with Europe), effective from 1st October 2006, make it particularly important to avoid any comments, judgments, suggestions, questions or decisions which might be perceived by the appraises to be based on age. This means people who are young as well as old. Age, along with other characteristics stated above, is not a lawful basis for assessing and managing people, unless proper objective justification can be proven. See the Age Diversity information.
When designing or planning and conducting appraisals, seek to help the whole-person to grow in whatever direction they want, not just to identify obviously relevant work skills training. Increasingly, the best employers recognize that growing the whole person promotes positive attitudes, advancement, motivation, and also develops lots of new skills that can be surprisingly relevant to working productively and effectively in any sort of organization.
Developing the whole-person is also an important aspect of modern corporate responsibility, and separately (if you needed a purely business-driven incentive for adopting these principles), whole-person development is a crucial adv

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外文文献译文
考绩考核的用途和如何使其易于实现

本文将定义并概述绩效管理和考核，It它将start by evaluating what form of performance is evaluated, then develop links通过评估以何种形式考核绩效，发展不同to the development of different performance traditions (Psychological tradition,绩效模型之间的联系（心理传统，Managementby Objectives,Motivation andDevelopment).It will outlinethe historical目标管理，动机和发展等）。它将列举绩效管理的发展历史development of performance management then evaluate high performance，然后使用绩效考核来评估高绩效strategies using performance appraisal.策略。It will evaluate the continuing issue of它将评估关于测量和评估引起主观性和绩效评估的伦理困境等持续问题。

关键的问题是考核的目的是什么以及在企业实务中怎样才能有效研究和实践？考核的目的需要被清晰的界定。首先是他们的目的，Randell 强调他们是一个个人业绩与工作行为或具体标准的系统考核。评议往往采取一种面谈的形式，通常每年，按固定格式标准进行。这样的考核在未决的主要目标，为绩效提供反馈给直接领导。质量反馈的三个关键问题：

1.做出的绩效考核意见是什么以及如何做出

2.为什么和如何讨论？

3.什么决定工作绩效的水平

据某种思想认为，这些过程不能有效的执行除非直接领导提供的反馈是有人际访谈技巧的，来把绩效反馈给被考核人。这已被定义为“布拉德福德法”的一个高度优先的地方考核技能发展 。这个方法定义了包含、发展、激励和评估的联系。

绩效反馈的历史发展由一系列的方法发展而成。of approaches.Formal observationofindividualwork performancewasreportedin正式的个人工作表现观察报告起源于19世纪初 Robert Owensrsquo;s在苏格兰新拉纳克工厂欧文挂着着色木头的机器设备，以指示每个院长的评估前一天的行为（白色为优，黄，蓝色和黑色则表现欠佳）。

20世纪由泰罗和他的测量表现和科学管理运动所引导。20世纪30年代发现的使用图形和使用反馈考核尺度表现个性特征和表现的途径，以及混合标准的表现，这个常被用来招募和识别员工。在选择领域的management potentialinthe fieldofselection.管理潜力，后来的发展来防止再成为强制选择规模，迫使发达国家一个中等规模的5级判断，以避免关键的增长.考核还包括叙事声明和支持评级的评论。In the 1940s Behavioural Methods were developed.

在20世纪40年代,行为方法产生。 Theseincluded Behavioural这些行为包括锚量表（BARS），行为观察量表（BOS），行为考核量表（BES），关键事件，工作模拟。Allthese所有这些判别用来确定绩效具体问题的具体标准，如客户服务和考核因素，等级分类如优良，平均或需要改善或差。这些等级被评估人员分配数值并添加到一个声明或评论的叙事评论中。它还将引导确定任何潜在的训练需要，更重要的是要确定在未来上级管理的监督和管理潜力的职业人才。1945年报发展成注重成果的办法，领导了目标管理发展（MBO）。这提供了具体的目标和要达到具体框架，比如特定的销售，盈利能力，并与以前的表现反馈截止日期。申请的截止日期可能需要改变，并形成员工的具体绩效排名。它还提供了比较业绩排名分布和成对比较的绩效排名和设置以及要实现目标。

在20世纪60年代，对自我考核发展的讨论对于被评估人引起了具体的时间与机会，以评估他们的绩效通过讨论和访问发展为在面谈中讨论的一系列主题的交流。直到这个时期考核的成功是依赖于面试者的技巧。

