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变革型领导、工作满意度与团队绩效︰信任的多级中介模式

摘要：

尽管在个人和团队层面的分析上有刻意的差异，但是在多层次的基础上，领导力研究的基础理论是稀缺的。本文通过对领导、信任、团队、工作满意度、团队绩效的多层次分析，分析转换型领导与员工之间的关系，寻求填补这一空白。本文的结果是基于来自39个学术团队中的360名员工的样本，发现领导与员工的工作满意度以及团队的分析和客观的团队绩效呈正相关。对变革型领导的个人看法和工作满意度之间的关系，和团队中的信任一样重要。然而，信任在团队中不能调解的团队观念，变革领导和团队绩效之间的关系。本文在多个层次上的理论和领导力影响以及实践进行了理论上的探讨。

关键词：变革型领导；多层次分析；团队绩效；信任

1.导论

如今，以团队为基础的组织结构需要领导者的“不仅对个人的，更是对整个团队的领导和激励”（Chen, Kirkman, Kanfer, Allen, amp; Rosen, 2007, p. 331）。领导团队会面临一些挑战，包括调整个人目标与共同使命，管理资源，建立一个积极的信任和支持的团队氛围，协调信息的传递和完成任务（Zaccaro, Rittman, amp; Marks, 2001）。然而，尽管学者们强调“对于领导的研究本质上是多层次的”（Bliese, Halverson, amp; Schriesheim, 2002, p. 4），领导研究一直饱受缺乏深思熟虑的理论分析层次之间的分化与实证（Yammarino, Dionne, Chun, amp; Dansereau, 2005）。

变革型领导——可以说是最具理念研究价值的人，与个人的需求结果密切相关（e.g., Casimir, Waldman, Bartran, amp; Yang, 2006; Judge amp; Piccolo, 2004; Liu, Siu, amp; Shi, 2010），也包括团队（e.g., Bass, Avolio, Jung, amp; Berson, 2003; Peus, Kerschreiter, Frey, amp; Traut-Mattausch, 2010; Schaubroeck, Lam, amp; Cha, 2007; Schaubroeck, Lam, amp; Peng, 2011）。然而，最近的一些案例研究，关于分析变革型领导在团队和个人中的影响水平影响的转型领导在个人以及团队的水平仍然是缺乏的。因此，本研究的第一个目的是进一步探讨在变革型领导下的个人与团队关系，以及个人预期收益（即工作满意度）和团队预期收益（即团队绩效）。这些表现在，除了影响个体的水平，变革型领导对对团队的分析水平也有影响。这种说法是基于一种直接的共识，这种共识适用于较低水平的组织，当组织水平较高时，就会指定另一种组织结构（Chan, 1998）。该模型认为变革型领导（a）包括个人集中以及团队集中行为（Wang amp; Howell, 2010）和（b）作为一种参与式的领导风格，有助于团队心智模型的收敛性（Dionne, Sayama, Hao, amp; Bush, 2010）。

更多情况下，在变革型领导和多层次绩效之间的直接关系，更多是关于多层次调节的知识，限制多于洞察力。在变革型领导和个人信任之间建立了刚性的正相关关系。（Casimir et al., 2006; Jung amp; Avolio, 2000; Pillai, Schriesheim, amp; Williams, 1999; Pillai, Williams, Lowe, amp; Jung, 2003; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, amp; Fetter, 1990）。最近的研究还显示，变革型领导的管理和团队绩效之间，信任充当了中间人的中介角色（Schaubroeck et al., 2011）。然而在关于领导---追随者的关系发展的调查中，团队成员间对于信任的影响力已被“忽略”（Lau amp; Liden, 2008, p. 1130）。因此，本文研究的第二的目标调查管理者和团队信任之间的多层次介质。

最后，缺乏对领导力的个性背景的研究分析，受到了广泛的批判（Jordan, Dasborough, Daus, amp; Ashkanasy, 2010; Liden amp; Antonakis, 2009; Schriesheim, Wu, amp; Scandura, 2009; Yukl, 1999）。同时，本文研究的第三个目的是扩充对变革型领导的研究和加强对先前研究的关于变革型领导力的文献的理解，换言之，就是学术上的研究。我们的重点在于学术机构，因为他们对我们的社会有重大影响力（例如，建立我们的知识经济的基础和培养未来的领导人）。此外，初步的证据表明，变革型领导的相关学术机构（Bryman, 2007）和创新工作（Eisenbeiss, van Knippenberg, amp; Boerner, 2008），不同于以往的研究（see Dvir, Eden, Avolio, amp; Shamir, 2002），我们的分析还包括对于团队绩效的客观的测量结果。

