Differentiated or integrated: Capacity and service level choice for differentiated products

Aditya Jain.Ram Bala ［J］European Journal of Operational Research 2018（3）1025-1037

abstract

Several firms across different product-focused industries, such as Dell, GM and Keurig, offer associated services along with their products. Given that firms routinely offer a portfolio of vertically differentiated products, a crucial question facing such firms is whether such differentiation should also be extended to associated services. Service differentiation lowers cannibalization of the high-quality product by the low-quality product and increases revenues, but it requires dedicated capacity which increases the cost of offering service. This tradeoff is further confounded by the potential loss of service performance due to complexity involved in single set of resources serving multiple segments. Thus, we examine this service strategy decision along the two dimensions: cannibalization concerns and complexity involved in serving multiple segments together. We consider a firm whose customers vary in their willingness-to-pay (WTP) for product quality and their sensitivity to service levels, and can self-select across offered products. We find that even when there is no complexity involved in serving multiple segments, the differentiated ser- vice strategy may be preferred purely to prevent cannibalization. With high complexity, cannibalization concerns may increase or decrease the firmrsquo;s preference for the differentiated service strategy depending on the demand mix of higher and lower WTP customers. Cannibalization also makes the role of total demand size in the service strategy decision more pronounced. Specifically, changes in capacity costs, customer heterogeneity and product differentiation may make the differentiated service strategy more or less attractive depending on the total demand size as well as the demand mix.

Implementation of differentiated marketing strategy, first of all the scientific, careful market research, market segmentation and market positioning as a basis. This is because market research, market segmentation and market positioning can provide customers with enterprise decision-makers in material differences between the needs and spiritual needs, and accurately grasp the 'customer needs what?' On this basis, analysis to meet customer needs Tiaojian difference , according to the present and future business conditions inside and outside, whether the corresponding strength of purpose is clear, 'the company can provide customers with what?' the subject material. If consumer durables, and services should be based on product differentiation between the main direction; If it is present with the consumer goods, food and beverage to create the image difference should be the focus.

Differentiation strategy is a dynamic process. Any differences are not static. With the socio-economic and scientific and technological development, the needs of customers can be changed, the difference yesterday, of today will become generalized. For example, people watch previous choices, and take the accuracy Pi Shiwei first standards, now in quartz Jishu applications once and 'associate' has become a question, so people focus more on style, on again; phone once regarded as high Shouru exclusive class of objects, and today well into the hands of ordinary people. If the watch manufacturer as the pursuit of accurate time and then the strategic objectives, is clearly inappropriate. Sights on mobile phone manufacturers shall then brother, sister models also can never win. Second, competition is also changing, especially some of the price, advertising, service, packaging and so it is very easy to follow up the implementation of strategies that companies imitate. Any differences will not be permanently maintained, in order to use the power of the companys differentiation strategy as long-acting drugs, the solution is only continuous innovation to meet customer needs with innovative changes, using innovation to beat the 'follow-up.'

1. Introduction

Facing saturation in product markets and commoditization of products, several firms have turned toward offering services along with products to enhance customer value (Sawhney, Bal- asubramanian, amp; Krishnan, 2004). For example, Dell offers an after-sales service plan as part of its product sales. GM provides the OnStar service for roadside assistance and vehicle location for a limited period of time along with a car purchase. Keurig offers free installation services as well as after-sales support for its coffee makers. However, offering services requires firms to make challenging capacity decisions – since services involve co-creation of value between customers and resources, the firm has to invest in expensive excess capacity to achieve adequate service levels. The problem is particularly challenging for firms that cater to multiple demand segments by offering vertically differentiated product line: A service offering that is common across all products may erode product differentiation, resulting in the risk of low-quality product cannibalizing high-quality product. On the other hand, extending product differentiation to services by investing in dedicated resources reduces opportunity to exploit economies-of-scale in capacity decision. In this paper, we address this problem by analyzing service differentiation strategy for a firm that offers a product line together with associated services.

Service levels play a key role in determining customers pur- chase decisions and, customers who differ in their valuation for product quality, may also differ in their sensitivities to service levels. Yet, firms may or may not choose to extend differentia- tion in product line to services, and examples of both strategies are found in practice. For example, Dell includes different lev- els of technical support wit

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差异化或集合化：如何选择差异化产品容量和服务水平

来源：Aditya Jain.Ram Bala ［J］欧洲运筹学杂志 2018（3）1025-1037

摘要：

很多公司拥有自己的明星招牌产品，并借此在行业中处于不败地位，但同时又横跨多个产业以进行多元化发展，如戴尔、通用和科瑞格，这些公司便提供与其产品相关的服务。鉴于公司通常提供垂直差异化产品的组合，这些公司面临的一个关键问题是，差异化营销是否也应扩展到相关服务。服务差异化降低了低质量产品对高质量产品的相互吞噬的可能性，增加了收入，但是它需要专用的能力，这增加了提供服务的成本。由于服务于多段的单个资源集合的复杂性，服务性能的潜在损失进一步打破了这种权衡。