20世纪90年代，In the 1990s the development of360度考核发展了更广泛的范围的信息来源，反馈不再依赖于管理者与下属权力关系，而是要包括各级群体对各级管理人员的表现的绩效考核与反馈。考核访谈最终发展于20世纪90年代，伴随着对于绩效与财务上的奖励挂钩的强调，将在下文进行讨论。
本文将在研究绩效考核最近的一些趋势之前，探讨企业如何衡量业绩。This chapter will evaluate the historical development of performance appraisal。。。。。。本章将从目标管理角度估绩效考核的历史发展，from management by objectives (MBO) literature before evaluating the debates讨论between linkages between performance management and apprais绩效管理和评估之间的联系。

绩效管理发展中的个人业绩与企业组织相联系，以提高组织承诺的成果的实现性，审慎评估以增加工作满意度。它将进一步研究文献的跨领域的效率和有效性议题在北美和英国的证据，以评估个人和组织绩效的人力资源开发和考核贡献。

绩效考核根本上是对职员有效的管理和评估。评估帮助开发个体, 改进组织表现, 并投入业务规划。正式的绩效考核,一般每年组织一次全体工作人员的考核。他们的直线经理估价各个职员。董事考核首席执行官,鉴定委员会主席或公司所有人,根据公司的规模和组织结构。
年度绩效考核,能规定管理和监测标准,同意期望和目标,代表团的职责和任务。人员的业绩考核,建立个人培训需求,并对组织的培训需求进行分析及规划。
绩效考核也典型地对组织每年薪水和分级的回顾，通常也刚好与下一年的贸易计划一致。
绩效考核一般审查在营运一年里，每一个人在上年定下的业绩目标和标准。绩效考核也是十分必要的关系到个人的职业生涯规划,更重要的工作,和整个组织。绩效考核的重要性是为员工的激励、态度和行为的发展,沟通和协调了个人和组织的目标,培养积极的关系管理和工作人员。
绩效考核提供了正式的记录,定期检验个人的业绩,以及未来发展的规划。
工作绩效考核，无论其采取何种形式，因此,关键是管理业绩的人组织。
经理和评估者普遍厌恶评估,尽量避免评估。 对这些人来讲评价是一项艰巨而费时。评估过程被他们看成是一项困难的行政工作和情绪的挑战。年度考核也许是唯一的一次,去年以来,两个人坐在一起一对一地对一个有意义的评估进行讨论。难怪评比是有压力的,这便违背了考核的目的。
如果老板满足每个员工单独和定期作一对一的讨论,贯穿全年，评比则容易得多,尤其是较为宽松。有意义的定期讨论工作、职业目标、进步、发展的希望和梦想、生命和宇宙、电视台、共同利益等等。不管什么，考核变得容易了,因为人们相互了解和信任,这样可以减少全部的压力和不确定性。
暂缓讨论的话，问题当然也就显得非常大。所以不要等到年度考核才坐下来谈，老板或评估者可以煽动。 如果你是一个害羞的老板带领下的员工,那就请你带个头。如果您是一个很少坐下和人谈话的上司，或员工不习惯于与他们的上司谈话。那么要设置放松的气氛和改进关系。评估(工作),当人们良好的沟通和相互了解，一切都变得容易。
所以大家坐下来一起谈,因为这往往是你可以做的,然后当实际正式考绩时候，大家会发现整个过程要来得自然,快速,容易,有很多更富有成效。
2、考核过程中社会责任感和全人发展
有越来越需要考绩人员,尤其是经理,主任,把责任与企业责任,代表会聚各种企业责任概念,包括：“三重底线”、企业社会责任(CSR)、可持续性、企业诚信和道德、公平贸易等的组织必须决定在多大程度上把这些责任体现在岗位职责,进而相应地自然地反映在成绩评价的程度,因此在更多有关考绩这方面的责任是在主任的工作说明部分。
也明显,虽然这个评价纲要必然是一种正式的结构,这并不等于说,发展与评估必须是正式和制约。事实上刚好相反，考核必须正视的“全人”的发展,不只是工作技能或所需的技能,为今后推广。
考核不应歧视任何人的年龄,性别,性倾向,种族,宗教和残疾等。英国就业平等(年龄)条例2006(符合欧洲),自2006年10月1日,使其特别重要的是要避免任何评论,判断,意见问题或决定,可能会被认为受评是基于年龄。这意味着年轻人和老年人。年龄,随着其他特征上面,不是一个合法的基础上进行评估和管理的人,除非有适当的“客观理由”可以证明。看到年龄多样化信息。
在设计或规划,并进行考核,寻求帮助的全人的成长,在什么方向发展,他们要的是什么,不仅仅是为了查明明显相关的工作技能培训。越来越多的最佳雇主了解到,越来越多的“全人”和积极的态度,进步的动力,并培养出许多新的技能,能够出现相关工作成效,有效地参与任何形式安全的组织.
发展全人教育也是一个重要方面,现代公司的责任,而分开(如果你需要一个纯粹的商业导向,鼓励采用这些原则)全人的发展是一个关键的优势,在就业市场,其中所有雇主竞争,以吸引最好的新兵,并保留最好的员工。
因此,在评议过程中,有创造性和想象力的讨论,发现和确定的全人的发展,人们会对此回应,除了一般的职业技能设定,并把这种发展纳入考核过程。马思50年前就承认这了。
如果你是雇员，而你的雇主尚未拥抱甚至认同这些理念,他们是帮你自己的评价,并建议他们看看这些想法。或者,何况它在你离开面试前参加了一个较好的雇主关心的人,不只是工作。
多元智能测试及vak学习风格测验是非常有用的工具,用以鉴定,之前或之后,为了帮助人们了解其自然潜力和优势,而且帮助经理了解这对他们的人。有很多出去的人都在工作,而不是让他们使用和发展其最大的优点；所以,我们越是能帮助民间了解自己特殊潜力并找到角色,真正适合的幸福。
3、正确绩效考核是有益和适当的
有时是时髦的“现代”辞退的传统工艺，如考核作为无关紧要或无益。必须十分小心，但如果考虑取消评比从自己组织的做法。现在看来，考评者的考核过程中有一些人不能进行得非常好。这是人类共同的反应要扔掉一些人的认定困难。评比，以什么形式出现，并有多处已经有了主心骨管理几十年来，好理由。
想想一切考绩才能成就和贡献，当他们得到妥善的管理，例如：
（1）绩效衡量-透明,短期,中期和长期
（2）澄清,确定,重新确定重点和目标
（3）志气能帮助的宗旨和目标
（4）动机成绩和反馈
（5）培训需求和学习欲望--评估与协议
（6）辨识个人的长处和方向,包括未隐藏实力
（7）个人和组织 职业生涯规划
（8）团队角色澄清和团队精神
（9）组织培训需求评估与分析
（10）评估者与经理人互相认识,了解和关系
（11）解决矛盾和误解
（12）加强和层叠的组织观念,信念,目标,战略,优先等
（13）代表团认为,更多的责任,员工的增长和发展
（14）辅导及反馈
（15）经理发展的一切优秀管理者应能进行评比以及它的基本过程

