文 献 综 述

一、前言

生产现场管理是制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业在管理上的整体优化。企业生产经营目的就是通过生产产品或提供服务为社会创造更多的价值，并为企业带来生存和进一步发展的利润。企业利用自身所拥有的生产资料将原材料转换成产品或服务项目，这个过程是在生产现场进行的。产品在生产现场被制造出来，产品质量的好坏、成本与效益的高低都是与生产现场有关的。因此，现场管理的目的就是根据企业的战略规划以及生产经营目标，合理而有效地计划、组织、指挥、协调和控制各种要素，以达到优质、高效、低耗、均衡和安全地完成产品的生产。现场管理必须为实现企业的生产经营目的服务的。当今市场需求不断变化，市场竞争也愈来愈激烈，用户和消费者对产品的要求也越来越高，不但要品种多、质量好，而且还要价格便宜、交货及时。企业要满足这些不断变化的需求，适应这种需求不断变化的状况，生产的产品必须向个性化、差异化方向上发展。企业要更有效地实现自身的生产经营目的，就必须加强现场管理。衡量一个企业的现场管理是否成功，最终还是看它的现场管理是否有利于实现企业的生产经营目的，是否有利于保证和促进生产的发展，为企业在激烈的市场竞争中赢得优势。

二、现场管理的发展现状以及历史背景

1. 日本

开展5S活动初期领导带头，集中力量打歼灭战, 开展形式多样的活动，来达到教育的目的。卡尔逊尼克公司的原木工厂，针对工厂内乱扔烟头的现象，由工厂的厂长挂帅，开展了一场”绿色作战运动，利用每天中午饭后的10分钟，各级班干部和全体职工到场内，特别是草坪上捡烟头。刚开始捡的时候，有上千个烟头，后来逐渐减少，不到一个月就捡不到了。大家能在规定的时间和地点抽烟，一年多未解决的问题就这样解决了。可能有人认为这样做是太麻烦了，可以简单地规定一条凡是在厂内吸烟，罚款100元就会解决问题，结果也许会是这样。但是，即使职工不在厂内乱扔烟头，也会在其它地方乱扔的，采取这种简单的措施达不到培养良好习惯的目的，它同5S中的自律是大相径庭的，在玻璃钢生产也是严谨烟火的，所以此做法在玻璃钢生产也应得到实施。明确实施5S的程序和方法

关东精器公司通过5S管理，教育工人每天8小时都生活在工厂，共同创造一个安全、清洁和愉快的工作现场。制定了实施5S的程序和方法，领导和工人都能认真贯彻执行5S管理规定的整理、整顿、清洁、规范、自律。搞好试点 用实际样板具有说服力和指导意义。试点应选择条件差的车间，这样说服力强，条件好的单位就更能搞好。例如，开展5S活动时，首先选择了组装线上一个油污多、条件差的班组作试点，取得成绩后再向其它班组和车间推广。4、坚持评价日本企业搞5S管理活动也有反复。日本的现场管理人员说：”反复不奇怪，关键要有办法来减少或避免反复”。因此，要经常采取打分的办法来定期评价。利用《5S活动评价表》对每项要求进行定量评价，便于自己和自己比较，有无进步，横向对比，互相竞争。检查时，企业领导及部门负责人都非常重视，亲自参加。5．方式多种多样，各负其责，为避免反复，将5S的每个阶段的现场拍成照片，挂在大家都能看得见的地方，让大家监督。从现场照片反映来看，水平是一步步提高。原来装配件摆放的很多，杂乱无章，地而上也有很多油污和随地乱扔的螺丝钉。后来面貌大为改观，装配件有条不紊地摆放，地面平整干净，涂了油漆，每天下班后，还要像日本动画片《聪明的一休》中的一休小师傅那样，跪在地面上擦地。经过半年多的努力，改变了脏乱的状况。 6．在不断改进中形成一套5S管理标准，坚持宣传教育日产追滨工厂在检查中发现问题，立即动手改进，形成一套5S的管理标准。标准通俗易懂，便于掌握。对5S管理标准，企业经常用图形来表示，通过各种形式，利用宣传资料，图文并茂，形象生动地说明5S的目的和要求，使所有的人都能认真遵守。

