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AN INTERNAL CONTROLS TUNE-UP FOR COLLEGES

amp; UNIVERSITIES WILL ACHIEVE COST SAVINGS amp;

GREATER EFFICIENCY

Norma C. Holter, Towson University

W. Michael Seganish, Towson University

ABSTRACT

Because college tuition has risen faster than inflation, it is a highly discussed topic today.

Universities must do more with less by controlling costs. Being cost conscious must become more

of a priority. President Obama, in his 2012 State of the Union address, and in his 2013 State of

the Union address which introduced the concept of a College Scorecard for affordability and

value, stated that future federal funding will be contingent on institutions keeping costs in line.

This article provides some guidance for colleges by suggesting questions for an initial interview

with various department managers in areas that may not be considered high risk but may yield

cost savings. A tune-up/update of internal controls could also achieve savings or efficiency.

Keywords: university internal controls; university cost controls; university risk assessment

INTRODUCTION

The pressure on colleges and universities to control costs was heightened when President

Obama in his 2013 State of the Union address said he would ask Congress to amend the Higher

Education Act “so that affordability and value are included in determining which colleges receive

certain types of future federal aid”. This means operating more efficiently and being more cost

effective.

President Obama, in his 2012 State of the Union address, said that the government cannot

continue to subsidize skyrocketing tuition and that the universities must work to keep costs down.

The President emphasized this point by saying: “Let me put colleges and universities on notice. If

you canrsquo;t stop tuition from going up, the funding you get from taxpayers will go down.” In a

speech at the University of Michigan, President Obama reiterated that colleges needed to do more

to cut costs. “We should hold them accountable hellip;..”.

A survey conducted by Moodyrsquo;s Investor Services of nearly 300 colleges indicated that:

“about one-third expect their net tuition revenue will either decline outright this year or increase

at a rate that fails to keep pace with inflation”. State funding per student for public universities

fell by more than 9% last year. At the same time, the average amount that students at public

Academy of Educational Leadership Journal, Volume 18, Number 4, 2014

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colleges and universities paid in tuition, climbed 8.3% (after state and institutional grants and

scholarships).

Managing a university is very much akin to running a small city. While the focus is on

academics, university administrators must deal with a myriad of issues.

Educational

administrative and leadership programs provide direction and knowledge of budgeting but do not

put appropriate emphasis on the design and operation of internal controls and cost effective

measures. This is why an internal auditor is critical to the university. Most universities have begun

to recognize the importance of controls by putting basic practices in place such as standard

operating policies and procedures, authorizations, reconciliations, supervision, and the use of

passwords to access computer programs. With the many demands placed on university

administration, improving and monitoring internal controls has not been a priority. Monitoring

the controls is very much akin to maintenance – when time and money become scarce, the

maintenance is reduced. The practices suggested in this article emulate the processes outlined in

the report published by the Committee of Sponsoring Organizations (COSO), Internal Control -

Integrated Framework , which is recognized as the global definition for internal controls.

Mining the present costs as well as the internal controls of the processes is now imperative.

With the surmounting challenges because of the economic downturn and the resultant

funding cuts, attention risk (focusing on one problem to the exclusion of others) could be

occurring. It is now time to look internally at the operations and examine where cost savings can

be found or where internal controls may need updating. Many universities “continue to approach

risk and control requirements in silos, which leads to the creation of multiple frameworks for

governance, infrastructure, and processes; fragmented risk and control activities; potential gaps

in overall risk coverage; and duplication of effort”.

ORGANIZATIONAL CONSIDERATIONS

Tone at the Top

The strength of the internal controls is set by the tone at the top. The President and his/her

Council of Vice-Presidents should tie risk assessment to the strategic plan. The strategic plan

should be attainable, realistic, and communicated to everyone. The internal auditor or system

auditor must be persuasive in convincing the administration that internal controls must be part of

the mechanics of putting the strategic plan in place. Policies and procedures should be formally

documented to assure compliance with established guidelines. The informal network and the

“politics” of the university need to be considered when placing internal controls into operation as

these can prove to be beneficial or an impediment to success. Just as in driving a car, entities

forget or cannot see the “blind spots” -- management e

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高校内部控制革新将实现成本节约和更高的效率

Norma C.Holter,陶森大学

W.Michael Seganish,陶森大学

摘要： 由于大学学费已经上涨比通货膨胀快，这是今天一个非常热门的话题。大学必须通过控制成本，事半功倍。作为成本意识必须变得更加的一个优先事项。奥巴马总统在他的2012国情咨文，并在他的2013年国它引入了平衡计分卡学院的概念承受能力的国情咨文和值时说，未来的联邦资金将在机构保持控制成本而定。本文通过对建议的初步面试问题提供了高校一些指导与各部门经理的地区，可能不被认为是高风险，但可能会产生节约成本。内部控制的更新也可以实现节约或效率。