（16）不胜枚举
人少了面对面在一起的时间,这些日子。考绩提供一种方法来保护和管理这些宝贵的面对面的机会。我的忠告是:坚持以培育这些情况下,而如果你处于压力之下,以取代考绩某种(显然)更有效率和成本效益方法相信你能够平安涵盖各个方面的表现和态度发展到一个良好的运行性能考核制度,自然是为了实现。
有各种不同的表现进行评比而观念的改变时间的推移,什么是最有效的考核办法和制度。有些人主张传统思路和形式；有些倾向于360度全方位式的考核；其他建议用多了一张空白纸。
事实上各类绩效考核,如果适当地进行，而更好，如果考核过程是清楚的解释,同意的,所涉及的人。经理们需要的指导,培训和鼓励,如何进行考核。其是诋毁和赞誉，帮助着急经理(主任)的发展和适应考核方法,为他们工作。 有弹性，有很多方式进行考核,尤其是多种方式,化解疑虑和恐惧的经理及考评者喜爱。尤其鼓励人们一起坐下审查非正式会议,并时常这消除了大量的压力管理者和考评者在正式评议。 离开一切以单作或休息时间讨论一次,今年是自找麻烦和不安。
放眼世界,特别是对警示标志的消极落后态度对待考核。这是最常见的下一位资深经理或处长讨厌进行评议通常是因为他们感到不舒服的经验进行。高级经理/总监通常会听到他们说考核不行,都是浪费时间,而让他们成为一种自我实现的预言。
所以说,绩效,在未经训练(需要者),但没有解释或协商并进行差将会产生反效果,浪费大家的时间。
精心准备和周密的考绩提供了独特的机会,帮助考评者和管理者的改善和发展,并因而也组织他们一起工作。
就像任何其他进程,如果考绩也没有工作,并不责怪的过程中,问自己是否被好好训练,解释,并确定进行。
4、有效的绩效考核
除了正式传统(每年一次,为期六个月,按季或按月)考核中,有许多不同的方法作绩效评价。使用任何方法取决于评价的目的,个别和环境的影响。
正式的年度绩效考核的一般是凌驾文书汇集和审查所有的其他上年的性能数据。
考绩应当是积极正面的经验。在考核过程中提供了发展的平台和动力,因此,企业应树立一种感觉,考核都是正面的机会,为

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