2.理论与假设

2.1 多层次变革型领导

我们同意认为，“领导力是本质上是一个多层次的现象”（Chun, Yammarino, Dionne, Sosik, amp; Moon,2009, p. 689）。它不仅发生个别管理者和他们的追随者之间，而且还发生在管理者和团队之间，甚至是一个组织的多个团队之间。理论上来说，确认合适的分析程度是一个复杂的事情(Yammarino et al., 2005)。因为理论结构及其相互关系可以根据以下来变化：（a）团队之间的差异 （b）团队内的差异 （c）团队各自追随者之间的差异（Chun et al., 2009; Klein, Conn, Smith, amp; Sorra, 2001; Klein,Dansereau, amp; Hall, 1994）。因此，领导对组织结果的影响可以包括多个合理的层次。

2.1.1 个人层面的关系

在个人层面，许多研究调查了管理者变革型领导的影响（Judge amp; Piccolo, 2004; Judge,Woolf, Hurst, amp; Livingston, 2006）。大量调查显示，特别是在工作满意度方面，变革型领导个人的看法与员工个人工作满意度成正相关关系（Judge amp; Piccolo, 2004; Podsakoff, MacKenzie, amp; Bommer, 1996;Podsakoff et al., 1990）。变革型领导展示个性化关怀，并因此能够识别并响应“每一个人的能力，愿望和需求”（Walumbwa, Orwa, Wang, amp; Lawler, 2005, p. 238）。他们调整自己的感召力和理想化的影响力行为，来明确员工的具体目标和个人追随者的利益（Chun etal., 2009），并确保每个人能够通过自己的刺激行为，以表达关系或疑虑（Liu et al.,2010）。因此，我们得出结论，追随者的工作满意度将部分依赖于他们上司的这些或者类似、直接的个人经验。因此，我们假设：

假设一：管理者的变革型领导与追随者的工作满意度成正相关关系

2.1.2 团队层面的关系

如果理论结构涉及到嵌套在团队中的个体，我们必须将这个团队看做一个有意义的实体。

也就是说，考虑到构建个人对团队的价值（例如变革型领导的个人看法），不仅是信息，而且需要考虑一个人的地位（Klein et al., 1994, p. 202）。事实上，已经有人提出“变革型领导可以通过更改工作组（而非个人）功能，而这往往被认为是其更大的影响”（Lord amp;Dinh, 2011, p. 31）。

继迄今业界发表的研究来看，我们可以假设，主管的变革型领导与团队输出有着积极的关系。 巴斯和他的同事（2003年）首次观察到，在作战模拟美国陆军的轻步兵部队机组性能中，变革型领导团队的转型和队伍奖励对其有着积极的影响。变革型领导对团队绩效观念的重要性还表现在金融服务团队（Schaubroeck et al., 2007）。艾森比斯和他的同事（2008年）揭示了变革型领导的看法对研发团队的团队创新监管有着积极的影响。如上所述，在2010年，Wang and Howell发现，以变革型领导为中心的那些团队与团队绩效成正相关关系。此外，Schaubroeck和他的同事（2011）表明，监督者的变革型领导与追随者团队观念认知的基础信任呈正相关。这些研究有利于将监管者的变革型领导与团队绩效之间的积极关系讲清楚。但是，上述研究没有采取以团队绩效为目标的措施。相反，使用主观判断，已被批评为严重的偏见（Dvir et al., 2002）。