关键词：高校内部控制;大学的成本控制;大学风险评估

介绍

对高校来控制成本的压力加剧时，总统奥巴马在他的国情咨文2013年国说，他将要求国会修改更高让负担能力和价值被包括在确定哪些院校接受教育法“某些类型的未来联邦政府的援助。“这意味着更多的运作效率是更高的成本有效。

美国总统奥巴马在他的国情咨文2012国说，政府不能继续补贴暴涨的学费和大学必须努力降低成本。总统的话说强调了这一点： 如果你不能阻止学费上涨，那么从纳税人那里获得的资金肯定会下降。在演讲密歇根大学，美国总统奥巴马重申，高校需要做更多削减成本。 “我们应该追究他们的责任......”。

穆迪投资者服务公司的近300名高校进行的一项调查表明：“大约有三分之一预计其净营收的学费要么会直接下滑要么会增加的速率跟不上通货膨胀率。”公立大学每名学生国家资助去年同期下降了9％以上。与此同时，公立高校学生缴纳学费的平均金额上涨8.3％（在国家和机构的助学金和奖学金后）。

管理一个大学是非常类似于运行一个小城市。 而焦点是学者，大学管理者必须解决的问题有万千。 教育性管理和领导力计划提供指导和预算方面的知识，但不穿上适当的重视内部控制和成本效益的设计和操作措施。 这就是为什么一个内部审核员到大学的关键。 大多数高校开始通过将基本做法等地方标准认识到控制的重要性经营政策和程序，授权，对账，监督和使用密码来访问计算机程序。 随着放置在大学的许多要求管理，改进和监督内部控制一直没有优先权。 监控控件是非常类似于维护-当时间和金钱变得稀缺时，维护降低。 在这篇文章中所建议的做法效仿中概述的过程通过赞助组织委员会（COSO），内部控制发表的报告-集成的框架，这是公认的内部控制全局定义。挖掘目前成本以及内部控制的流程是现在的当务之急。

随着克服因为经济不景气和削减经费的挑战，注意风险（侧重于一个问题给他人的除外）可能是发生。 现在是时候看内部的操作和检查，可以发现成本节约或者内部控制可能需要更新。 许多大学“不断逼近在筒仓风险和控制的要求，这导致创建多个框架以治理，基础设施和流程; 支离破碎的风险和控制活动; 潜在的差距在整体风险覆盖范围; 和重复劳动“。

组织注意事项

内部控制的强度是最重要的。总统和他/她的副主席理事会应配合风险评估战略计划。 战略计划应该是可以实现的，现实的，并传达每一个人。内部审计人员或系统审计人员必须说服管理的内部控制必须属于有说服力把战略规划到位的机制。政策和程序应该是正式记录在案，以确保遵守既定方针。非正式网络和大学的“政治”需要考虑将内部控制投入运行当这些可以证明是有益的或妨碍成功。就像在驾驶一辆汽车，司机忘记或无法看到“盲区” -管理错误和判断失误有关环境或竞争; 当有太多均质思维（没有人的问题应在管理水平进行辩论并散播），而也有失败的决定在判断是由于错误的假设和思考。

A.自我评估

自我评估可能是起点。 行政管理员必须认可这一评估，因为他们定下了基调和组织的使命。 的双重焦点评估应该是确定节约成本，并确保控制是有效的。

初始步骤可能会重新评估竞争环境。 这是特别重要由于营利性大学的扩散，网上的爆炸和验收课程/所提供学位，并通过社区学院所提供的教育扩大。分析应该定义为当前环境要求的课程，技术的革新，和学生的形象吸引到你的大学。

B.控制跨度

回顾控制范围为总统和副总统的图（谁/哪个部门直接汇报给每个）重点的行政方面大学。 该高管应该发送了一份备忘录，其领域通知的管理者即将到来的评估，并寻求他们的参与。

建立手动或各部门所需的信息列表，引导通过自我评估部; 保持这一简短，但尽可能完整。 虽然这是可能的是，财务/会计部门可以提供许多这些数字的，它是重要的是，这是涉及到所有的部门经理，使这不是一个参与的过程只是评估也是一个反思的过程。 此外，没有经理应该觉得自己的部门正在特别针对。

