改革开放以来，我国的航空企业无论是在技术上还是在管理上都发生了巨大的变化，新技术革命浪潮的兴起，知识经济的到来，我国的入世及全球经济一体化，使得航空企业面临着与日俱增的市场竞争。要适应市场和全球化的外部环境，必须加强对航空企业内部的经营管理水平的研究，本研究的目的旨在通过对航空产业内几家典型的航空企业人力资源管理政策、信息收集、指标比较，总结航空企业人力资源管理政策的一般特征，并联系环境变革、产业发展趋势，分析优势和可能存在的不足，继而提出对策。

一、航空企业人力资源管理的一般特征

受到产业类型、运行模式的影响，不同产业企业的人力资源管理政策表现出一定的固有特征。同时，产业竞争、规模实力等因素又决定了同产业不同类型企业人力资源管理政策的差异和各自特点。关于航空企业，有以下几点：

人力资源管理总体概念不明确。市场经济后，越来越多的企业开始重视人力资源管理，重视人在企业中的作用，诸多企业管理者都提出了”以人为本”的理念。但是，在实际管理实践中真正运用的少之又少。又或者说，想用而不会运用。没有充分企业内部员工的积极性，职工的素质和潜能没有被很好地开发和利用。

人岗匹配度低。航空企业部门复杂，员工人数颇多。但很少有某个航空企业可以准确地保证人岗的一对一匹配度。造成了”有人没事干，有事没人干”的尴尬局面。

人力资源的培训方式：很多航空企业忽视了培训的环节，认为培训要耗费大量的人力物力，浪费资源，总是到出现不足时才加以补救。培训与开发的作用是不言而喻的，员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作；员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与”事”相匹配的有效途径；员工培训是激励员工工作积极性的重要措施；员工培训是建立学习型组织的最佳手段。

人力资源约束与激励制度：航空企业的薪酬基本上是与员工的劳动成果成正比的，对员工的激励机制不完善，抓不住人心，造成了很多核心员工流失的情况，给企业带来巨大的损失。不完善的制度大大削弱了员工工作的积极性和创造性。

二、典型的航空企业人力资源管理差异

在这个部分将分两个部分谈，一个部分是国内的典型的航空企业：其中选择了南方航空、东方航空、中国国航和海南航空。并对它们在人力资源管理的相关模块进行了比较分析。例如：在企业文化上，南方航空：坚持”以人为本”的管理理念，实施文化战略，以”让南航成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径”为公司使命，以”南航人、客户至上、安全、诚信、行动、和谐”为核心价值观，倡导”对员工关心，对客户热心，对同事诚心，对公司忠心，对业务专心”的企业文化。东方航空：企业愿景，即成为”员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司； 企业核心价值观，即客户至尊，精细致远； 企业精神，即严谨高效，激情超越。品牌核心价值，即世界品位，东方魅力； 品牌定位，即以精准、精致、精细的服务，不断创造精彩的旅行体验； 品牌气质，即精美的、高雅的、时尚的。中国国航：国航远景和定位是”具有国际知名度的航空公司”，其内涵是实现”主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具世界竞争力”的战略目标；企业精神强调”爱心服务世界、创新导航未来”，企业使命是”满足顾客需求，创造共有价值”；企业价值观是”服务至高境界、公众普遍认同”；服务理念是”放心、顺心、舒心、动心”。 海南航空：海南航空追求”诚信、业绩、创新”的企业管理理念， 海南航空凭借”内修中华传统文化精粹，外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化创造了一个新锐的航空公司，倡导”以旅客为尊，以市场为中心”服务理念，改变了长期以来航空服务仅限于提供机上服务的传统观念，提出了”航空产品”的理念，率先推出了”全系列产品，个性化服务”的全新服务理念，为旅客提供全方位无缝隙的超值服务。

在实践中，航空企业在我国基本都属于国有企业，人力资源管理的差异也是微乎其微的，所以就有了第二部分，在这个部分会选择几家不同的国外的典型航空企业作为比较，由于政治、经济、文化等方面的不同，与我国的航空企业相比会有较大差异。主要选择美国西南航空公司和少数几家典型的欧洲的航空企业。例如：对于西南航空公司，首先它选择了正确的战略定位，仅从事独立航线的业务，采取了低成本战略。第二，它强调了员工第一的概念，培育了良好合作氛围与团队精神，给员工完全的工作自主权。第三，它建立了与公司价值观相吻合的人力资源招聘与甄选制度，建立了与低成本战略相呼应的薪酬分配制度和以团队绩效为基础的激励性薪酬制度。这也正是我国的航空企业与其的差异之处。