为了克服早期的研究这个差距，我们测试变革型领导的团队的看法是否会影响团队绩效的客观度量。我们建议向团队表达了变革型领导行为，确保球队能满足严格的性能标准。变革型领导为整个团队寻求将个人目标转变为团队愿景（Wang amp; Howell, 2010），以及用智力激发团队开发创新的方法来解决问题（Eisenbeiss et al., 2008）。他们还“在团队能力上沟通高度信任以实现雄心勃勃的集体目标”（Schaubroeck et al., 2007, p. 1021）。此外，变革型领导作为一个参与型领导风格将推动共享心智模型融合在团队中，因为它强调“每个团队成员都同等重要”（Dionne et al.,2010, p. 1038）。在随后的团队调查中发现，共享和整合团队成员的心智模式会影响监督者的团队观念（Dionne amp; Dionne, 2008; Dionne et al., 2010）。因此，主管的变革领导团队观念被认为是团队绩效的主要驱动力。因此，我们假设：

假设二：管理者的变革型领导与团队目标绩效呈正相关关系。

2.1.3.跨层次关系

我们超越先前的研究去分析，关于对团队管理者的变革型领导力能对于个人追随者的工作满意度发挥跨层次的重要影响。也就是说，个人追随者的工作满意度不仅仅能因为通过与具有变革型领导力的上司的直接互动而增强，而且通过领导行为影响团队中的其他人乃至整个团队。变革型领导的行为习惯，不仅影响其自身的个人追随者，而且影响着整个团队。例如：激励和鼓舞追随者，变革型领导会与团队成员描绘或沟通对未来的美好愿景（Chun et al., 2009; Wang amp; Howell, 2010）。此外，在团队成员之间产生人际冲突时，要向多个追随者表现出体贴和关怀，寻求促进团队合作“以确保整个团队正朝着同一个目标”（Wang amp; Howell, 2010, p. 1136）。也就是说，上述行为不是直接针对每一个个人追随者，更是针对整个团队，这些行为会影响团队中的每一个个体成员。由Chen和他的同事们（2007）进行的研究证实了，领导力对于团队的感知有能力改变个人层面的领导---追随者关系。作者表明，团队的领导氛围，和团队对于个人的授权，分别在团队成员间沟通和个人授权之间，也在个人授权和个人绩效之间产生影响（Chen et al., 2007）。在此基础上，我们提出了变革型领导力对其追随者工作满意度产生跨层次影响。典型的变革型领导力行为直接作用于整个团队，比如为团队提供观点或解决人际冲突，将使个人追随者增加对工作的满意度。因此，我们假设：

假设3:团队管理者的领导能力与员工个体的工作满意度呈正比。

2.2 信任作为介质

信任属于影响的组织相互作用以及组织成功的最重要因素（Caldwell amp; Dixon, 2010; Dirks amp; Ferrin, 2001）。组织信任的建立的模型假定，信任是“意愿容易受到他人影响的行为”（Mayer, Davis, amp; Schoorman, 1995, p. 712）。这种倾向来源于三个感知可信的因素：能力，善心，受信任人的诚信（Mayer et al., 1995）。学者们投入大量的精力来研究领导者—追随者之间的关系（Dirks amp; Ferrin, 2002），而忽略了团队成员之间信任的影响（Lau amp; Liden, 2008）。

2.2.1 管理者的信任

大量研究发现，信任管理者能够调解管理者变革型领导的个人看法和追随者的态度之间的关系（Dirks amp; Ferrin, 2002）。研究认为变革型的领导者将通过他们的和蔼来特别培养追随者的信任（Burke, Sims, Lazzara, amp; Salas, 2007）。变革型领导者会考虑到个别追随者的需求，目标和利益（Chun et al., 2009; Walumbwa et al., 2005）。这反过来使追随者更容易在领导面前表现出他们的弱点。

此外，一个明显的重叠存在于变革型领导的三个典型行为中，即，跟随者的发展、智力刺激和个人表彰（Wang amp; Howell, 2010），以及信任的三个重要组成部分：能力、善心和诚信（Mayer et al., 1995）。积极推进个人追随者的进展，并参与表明他们的领导能力以及善心和诚信的管理者，会引起更高层级的信任。信任领导者的追随者将会更将满意他们的工作，因为他们收到更高水平的关系和体贴。 Podsakoff和他的同事（1990年），以及皮莱和他的同事（1999）研究表明，在员工工作满意度方面，主管的信任影响变革型领导者的个人看法。我们假设追随者的信任的发展将依靠于他们的主管直接经验，这反过来又涉及追随者的工作满意度。因此，我们假设：

假设四：管理者的信任对变革型管理者的个人看法与员工满意度之间的关系有正相关关系。

2.2

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