预约看房的预算与详细的（而不是归纳为最小的类别）的报告每个部门在过去七年实际的数字（这包括前一段时间经济衰退，以及多年来新兴恢复）。 还获得了一份报告（用组织结构图），反映员工的每个部门在过去7年数。更新后的组织结构图应包括每个部门的每一个员工。 这会导致各部门经理审核并在一定程度上评估和证明各其工作人员的成员。 其中审计所用的基准，每一个管理者应该理想监督至少七名员工，发现这是有效的唯一的部门具有9.5到1的比例.如果有一个更大的比率，问题就变成如果过程可以用较少的执行员工或电脑。

不要问一定比例的变化，如果实际不同的解释与预测而是让管理人员发表意见，他们认为合适的。 要求每个管理者识别区其中过程可以改善; 可以通过或者是更有效的消除了步骤或通过多任务的几个步骤; 一个过程可以计算机化，或者该过程可以被分配到另一个部门。 认为“无”不是一个适当的答案。 但愿经理会何况地区/工艺，其中从校园的投诉已经到位。 把一个在请求预计完成日期，以保证合理的响应时间。

一旦信息已被编译，开始每个区域的过程分析。 你怎么优先级可能是从副总统的建议，也可能是任意选择，如自上次审核的时间长度或者基于风险的用于每个不同的评估区域。 然而，每一个区域进行审查。 包括内部审计师是很重要的，或有人从总统办公室作为促进在这个过程中，以确保独立客观的看法，以及被更有经验的内部控制。

请记住，完整的图片，以便服务的重叠的或可能的重复服务可以被识别。 如果您查看基于一个交易周期各部门它是最好的。 你的结论应针对成本以及事实，即在地方的控件显示足够保证操作效率和工作作为设计的。 以下表示的采样可能不频繁审计领域，可能反映最近的趋势，或者可以被认为是低风险而被忽视。 （这并不意味着是完整但或许刺激的评估过程。）然而，这些区域可以是其中节约成本或效率可以实现。

C.道德守则

多数大学都有道德和/学生守则或行为/文明的学生守则但有道德的员工守则？ 如果这样的代码存在，它是所有审查员工在一个合理的频率是多少？ 它扩展到兼职教师和所有其他兼职员工，以及学生工？ 任何人谁从大学获得补偿应要求同时签署道德守则作为初始工资和税收形式完成。 鉴于一所大学的使命敏感，似乎这应该是一个优先事项。

这是一个混乱的领域，因为大学可能有冲突或道德准则守则各部门为了遵守法规; 例如，财务援助或赠款，但将缺乏行为的全面规范了整个校园。 道德守则为所有员工传达了大学的预期员工的行为，并提供加强正直，诚实，礼貌等大学的核心价值观虽然萨班斯-奥克斯利法案适用于上市公司，内部审计员能够证明到的好处大学是有道德守则可以产生。 例如，代码可以被用来使员工意识到利益冲突，需要对记录进行适当的维护，以及正确使用和资产的维护。

成本领域和实践的回顾

1. 高级管理人员和福利

令人尴尬的新闻报道已经频频出现有关总统的滥用的位置。 主持人或内部审计人员应询问控制器或财务副总裁总统的福利的成本，并正确使用稀缺资源的监督的程度。大约有此类虐待频繁不幸的新闻文章，特别是在较小院校。 此外，在较小的院校，有可能是管制不足，当涉及到在执行层面职责分离。 心动（如出口奖金，住房贷款，教育贷款和高额补偿）高级管理人员或才华横溢/高特命教师还应当审查。

B.营销费用

近年来，许多高校已经利用营销专家打造品牌活动或更新/刷新大学的标志。 这些服务并不便宜。 这个是这可能是一个短期合同或正在进行安排一个专门的领域。 是一个独立的预算这一努力编制，成本最近不甘心的预算？ 有大学并列这个品牌，为学生和学生运动员的招聘工作？ 是否有一个合理的地步机构可以大肆削减品牌和招聘成本，因为这些往往不断升级？ 是该机构意识到它的录取率和产量和有品牌或招聘工作帮助这些措施？ 的招聘成本有效性的措施应在不同层面进行比较-学生的量吸引到校园进行了访问，的应用程序的数量，和招生的量。 招生办公室可以提供与这些数字有所帮助。是由一个部门或市场营销的一个部门协调的营销工作，独立的运动项目，个别院校，和其他事件吗？集中与分散的营销成本应该加以探讨。 可以将一些营销费用的策略性的张贴在社交媒体上吗？

