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东南亚国际建筑、工程及施工企业所采取的战略

Florence Yean Yng Ling ; C. William Ibbs; and Ewen Wei Chew

摘要：国际建筑，工程和建筑公司在东南亚工作有很多商机，因为建筑需求量大，经济不断增长。在进入该地区之前，这些行业从业者需要考虑适当的市场准入模式和业务策略。本研究的目的是调查行业从业者可以采取的有效的市场准入模式和业务管理策略，用于策略性环境评估项目。研究方法是基于结构化问卷。研究发现，最有效的市场进入模式是：建立全资外资子公司，并与当地企业组建项目合资企业。最有效的业务策略是：提供优质的产品或服务，并高度重视客户满意度。建议行业从业者通过考虑客户要求的所有方面以及在预期的生命周期中提出的项目使用情况，强调客户满意度，以区别于竞争对手。

DOI：10.1061/（ASCE)1052-3928(2008)134:3(248)

CE数据库主题标题：亚洲；施工管理；国际因素；企业管理；国外项目

简介：

东南亚（SEA）是亚洲的一个地区，一般是指印度以东，中国以南。它包括诸如印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和泰国等国家，但不包括中国和印度。在世界银行2005年东亚更新中，报告说，过去3年来，SEA保持了5％以上的经济增长率。其中许多国家的建筑业也在增长。例如，印度尼西亚的建筑业在2004年增长了约8％，海啸袭击亚齐省之后，国际组织承诺了16亿美元用于重建（世界银行2005年）。泰国和越南是亚洲在2004 - 2007年中国和印度之后（联合国贸易与发展会议2004年）的外国直接投资（FDI）的第三和第四最有吸引力的市场。 2003年12月，泰国政府批准了5年385亿美元的基础设施项目预算。鉴于建筑设施的健康需求，外国建筑，工程和建筑（AEC）公司有望在SEA巨大建筑行业寻找工作。

外国AEC公司在SEA进行项目之前，了解最有效的进入市场的方式以及采取哪些业务战略来实现项目成功至关重要。本文定义了成功的目标，如在预算范围内，按时完成项目目标，并达到可接受的质量（表3）。国际公司需要了解战略环境评估中更有效的市场准入模式和业务战略，以便他们能够专注于获取利润或满足项目成功。因此，本研究的目的是确定外国AEC公司在策略性环境评估中开展项目时采用的重要战略。具体目标是调查：（1）贯穿SEA的有效市场进入模式;和（2）策略性环境评估中管理项目的有效经营策略。这些调查结果很重要，因为他们可以帮助AEC公司，无论他们已经在SEA，还是只考虑进入该地区，快速上升学习曲线。

先天的国际建设与国内建设有很多不同。国际建设过程的特点是业务和项目管理技能与生产和定位支持行业的移动因素（Enderwick，1993）相结合。除国内项目的典型风险外，国际项目还有复杂而微妙的政治，经济和文化风险网（Han and Diekmann 2001）。

在这项研究中，“国际项目”被定义为位于AEC公司总部所在国境外的项目。就说这个国际项目位于“东道国”，就是本文中提到的SEA的一个国家，而AEC公司的总部位于“本国”。“国际或国外企业”是指总部在东道国外的。

市场进入模式

国际上从风险最低到最高有四种基本的扩展方式：（1）出口;（2）许可证和特许经营;（3）战略联盟;（4）全资子公司。这项研究侧重于最后两个入门模式，因为它们通常更适合于AEC公司。

在一个战略联盟中，组织将其资源和专有技术与其他公司进行合作，双方分享创业风险。国际建设战略联盟可以采取各种形式，例如项目合资企业（JV）（合作伙伴），一家全面的合资公司（股权合资公司），一个联盟或营销联盟（Sillars and Kangari 1997）。当两家或多家公司以灵活的一次性业务安排聚在一起进行项目时，就会产生合资公司。权益合营公司为有限责任公司，根据股权分置，各方分担投资，控制，风险和利润。与项目合资公司相比，股权合资公司是一项更为永久性的安排，涉及新公司的并入。一般而言，由于技术转让，风险分担，就业创造和资本流入的好处，合资公司在较不发达国家颇受欢迎。

当企业以设立全资外国子公司作为进入模式时，他们正在外国建立业务而没有该国公司的直接参与。在国外市场使用这种模式提供AEC服务涉及到通过分支机构或附属办事处建立外国子公司（联合国，1990年）。这种模式允许企业在国外保持存在。凌等（2005）发现这是进入中国的最有效模式。

在文献中，确定了13种可能的进入方法（见表4）。到目前为止，不知道每个入门模式对于渗透SEA有多有效。因此，本研究旨在弥补文献中的这一差距。实地调查结果将显示外国AEC公司使用哪些入门模式是最成功的。

