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为成功的企业软件执行构建领导力模型

Wilbur A. Reid

Regent University

摘要：在过去二十多年里，随着企业从第三方供应商购买软件包的需求加大，这不仅带来了机遇，也带来了挑战。当我们还对企业资源计划系统（例如SAP和Oracle）的功能为之欣喜时，却被其执行惊人的失败率而有所缓和。甚至在投资上的高回馈和快速的项目定价优化项目也在最近的运行中比较吃力。本研究得出成功的企业软件运行与领导风格具有高相关性，而且对组织变革所做的准备能对二者的关系发挥中介作用。无领导力将会导致项目失败。同时，研究结果显示只关注项目的细节对项目成功不存在显著影响，而领导员工参与项目执行才对项目成功起关键作用。

关键词：领导力；ERP软件；定价；应对变革所做的准备；变革管理；软件执行；变革型领导力；交易型领导力

1引言

自1990年以来，软件包开始由公司自产转向从第三方购买可配置的软件(Holland amp; Light, 1999; Hong amp; Kim, 2002)。这些软件包有企业资源计划(ERP) 系统和能够提供定价或库存优化的最佳组合(BOB)系统。虽然顺利实施ERP或其它专业性的软件能带来快速高效的回报，但是事实是许多执行是失败的(Aladwani, 2001; Finney amp; Corbett, 2007)。同时，许多相关文献也都指出ERP执行具有高失败率的风险(Nah, Lau, amp; Kuang, 2001, p. 285)。尽管已经有许多研究展示了领导力与组织变革的关系，但是却少有研究探究领导力与成功执行软件的关系。本研究是对60个大型的企业软件执行项目进行调研，研究对象涉及参与者对项目成功的理解程度、项目执行中体现的领导力和执行前应对组织变化所做的准备。Finney 和 Corbett (2007)积极探寻ERP执行所需的关键成功因子，他们认为目前的相关研究只对高级经理进行调研，是不完善的。他们认为要想得到一个可靠的能够广泛应用的结果，必须对软件执行中涉及的所有利益相关者进行调研。因此，本次研究对象涉及广泛的项目领导者，主要有企业领导人、IT领导者、执行主管和第三方项目经理。

2文献回顾

虽然在企业软件执行中针对领导类型研究较少，但是有关领导类型与组织变革的研究却很多，而且组织变革是成功软件执行所必需的(Bennett, 2009)。同时，针对企业软件执行成功与失败的相关研究也很丰富。以下的研究综述将为领导类型和成功软件执行的关系提供假设基础。

已有研究提出领导类型能够影响员工绩效(Bass, 1985; Burns, 1978; Bass amp; Avolio, 1993) 。同时，领导者在帮助组织适应和成功应对复杂变化的环境中扮演重要角色(OReilly, Caldwell, Chatman, Lapiz, amp; Self, 2010; Muller amp; Turner, 2007)。

2.1自变量：领导类型

Avolio Bass (2007)改进了先前领导模型的缺点，增加了领导力特征，提出了全范围领导模型。该模型包括变革型领导、交易型领导和消极或放任型领导。消极领导避免实施领导行为，是最低效的领导行为。交易型领导关注过错与免责，根据员工努力程度与工作结果兑换奖励，是一种有效的领导行为。最有效的领导类型是变革型领导，因为他们能鼓舞员工的士气、开发员工潜力，激发员工追寻企业愿景。Avolio amp; Bass将变革型领导细分为五个维度：理想化特质（IA）、理想化行为（IB）、鼓舞斗志（IM）、智力激发（IS)、个性化关怀（IC);将交易型领导细化为两个维度：权变奖励（CR)、积极型例外管理（MBE）；将放任型领导划分为两个维度：被动型例外管理（MBEP)、放任型管理（LF）。

Howell amp; Avolio (1993)指出先前的研究对交易型领导在预测绩效方面存在分歧，但大量研究都显示变革型领导能积极地预测绩效。Slvanathan amp; Fekken (2002)通过文献回顾得出变革型领导对组织和个人的绩效都能产生积极影响。Bennett (2009)指出变革型领导比其它领导类型更能激发和鼓舞员工。Muller amp;Turner (2007)研究证实领导类型对项目成功很重要，而且不同的项目类型适合的领导类型也不相同。Burns（1978）认为交易型领导通过绩效奖励激发下属的个人动机。