C.管理成本

在过去十年中一直存在行政职务的配合。 许多的进入学生无法正常上大学准备。 需要财政援助和心理咨询师项目管理人员，以及需要为残疾学生，外国留学生服务，毫无准备的学生等有所增加。 然而，这些因素无法解释在生长由五倍管理员教师的比例。 美国普渡大学2001年至2010年，例如，终身和终身教授的数量增长了12％，数量研究生助教由26％下降，学生入学增加了约5％的hellip;。 与此同时，大学管理者的数量增加了惊人的58％，而居民的学费从不到$ 1,400上升到每年近9000 $的模式这似乎与高增长管理相关。

美国明尼苏达大学研究发现，工资单已经膨胀到这种地步有是每三年半的学生近百员工。 行政员工成长37％，比快两倍的教师队伍，几乎快一倍的学生多。美国教育部门称：“由学校雇用的员工的数量和高校管理或管理人员，程序和法规比增加快50％导师2001年和2011年之间的数字”。 在同一时期，出现了采纳会计和信息技术来履行职责以前用手工处理在一份文件系统，它应该已经减少了一些传统的文职工作。 许多办事员被转移到管理的其他部分。 三角洲项目的趋势报告有强调了消费的转变：

消费要支付指令具有的份额持续下跌的时候跌幅的收入，相对于增长在学术和学生的支持和管理支出。这种侵蚀仍然存在，即使收入有所反弹，这意味着随着时间的推移出现了从资源的逐渐转变，指导和对一般行政和学术基础设施。

现在的趋势是公开的认股权证的行政结构关键看该大学。 虽然每所大学都是独一无二的，臃肿的管理结构是一种常见的困境。 “但是，行政膨胀是不是数字的问题更多。 ...。对整个校园国教授能够在自己的机构指出案件在永无止境的，如果泄气游戏“你能超过它？” 在许多这些校园中，管理员们发现，他们可以刷掉管理不善的指控教师.....”

内部审计是一个独特的地位是客观的顾问。 执行成本和各行政区域的服务的分析可以产生多任务在一些位置，消除了一些方法中，或简化一些区域，所有这些都将提高效率和节约成本。 这是不难发现两个不同的领域施用正在执行相同的功能。结论是，大学政府应该采取 奥卡姆剃刀 原则 ，即实体不得乘以超出必要性。

D.热/线欺诈

是否有大学的欺诈或热线，并就在校园公布？ 这是一个车辆可能是提供给不想直接抱怨的员工谁主管。 在企业，热/线欺诈吸引做的建议。 如果该行是一所大学的一部分系统热线电话，个别校区的人员可能没有使用它的信心。 关心应采取的欺诈/热线处理由一个独立的实体，将灌输信心线和鼓励参与。

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M.利润中心和费用

大学的利润中心应纳入评估-因为环境的变化。 书店今天有更多的竞争。 评估过程应该利润率比其他大学。所有承包商/分包合同，也应该考虑在内。 应该是食品价格的监督由经验丰富知识渊博的人在管理，以及作为食堂经理。 如果供应商改变预期，剩余的大学应该以保证公正性和盈利能力为大学进行协商。 同样的回顾延伸到提供校园内的自动售货机。

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O.遵守法律法规

评估过程将提供理想的机会进行审查的法律法规影响大学这也会起到更新的风险评估。例如，自1990以来，联邦法律要求高校实施急救程序及时通知当险情出现。谁决定什么时候需要急救的情况通知？您的紧急通知系统最近被测试了吗？安全专家们担心，大学是过度反应的情况下，可以减轻这种警报的严重性。

结论

为回答奥巴马总统对当今高校的成本效益和效率的要求，提出了高校行政管理的自我评估过程。将这种自我评估与内部控制的审查程序，应该有助于确定成本节约，识别过程效率低下，并可能降低风险。此外，评估的过程和质量的性能随着时间的推移，确保大学的目标是完成的，并提醒大家在组织中，他们必须承担一些负责运作的有效性。内部审计师的建议作为司机的行政管理支持自我评价过程。在这个过程分析中的一些成本和领域进行了讨论，因为他们可能不会被审计了一段时间，或者他们可能被认为是低风险。这些地区可能产生显著的成本节约。

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