业务策略

公司的业务战略应包括其产品和所提供的服务的类型。波特（1980）提出了三种通用的业务战略：成本领先，差异化和重点。“成本领先”战略有助于一个公司通过成为低成本生产者来获得市场份额。在AEC行业，这包括建立价格和整体竞争力。 要在成本领先方面取得成功，AEC公司需要获得对生产资产进行重大投资所需的资本。 例如，AEC公司可以通过建设 - 运营 - 转移安排来提供融资或获得该项目的股权（Wang等，2000）。为发展中国家的客户构建融资计划也是获得由国际资助机构资助的项目投标的重要途径（Tiong and Yeo，1993）。

采用波特（1980）的差异化策略的公司可开发出具有客户价值的独特属性的产品或服务，而且客户认为优于或不同于竞争对手的产品。在AEC行业，这涉及提供优质，专业或利基的产品或服务，或提出在较短的时间内完成项目。

波特（1980）的焦点战略集中在一个狭窄的细分市场并在这一领域试图实现成本优势或差异化。采用这一策略的AEC公司能够将产品开发优势广泛地定制到相对狭窄的市场。这些公司通常非常注重客户满意度。

采购在帮助企业实现其战略方面发挥重要作用。 预计国际业务的公司将通过从全球各地采购货物和服务来实现全球采购，以利用生产要素的成本和质量。 通过对东道国公民就业的“本地化”战略已被证明是管理国际建筑业务的有效手段（Soubra 1993）。

由于国际建筑项目通常是复杂的，所以通常需要建立联系网络的商业战略，例如在东道国需要分包商，贸易专家，金融家和法律顾问（Strassmann 1989）。 这可能需要相当长的一段时间。

文献中已经确定了22个业务战略（表5），作为AEC公司在进入国外市场之后管理项目的可用选项（使用前面提到的13个入门模式中的一个或多个）。 外国AEC公司在中国所采用的成功战略已经研究过（Ling et al。2005）。进行实地调查是为了确定国际AEC公司在执行SEA项目时可采用的更为重要的业务战略。

研究方法

本文是调查国际建设项目的绩效水平，推动因素，障碍，战略，目标和效益的重大研究项目的一部分。研究方法采用结构化问卷调查，因为它提供了一种有效的数据收集方法和推论。调查问卷是基于George Ofori先生及其研究团队所做的一个可能对外国AEC公司产生影响的可能因素的列表，（G.Ofori，未发表的关于发展出口能力强的世界级新加坡建筑及建筑相关企业的潜力的内部报告 ，2001年12月）。

调查问卷中有三个部分，第一部分要求受访者为数据分类提供关于他们自己及其公司的一般人口统计信息。第二部分寻求有关他们公司最近完成的具有代表性的国际项目的信息。寻求例如项目类型，近似合同金额，项目位置和采购方法等信息。

第三部分要求受访者说明他们使用了哪些进入方式和策略，以及他们对七分Likert量表有效程度有何看法，其中1代表“战略发挥了消极的作用”，而7则代表“战略在实现成功中发挥着非常重要的作用”。由于时间和成本的限制以及作者的联系，美国和新加坡公司都是针对性的。2001年和2002年由美国工程新闻记者组织的美国顶级承包商和设计师进行问卷调查，他们从事国际工作。 根据作者的个人了解对新加坡公司进行选择。他们进行了一项试点研究，这导致了对调查表进行了一些微小的调整。然后将定稿的问卷通过邮寄方式分发给选定的样本。问卷是自己管理的，这排除了对答复的验证。

数据样本特征

他们向300家AEC公司发送调查问卷。 在发出两次提醒和后续电话通话后，收到七十三份答复（回复率为24％）。本文重点介绍了在东南亚经验丰富的26家公司。受访者和项目的详细情况分别列于表1和表2。大多数受访者来自高层管理人员，拥有10多年的行业经验。提供详细信息的大多数公司都有超过10％的收入来自海外项目。大部分项目涉及一般建筑和交通工作，通过设计 - 招标 - 建造模式采购。约88％的公司通过选择性招标或谈判来获得合同。这突出了在战略环评中发展业务关系而不是依靠公开招标邀请的重要性。

受访者报告了成功水平不同的项目（表3）。 一般来说，他们在策略性环境评估中的项目在预算和进度方面表现不佳。公司表现最好的领域是业主满意度和项目功能质量。结果表明，出口到SEA的企业的利润水平明显超出预期。对于正在考虑是否进入SEA的其他国际AEC公司来说，这一发现很好。这也表明，项目成本超过预算时，个别企业的利润高于预期水平。