为了测量不同的领导类型，Avolio amp; Bass（2004)开发了多因素领导问卷，并且该问卷在过去25年里一直在领导力研究领域得到巩固提高。Hinkin amp; Schriesheim (2008)指出有关该话题的实证研究中，多因素领导问卷得到广泛使用。目前使用最频繁的问卷是 MLQ-5X，包含45道题项(Muenjohn amp; Armstrong, 2008)。MLQ-5X也可应用到个人或团队领导力测量中。

2.2因变量：项目成功

许多研究已经探寻了软件执行的成功因素，但是对成功的因变量却很难去定义(DeLone amp; McLean, 1992)。这个问题并不是因为缺少对成功的定义，而是因为几乎每项研究都存在自身独特的定义 。DeLone amp; McLean通过对数据库中的180篇文献和100项研究进行综合分类发现，软件执行成功的标准可以分为以下六类： 系统质量、信息质量、运用状况、用户满意度、个人影响和组织影响。在对100 项的分析中发现，只有28项研究试图测量多重类别，只有1项研究的测量结果最对含有四种类别。大多数研究只使用一种类别来作为判断成功的依据，没有考虑到项目成功具有多种标准。Haft 和 Umble (2003)对执行成功的相关文献进行总结概括，认为一般存在以下两种方式来作为判断成功与失败的标准：项目获得可观的收益；项目实现预设的投资回报。事实上，大多数项目既不能获得极大成功也不可能取得糟糕的失败，而是处于二者之间(Kotter, 2007)。

2.3中介变量：应对组织变革所做的准备

随着可获得信息的增长速度放缓，网络、交流能力、经济全球化和组织中的领导者在组织变革管理方面都面临着前所未有的挑战(Kotter, Rathgeber, amp; Wyman, 2006)。Schumpeter (1911, 1950)指出经济存在动态失衡，必须做出变革来维持经济健康。Haynes (2002) 在Schumpeter观点的基础上提出组织必须做出变革来维持健康运营。但是，Beer amp; Nohria (2000)、Kee amp; Newcomer (2008)、Oakland amp; Tanner (2007) 和 Bunker (2009)却指出组织变革的失败率高达66%—90%。Kee amp; Newcomer认为失败的原因在于组织中存在抵抗性的文化 ，而Kotter (1996)认为一般的组织变革失败是因为没有在组织变革钱做好充分的准备。Grow（1991,1996)将准备定义为能力与动机的联合。同时，Grow指出应对变革实施的管理和领导类型应该与组织变革的准备措施相适应。

3研究模型与假设

软件执行成功是因变量，它与自变量领导类型相关。应对组织变革所做的准备对领导类型与软件执行成功的过程起中介作用。

自变量 中介 因变量

应对组织变革所做的准备

图1 理论模型

软件执行成功

领导类型

已有研究指出变革型领导是组织中最有效。基于此，可以认为变革型领导在引导组织实行企业软件系统的过程中也是最有效的。另外，商界领导公认为交易型领导对成功的软件执行也起关键作用。换句话说，一个成功的项目执行既需要交易型领导确保软件被正确地执行，又需要变革型领导进行组织变革来获得可观的投资回报。组织为变革所做的准备对领导类型和成功的软件执行结果二者之间的关系起中介作用。如果组织中的员工没有对重大的组织变革做出相应的准备，即使最有效的领导者都很难引领企业获得好的结果(Kotter, 1996)。同样地，虽然组织做好应对组织变革，但一个平庸的或低效的领导者也很难引领组织走向成功。

H1：变革型领导力与成功的项目执行具有正相关；

H2：交易型领导力与成功的项目执行具有正相关；

H3：应对组织变革所做的准备对领导力与成功项目执行的关系具有中介效应。变革型领导可以引导企业做出更加充分的准备，能够更大程度上引导企业项目执行获得成功。

4研究方法——问卷调查

对于因变量项目执行成功的调查主要涉及以下五个方面：（1）项目完成时间；（2）项目经费是否超出预算；（3）项目实现的投资回报；（4）用户使用新软件的程度；（5）经理对项目结果满意程度。本研究将参与者对以上五个问题的评分得出的总分作为项目成功的分数。这五个变量的 Cronbachrsquo;s alpha 为0.835，信度较好。对于自变量领导类型的测量来源于MLQ-5X 量表，采用李克特五分制。问卷通过对九个因子的测量来划分领导类型，最终选取每个类型题项的平均分作为变革型领导、交易型领导和放任型领导的得分。应对组织变革所做的准备的测量参考了Holt，Armenakis, Field和Harris(2007)的相关问卷，共包含25道题项，4个维度：（1）变革的适用性；（2）管理层的支持;(3)变革的效果；（4）个人是否受益。每道问题均采用李克特五分之，将每种类型问题的平均分作为每种类型准备措施的得分。本部分的Cronbachrsquo;s alpha 为0.803，信度较好。

