业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是20世纪90年代由美国的哈默和钱皮提出的一种管理思想，它指的是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对企业现有的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。(1)

一、论文研究背景与意义

中国已经加入了世贸组织，为了与国外大公司相抗衡，许多企业开始进行或准备实施业务流程再造，如中国电信、中国东风汽车公司等。目的是提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。如何提高企业经济活动的运作效率，是眼下相当多的企业迫切需要思考的课题，而提高流程的效率又是其中的关键，业务流程再造是其中不少企业绕不过的门槛。流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。（2）现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。
企业围绕提高核心竞争力进行业务流程再造。首先，分析原有流程，科学判断其是否影响核心竞争力的发挥。然后，以提高企业核心竞争力为目标，分析竞争对手的实力，充分利用自己长期以来积累的知识和经验，开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。（3）业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的”消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。在实施全新设计法时，企业应注意防范风险。（4）20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用，而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少。至于这两笔费用孰高孰低，难以判断，事实上也与再造选择的具体内容和再造环节直接相关。进行选择时应考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。利用先进的信息技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。如卫星网络系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成”填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。（5）

二、国内外学者对于业务流程研究现状

国内研究现状：上世纪90年代的后期，海尔电器首先意识到业务流程再造对提供企业竞争力的重要性，成功实施了以”市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力明显提高，成为国内首屈一指的企业，率先走出国内，走向世界，成为全球知名的企业。虽然国内学者对业务流程再造的理论和应用进行了研究，但是还未形成系统、完成的实际实施的方案分析。需要进一步明确适合我国中小企业管理特点的业务流程再造研究方向，提高我国中小企业的管理水平和竞争力，能使其适应现在日趋激烈的竞争市场。（6）

国外研究现状：Kettinger在1995年提出了实施BPR的框架模型的五个因素：信息技术、流程、组织、管理、人员。他指出流程是BPR的核心，包括组织间、职能内部、组织内部跨职能三种流程，并涉及了四个子系统：组织子系统、人员子系统、信息技术与技术子系统、管理子系统。20世纪80至90年代，传奇管理人物韦尔奇带领当时的美国通用电气，对通用的业务流程实行了全面的分析和彻底的再造，以业务流程为核心，对企业的组织架构进行重组，企业文化得到改善，使处于低谷的通用电气一跃成为全球最有价值的企业。另外国外有很多学者对基于信息化的企业流程再造做了很多评价方法和一些评价指标体系。（7）

  [1]梅绍祖，流程再造--理论.方法和技术，清华大学出版社，2004

[2]张晶，浅谈企业业务流程再造，北方经贸，2004

[3]王璞，流程再造，中信出版社，2006、

[4]高巍，中小企业如何实施业务流程再造，中国电子政务，2007