文 献 综 述

随着国际市场国内化与国内市场国际化的发展潮流，许多企业面临着更加激烈的竞争，并购活动也随着个体国家逐步融入世界体系的经济全球化过程而越来越活跃。然而，伴随着并购活动产生的是越来越多的人力资源管理方面的冲突，例如制度、文化、价值观等方面的冲突。

企业并购整合阶段有整合企业文化、企业战略、企业组织和管理、财务、人力资源、不同的客户及其他的各项业务活动等。但是虽然每个企业都能形成自己独特的竞争优势或核心竞争力，无论这些优势的外在表现是什么，企业的各种战略制定活动和利用稀缺资源的能力都是由员工来完成，各种理念、行为和文化的形成都是由员工来塑造和规范，而且人力资源已经成为现代企业的核心资源之一，因此，当一个企业有并购活动的时候，首先要解决的就是人力资源整合的问题，如何实现并购后企业人力资源的匹配，对新企业今后的发展来说相当关键且重要。如果企业在并购中恰当的做好人力资源管理，就可以降低新企业成本；简化招聘录用程序、降低信息部对称带来的影响、赢得核心竞争力的人力资源优势、增强企业的凝聚力。

因此，我们很有必要研究企业并购活动中人力资源的匹配问题。

一、 我国企业并购的现状分析

张红梅（2006）认为我国企业并购随着改革的不断深化与企业自身的发展体现出了境外跨国公司收购、兼并国有企业的活动日益增多,但数量相对我国利用外资的规模仍然较小；管理层收购(MBO) 成为并购活动中的亮点；通过证券市场进行的企业并购增加并日益占主导作用；不同所有制之间的并购日益增多；中国企业并购开始向境外扩展等特征。[8]

王磊（2007）他在企业并购现状分析中提出我国企业并购存在外部制度与内部操作不足的双重挤压。比如并购的配套政策不完善，资金来源也相对匮乏；再比如，一些企业盲目追求规模的扩张而忽略了产业间的关联性，这些都是现今我国企业并购中存在的显著状态与弊端。[15]

二、 企业并购中人力资源管理的现状分析

禹海慧（2012）认为人力资源管理能够影响企业并购的成与败。70%的并购案发生后，企业都存在着或多或少的问题，并没有实现预期的商业价值，很多情况都与人力资源的匹配与整合有关。要知道，人力资源是最具有能动性的企业资源。并购后，双方企业的员工可能会产生并购情绪综合症与幸存者综合症。公司的骨干人才可能流失，人力资源政策也必须重新制定。[1]

刘宁,赵梅,金岚（2007）共同认为企业并购会给员工的心理和行为带来很大的冲击。企业应该从明确人力资源管理角色、留住关键人才、加强沟通、整合人力资源管理制度、裁员管理、加快并购整合速度等方面着手，减少并购对员工的冲击，帮助企业实现并购的成功。往往员工会产生四种情绪：焦虑情绪增加，认同感减少，恶性竞争加剧，人才流失严重。[3]