5样本和数据收集

调研对象主要选取大型企业软件执行项目中的参与人员，总共选取来自60个项目的85位员工。经过对问卷整合，共有60份有效问卷。样本特征如下：47%的商业领导，15%的I.T或科技领导，18%的第三方供应商领导；13%的咨询顾问和7%的主管。问卷数据反映了12种不同的项目类型。其中，定价软件包主要来自PROS、Zilliant，共占52%，剩余48%来自于其它供应商。其余的软件包主要有SAP(12%)、Oracle（7%）和Sage（7%）。调研的公司主要有经销商（32%）、生产制造商（32%）、服务商（23%）和其它（13%）。虽然项目的成本分布太广，但77%的项目成本都低于900万美元。本调查主要有5大部分：项目成功、领导有效性、领导类型、针对组织变革所做的准备和人口统计学基本信息。

6数据分析与结果

6.1项目成功与领导类型的关系

为了探究项目成功与领导类型之间的关系，首先，我们应对其做相关分析。如表3所示，变革型领导与项目执行成功的Sig.低于0.01，相关系数为0.415，表明二者存在正相关，支持了原假设1.交易型领导与项目执行成功的相关系数为0.26，Sig.为0.05，表明交易型领导与项目执行成功也存在正相关，支持了原假设2.消极放任型领导与项目执行成功的相关系数为-0.295，Sig.为0.05，说明二者具有负相关。

另外，交易型领导的两大因子与项目执行成功的关系是值得关注的。权变奖励与项目执行成功显著正相关，但积极地例外管理与项目执行成功存在较低的负相关，但没有达到统计学意义上的显著性水平。因此，设置目标奖励有助于项目成功，但若把关注点放在例外管理和解决失误上面，是不利于项目成功的。此外，所有变革型领导的五个维度都与项目执行成功存在正相关，无领导行为的两个维度与项目成功存在负相关，容易导致项目失败。

领导类型与应对组织变革所做的准备对项目成功的多元回归结果显示，R方为0.305，同时也达到显著性水平。值得关注的是，针对组织变革所做的准备是对回归模型解释的唯一显著变量。

6.2应对组织变革所做准备的中介作用

相关分析与多元分析已经清楚地表明应对组织变革所做的准备能够显著影响项目成功率。以下三步将验证准备对领导类型与项目成功起部分中介作用：（1）领导类型与项目成功具有相关性；（2）领导类型与应对组织变革的准备具有相关性；（3）应对组织变革的与项目成功具有相关性。

研究采用多元层级回归的方法，发现变革型领导力对准备工作显著相关，但变革型领导力不能对回归模型显著增加解释量。因此，应对组织变革所做的准备工作对领导类型与项目成功起到中介作用，支持了原假设3。

6.3研究结论

数据分析结果显示，变革型领导与交易型领导都能导致应对组织变革所做的准备，而消极放任型领导则与其存在负相关。针对组织变革所做的准备有助于事项成功的软件执行。变革型领导与交易型领导与项目成功存在积极的正相关，但消极放任型领导与其存在负相关。

自变量 中介 因变量

变革型：beta;=0.622**

交易型：beta;=0.351**

消极放任型：beta;=-0.582**

beta;=0.543**

应对组织变革所做的准备

领导类型

变革型：beta;=0.415**

交易型：beta;=0.260*

消极放任型：beta;=-0.295*

软件执行成功

图2 理论模型

7讨论

本研究证实了针对组织变革所做的准备是预测企业软件执行成功的一个重要因素。同时，企业若是由变革型领导来引导的，更倾向于针对变革做出相应地准备工作；若是由无领导特征的管理者来引导的，则不会做出组织变革前的准备工作。虽然许多公司经理与主管重视软件的类型，重视例外管理，解决执行中的错误，关注外部经济环境，但结果显示，这些变量都不与项目成功显著相关，而应该将重心放在变革管

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