因此，在这篇论文中我们沿着两个维度来检查这个服务策略决策：共同服务多段资源的相互残缺问题和复杂性。我们考虑到在这样的公司，其客户对产品质量的支付意愿（WTP）和对服务水平的敏感性不同，并且可以在所提供的产品之间进行自我选择。我们发现，即使服务多个分段没有复杂性，区分服务策略也可能是首选的，纯粹只是为了防止自相残杀。由于高度的复杂性，自相残杀问题可能增加或减少公司对差异化服务策略的偏好，这取决于较高和较低WTP客户的需求组合，自相残杀也使总需求规模在服务战略决策中的作用更加明显。具体而言，容量成本、客户异质性和产品差异性的变化都可能需要根据总需求大小以及需求组合产生变化。

实施差异化营销策略，要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。这是因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在物质需要和精神需要的差异，准确地把握“顾客需要什么,”。在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究是否具有相应的实力，目的是明确“本企业能为顾客提供什么,”。如果是耐用消费品，应以产品差异和服务差异为主攻方向;如果是目用消费品、食品饮料则应以建立形象差异为重点。

差异化策略是一个动态的过程。任何差异都有不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。例如人们以前对手表的选择，走时准确被视为第一标准，而如今在石英技术应用之后，“准”已经不需要用户担心，于是人们又把目光集中在款式上;手机一度被视为高收入阶层的独享之物，今天早已进入寻常百姓的手中。如果手表生产企业再把走时准确作为追求的战略目标，显然是不宜的。手机厂家再把目光瞄准款哥、款姐也断不能取胜。其次，竞争对手也是在变化的，尤其是一些价格、广告、售后服务、包装等方面，是很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。任何差异都不会永久保持，要想使用权本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。

一．概述

面对产品市场的饱和和产品的商品化，一些公司已转向提供服务和产品以提高客户价值（Sawhney，Bal-asubramanian，amp;Krish.，2004），例如戴尔提供售后服务计划作为其产品销售的一部分。通用汽车提供OnStar服务，为路边援助和车辆定位有限的一段时间，而克瑞格则为咖啡制造商提供免费安装服务和售后支持。然而，提供服务需要企业做出具有挑战性的能力决策，因为服务包括客户和资源之间的价值创造，企业必须投资昂贵的过剩产能以达到足够的服务水平。这个问题对于那些通过提供垂直差异化的产品线来迎合多个需求部门的公司来说尤其具有挑战性：在所有产品上普遍提供的服务可能侵蚀产品差异，从而导致低质量产品蚕食高质量产品的风险。另一方面，通过投资专用资源将产品差异化扩展到服务，减少了在能力决策中利用规模经济的机会。在本文中，我们解决这个问题，通过分析服务差异化战略的公司提供产品线与相关的服务。

服务水平在决定客户购买决策中起着关键作用，而那些对产品质量评价不同的客户，对服务水平的敏感性也可能不同。然而，企业可能选择也可能不选择将产品线的差异扩展到服务，我们在实践中发现了两种策略的示例。例如，戴尔企业包括不同的技术支持，其笔记本电脑针对“家庭”和“商业”细分市场，每个细分市场都使用专用资源。我们用来分析该问题的建模策略不考虑上述驱动企业服务差异化策略的力量。我们考虑一家公司向两部分顾客提供纵向不同的产品线，这两部分顾客对产品质量的支付意愿以及对服务水平的敏感性不同。鉴于其在运营文献中的直观吸引力和悠久历史(Allon，Federgruen，amp;Pierson，2011；Black.，1991；Stalkamp;Hout，2003)。我们基于同类化是否是一种竞争以及服务复杂度（特征在于使用通用积分服务多个分段导致的服务水平损失）来评价公司在区分服务和集成服务策略之间的最佳选择。泰德资源）。

我们在一个较高WTP客户对交货期更敏感的上下文中发现了一些见解。首先，同类化关注使得差异化服务策略或多或少地更可取，这取决于公司将较高WTP客户与较低WTP客户的组合。这有悖于这种直觉，即资源问题总是会加强差异化的服务策略。第二，即使整合资源时没有涉及服务复杂性，在许多情况下，同类化关注使得差异化服务策略更可取，而集成化服务策略总是在没有适当关注点的情况下占主导地位。这提供了一个严格的理由来解释为什么一个公司可能不想集中资源，即使它在运营上非常有吸引力。第三，对关键业务和市场参数在服务战略决策中的作用进行了反思。具体而言，我们发现，容量成本、客户异质性和产品差异化等关键参数的变化可能使差异化服务策略或多或少地具有吸引力，这取决于总需求的大小以及较高到较低WTP客户的组合。最后，我们的分析还捕获了机会主义客户现象（Wirtz，2011），其中公司补偿较高WTP客户服务水平不足的愿望可能被较低WTP客户利用。