建筑项目（n = 13）的表现与其他项目类型（n = 13）（表3）进行了比较。在进度表现和盈利能力之间没有显著差异。在所有其他七个方面，这两类项目的绩效差异很大，建筑项目的绩效水平明显较低。“其他项目”包括高度专业化的交通运输基础设施，炼油，水处理和电厂建设，结果表明，与“一般建筑”项目相比，具有专业技术和技术优势的企业将提供具有优异绩效的项目。这个发现的含义是，通过针对利基市场并具有竞争对手不容易匹配或模仿的核心竞争力的差异化策略具有明显的优势（Hamel and Prahalad，1994）。承担专业项目的能力不仅使公司进入竞争对手较少的市场，进而提高了投标成功率，而且提高了项目绩效水平。

数据分析

数据分析是在社会科学统计软件（SPSS）的帮助下进行的。 由于26个数据集是由美国和新加坡公司提供的，因此首先进行独立样本t检验，以检查美国（n = 9）和新加坡（n = 17）的企业的项目绩效是否存在显著差异。这个t检验结果表明，美国和新加坡公司进行的SEA项目的绩效没有显著差异（ple;0.05）。 因此，将所有项目合并进一步进行数据分析是合适的。

他们进行平均值的一个样本t检验，以确定人口是否符合该因子有效。对于每个因素，属性无效的零假设和属性有效的替代假设如下所示。

零假设.备择假设，其中是人口平均数。 当时舍弃。 在这项研究中，临界值，高于此属性被认为重要，固定为4，因为按评级量表给出的定义，评级高于4（即5,6和7）表示为“属性有效”。这意味着如果计算的p值小于0.05，那么该属性无效的零假设被拒绝，并且备择假设被接受。然后得出结论，该属性对于SEA项目是有效的。

表4和表5分别显示了国际AEC公司在SEA运营时采用的市场准入模式和业务战略的调查结果。计算总体方法（栏第四栏）和确定使用频率（第三栏）。平均值越高，变量帮助企业实现项目成功的有效性越大。结果将在下一节讨论。

结果与讨论

SEA市场进入模式

受访者被要求说明报告的SEA项目采用的市场准入模式，然后评估其有效性水平。表4显示了使用频率和不同输入模式的有效性。结果如图1所示。

最常用的进入模式是在东道国设立子公司（ME1）或分公司（ME2），和与东道国的企业联合开展项目（ME7）。t检验结果还表明，这三种最常用的进入模式在帮助企业保护项目和实现项目成功方面也是最有效的。当然，从商业成功的角度来说也是合理的。

以设立分公司的形式设立全资子公司（ME1）并组建子公司（ME2），在招标项目时给予企业优势，因为这有助于企业形象的国产化，从而将公司进一步融入本地产业。

通过与东道国的企业联合开展项目，形成松散合资企业的战略（ME7）由于与当地政党合作的诸多优点，被经常使用并且有效。外地联合投标可以提高投标成功率，从而使当地政党对当地经营状况有了更好的把握和了解，可以为外援带来好处。与当地企业的合作可以帮助外国AEC公司在短时间内获得更多的知识和经验。即使考虑到分享知识的动机，决定加入联盟的企业也应该制定保密协议，以防止其敏感信息泄漏给其他竞争对手。此外，重要的是选择合适的合作伙伴或盟友，最好是具有相似愿景和业务管理风格的合作伙伴或盟友，以减少导致失败联盟的分歧的可能性。与此推理相一致，本研究发现，与东道国以外的公司（ME8，ME9）组建项目合资企业并不有效。

表4显示，与东道国客户（ME12），以及离家的客户（ME11）和其他国家的客户（ME13）建立联盟至关重要。不幸的是，这些高效的方法不经常使用（图1）。 客户更愿意将他们的新项目授予与他们建立关系和联盟的公司。这样的裁决可能是通过直接协商而不是正式的招标。轶事证据显示，许多日本公司在出口日本制造商的背后通过“捎带”在新的海外市场建立了起始点。

表4表明一些输入模式是无效的。 并购（ME3）进入SEA是无效的，因此不会频繁使用。形成权益合资企业的所有三种方法在SEA中也无效。 凌等（2005）也发现这些方法在中国无效。国际公司避免采购，因为它是非常昂贵和有风险的，还有一些额外的问题如试图嫁接不同的企业文化（希尔和琼斯1995）。 在股权合资公司中，共有所有权可能随后导致对投资公司控制权的冲突和（Inkpen and Beamish 1997; Park and Ungson 1997）。

SEA的业务策略

受访者被问及他们为SEA中的具体项目采用的业务战略类型，然后评估其有效性水平。表5显示了各种策略的使用频率和有效性。结果如图2所示。三种最常用

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