2. 马拉西亚

马来西亚标准和工业研究所(SIRIM)是马来西亚政府的一个组织。该组织负责为马来西亚的经济制定工业化计划，在全国设立了七个机构，总部在沙阿兰，总部雇员近千人。它的职能包括国家的标准化工作、技术转让工作以及提供质量管理和生产力服务。由于弄清了实施了5S的好处和意义，该机构要在企业界树立一个实施5S的榜样，董事长宣布将每周的星期六定为5S活动日。第一个5S活动日，董事长带头穿上了运动服，请来5S专家，花40分钟向80多名高级职员讲解5S管理。在这40分钟的课程里，有20分钟是让各位看5S的审核录像，向其它900名雇员每人发了一页的指南，这个指南可以指导他们如何把垃圾扔掉和进行大扫除。到下午l点钟，55管理活动结束时，从30栋建筑中运出三大车垃圾。更有趣的是，5S管理日之后的一个星期，又从各个建筑物里清除了更多的垃圾。在这些垃圾中，还有一些钢质文件柜。钢质文件柜不符合5S管理所要求的透明度管理标准，经过”整理”，将其当作垃圾处理掉了。自从5S活动以来，许多部门都要求建立5S工作小组，以继续更深入地实现5S管理的每一个要素。于是，该组织开始培训5S活动小组辅导员，这些学员当中，很多人足积极执行5S活动的骨干。马来西亚工商企业不断请求SIRIM向他们提供关于实施5S管理方面的顾问服务。由于企业的需求量大，该组织不得不增加人力资源来满足这种需求。

3. 美国

美国的韦勒克斯(THE WELLEX CORP)公司于1986年创立。到1990年，该公司成为一个年产值达1350万美元的印刷电路板制造商。该公司在顾客中享有极高的声誉，其顾客包括了像IBM公司等一些国际知名的大公司，随着业务的扩展，该公司雇佣了来自30多个国家的员工。1991年对高科技硬件的需求急剧下跌，此时，惟一的出路就是降低成本，但是韦勒克斯公司并没有裁员，而采取日本的经验，因为他们把员工看成是公司的财富。1991年8月，韦勒克斯公司的执行董事和5个经理访问了三代志电子公司，这家日本公司的业务同韦勒克斯公司的业务很相似。在那里，他们为工厂地面干净和整洁以及通过全面组织雇员的表现所产生的影响而震惊。三代志公司取得这样成绩的秘密就是5S管理法。5S管理法是进一步改进质量的基本原则。开展5S管理法使工人懂得了在他们个人生活当中也应用5S管理重要性。所有5S管理法都有助于改善公司内的人际关系。到三代志电子公司访问的小组人员深受感动，他们决定回到自己的公司后开始实施5S管理活动。尽管有相当一部分人对5S法持怀疑态度，但是，实施5S法的结果却是令人鼓舞的。装配线上的一个工人在解释5S法所带来的效果时说，”以前，我必须等主管告诉我该做什么工作。现在每天早晨一到工厂我就知道自己该做什么事。我有一个工作日程表，我还把自己的工作全部记了下来。”这是一个很好的例子，每个人都知道有什么问题和怎样去解决这些问题。工厂里形成了整理、整顿、清扫、清洁、自律的良好气氛，按照5S管理法提出一些不同于以前的工作方法规则，这些规则却使得人们更加像一个团队。正如另一个工人所说的”实施5S管理法之前，人们只知道工作而已，现在，我们开始改进我们的工作”。韦勒克斯公司实施5S管理法两年后，公司发生了很大的变化。其生产力得到了26％的增长，其年产值已超过了2300万美元。这种结果证明5S管理法具有国际通用性。
4. 中国

我国企业目前虽然有引进5S活动，但是没却有具体实施，甚至有些行业还在推行过”定置管理”。但通过前面的介绍我们会发现，没有整理、整顿的基础，位置定得不合理反而会影响生产，降低效率。大部分企业只是在车间、办公室的墙壁上，增加了一张”平面位置图”性质的”定置管理图”、”定置管理看板”等听起来颇有现代管理气息的图，但缺乏具体内容。随着三资企业数量的增加，由于外方的要求，要求企业学习和导入5S，按照5S的管理方法实施，例如，杜邦华佳化工有限公司、黄山永新装饰包装材料有限公司、北京恩布拉科雪花压缩机有限公司、北京塞姆非尔玻璃纤维有限公司。这些公司的一个共同的特点是从领导层开始，就非常重视5S工作，将这项工作作为一项长期的工作来开展。