本文的其余部分组织如下：第2节回顾了相关文献；第3节描述了模型的公式化并提供了“完全信息”的解决方案，而没有涉及自相残杀；第4节分析了模型，并提供了最优服务差异化策略，用于第五节和第六节提供了敏感性分析，最后讨论了管理含义。附录中提供了所有结果的证明，在线补充中讨论了建模扩展。

二、文献综述

服务与产品结合起来以提高客户价值和增加利润的观点受到了现代市场营销领域专家的关注（Sawhney等，2004）。虽然关于产品和服务的差异以及资源整合问题的文献存在，但是本文汇集了来自这些不同流派的声音，以严格地评估作为服务规模和范围的函数的最佳服务差异水平和底层客户异质性。在下文中，我们讨论了我们对不同的文学流的贡献。

三、模型公式

本文讨论的中心问题是企业是否应该将产品线的纵向差异延伸到联合服务。推动这一战略决策的根本力量是规模经济与经营效益之间的权衡（斯金纳，1974），以及公司保持产品线差异化的愿望（Moorthyamp;Png，1992）

为此，我们制定了一个系统化、个性化的模型，它可以捕获客户行为以及公司提供服务的成本的相关方面，这个公式提供了在我们的模型中使用的符号的思路和总结。我们考虑了一家垄断公司，该公司向顾客销售一条纵向差异化的产品线和相关服务，这些顾客在产品质量和对相关服务的服务水平的敏感性方面具有异质性。

我们的模型设想每个购买产品的客户都需要一定比例的关联服务。虽然公司观察到的关联服务的最终平均需求与购买了产品的客户数量成比例，但是客户到达或者接收服务的方式是不确定的（例如，接收技术支持的客户她购买个人电脑需要并随机打电话给客户支持）。这种对相关服务的需求的不确定性导致客户在接受服务时出现延迟。而由于客户不喜欢延期，公司必须保持过剩的资源能力，以确保这些延期不会太长或者不存在延期情况。为了捕获这一点，我们采用客户经历的提前时间作为服务水平的度量，这个服务水平度量被纳入了客户的效用函数，以及公司提供相关服务的成本。在这个公式的指引下，我们得出了一套完整的公司级决策。首先，它决定了服务策略：公司可以遵循差异化服务策略，其中它安装专用资源来提供针对每个客户细分需求的差异化服务级别，或者它可以遵循安装相关整合资源以及服务各环节。其次，在服务战略选择的前提下，企业确定向客户提供的服务水平，获取必要的资源能力。最后，公司为每个导致客户购买决策的产品服务捆绑包设定价格。

我们考虑由H和L两部分客户组成的需求。H部分客户对产品质量的WTP高于L部分客户。设theta;j表示j部分客户对产品质量的边际效用，然后theta;Hgt;theta;L。公司的产品包括两个质量等级为qH和qL的产品，分别针对客户细分H和L，qHgt;qL。这些产品与相关的服务需要生产商一起提供，客户在做出购买决策时将服务水平与产品质量一起考虑，同时我们假设客户准确地知道服务水平。如前所述，服务水平是以客户所经历的提前时间来衡量的，并且用T表示。所有客户都反对较长的提前时间，因此从中得出线性的不实用性。除了对产品质量的偏好不同，这两个部门的客户对较长交货期的厌恶（或敏感性）也不同。设lambda;j表示顾客类型j的提前时间中的边际无效率。顾客类型j在消费质量产品时的净效。

根据我们的关联服务模型，我们将提前时间作为服务水平度量的选择，我们考虑服务水平、资源容量和关联服务的平均需求之间的一种形式化的关系。为了简单起见，我们将认为平均服务需求等同于购买产品的客户数量，并且根据其可以服务的最大需求来测量资源容量。我们模拟提前期与过剩产能成反比关系。采用区分服务策略，其中专用资源为每个需求段服务，提前时间和超额容量之间的比例常数归一化为1。因此，对于专用于服务段jisin;{H，L}的资源容量Kj(gt;nj)，提前时间是：Tj=1,forall;jisin;{H,L}.

TJ到NJ的客户我们设定为KJ＝NJ 1 / TJ。设kgt;0表示单位资源容量的成本（以后的容量成本），那么在区分服务策略下，分别向段H和L提供提前时间TH和TL的成本是

k(n n) k k 和k（n n）H L TH TL

确实，越来越多的经验证据表明，当执行不同类型的任务时，执行者的表现会出现恶化（Deo amp; Jain，2015；MacDuffie等人，1996；Staats amp; Gino，2012）。除其他外，这归因于任务转换和由此产生的精神疲劳。我们通过选择提前时间和过剩容量的倒数之间的比例常数作为1 alpha;，alpha;ge;0，来捕获这一点。因此，参数alpha;表示由于与较大范围相关联的复杂性而导致的服务级别的恶化，我们将其称为复杂性惩罚。因此，当集成资源容量KI在集成服务策略下停滞，以服务两个客户区段时，提前时间是

TI=1 alpha;KI minus;(nH nL)

而在综合服务策略下，提供提前期TI所需的容量成本是

(1 alpha;)k*k(nH nL) T .

(3)和(5)中的成本函数隐式地假设容量成本k在两种策略下保持不变。或者，我们可以假设综合服务策略下的“柔性”资源单位成本k′较大，其中k′ge;k。在这种替代假设下，虽然分析变得难以分析。我们在在线补充的第6节中讨论了在这种替代假设下的模型此外，如上所述，集成服务策略的池效益随着复杂度惩罚alpha;而减少。因此，alpha;值越大，nL/nH值范围越小，综合业务策略越好。对于无复杂性惩罚（alpha;=0）的极端情况，综合服务策略总是首选的。相比之下，对于非常高的复杂性惩罚（alpha;ge;1），区分服务策略总是首选的。

四、服务策略决策

在这一部分中，我们分析了当客户基于价格和交货期自行选择产品时，公司的服务策略决策，并且属于某个部门的客户可能选择不购买针对他们的产品，因为他们可能发现针对另一个部门的产品更吸引人。主动的。为了防止这种潜在的同类产品相互蚕食，公司必须设定价格和交货期，以满足激励相容性以此来约束CI1和CI2（在命题1中被忽略）。接下来，我们首先用两种服务策略描述公司的最优定价和交货期决策。然后，比较所得到的最优利润以得出在自相残杀关注下的服务策略决策。我们将定价问题和提前期决策问题(即P1(alpha;)和P2)的解的细节委托给附录A.1的引理2，在下面的引理中只给出它的显著特征。

引理1：在两种服务策略下，最优价格和提前期满足如下：（a）：在较大的NH NL中，公司从较低的WTP段提取完全剩余，并且在小NH NL提取。差异化服务策略下的高WTP段的剩余盈余。

当NH大且NL小时，形成基准并从两个段中提取全剩余。在该区域之外，公司将TH向下扭曲和/或将TL从其定制值向上扭曲，前者是小nH nL的情况，而后者是大nH nL的情况。

引理2：对于一个给定的alpha;isin;[0，1 ]和NH，如果NL（NH，alpha;）le;NL NL（NH，alpha;），在NL（NH，alpha;）ge;alambda;nh（alpha;）和（NH、NL（alpha;）ge;A（alpha;minus;1lambda;nh）是非线性和非缓变函数NH。这意味着，作为公司的pared全信息基准的两个案例：

（一）服务战略的差异在这种高WTP因为受好评的短的交货期，即TH，TL lt;优先在区域A larger（NH、NL）空间。

（b）服务战略的差异在这种高WTP因为不再受顾客的交货期，即TH，TLgt;，优先在一小区域（NH、NL）空间。

我们注意到，阈值NL(nH，alpha;)和NL(nH，alpha;)是包括容量成本k.13在内的所有模型参数的复函数。在图2(a)中，在(nH，nL)空间中绘制阈值NL(nH，alpha;)和NL(nH，alpha;)——对于落在这两条线之间的(nH，nL)值，综合服务策略是首选的，并且区分服务策略是首选的。对这种最佳服务策略的解释与命题1中的完整信息基准情况类似：集成服务策略通过集成资源提供汇集效益，但是也导致提前期拟合的损失（即，它选择公共提前期，即分段最佳次优）。在nL的两个阈值之间，段大小没有太大的不同，因此在集成服务策略下的提前时间拟合的损失足够小，可以通过池效益来充分补偿。图2(a)还通过绘制表征后者的阈值A(alpha;)lambda;nH和(A(alpha;))1lambda;nH，突出了具有和不具有自相残缺关系的最优服务策略之间的差异。与全信息量相比，阈值NL(nH，alpha;)和NL(nH，alpha;)高度非线性。

五、灵敏度分析

在这一节我们即将研究服务策略决策对其它模型参数的敏感性，即顾客WTP对产品质量的能力成本k和异构性

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