Adapting to the Sharing Economy

Instead of buying and owning products, consumers are increasingly interested in leasing and sharing them. Companies can benefit from the trend toward “collaborative consumption” through creative new approaches to defining and distributing their offerings.

BY KURT MATZLER, VIKTORIA VEIDER AND WOLFGANG KATHAN

HOW DO CONSUMERS access, buy and use their favorite products and services? The answer to that seemingly simple question is changing. While individuals have traditionally often seen ownership as the most desirable way to have access to products, increasing numbers of consumers are paying to temporarily access or share products and services rather than buy or own them.This so-called “sharing economy” is growing rapidly. While estimates for the current size of the nascent market vary, PricewaterhouseCoopers has estimated that by 2025, five main sectors of the sharing economy could represent $335 billion in revenue worldwide.Well-known examples of successful startups built on collaborative consumption systems include Airbnb Inc., a San Francisco-based online accommodations marketplace, and Zipcar, a car-sharing brand that is now part of the vehiclerental services company Avis Budget Group Inc., based in Parsippany, New Jersey.

Growth in sharing systems has particularly been fueled by the Internet, with its rise of social media systems, which facilitate connections between peers eager to share their possessions. The central conceit of collaborative consumption is simple: Obtain value from untapped potential residing in goods that are not entirely exploited by their owners.

The speed of growth with which sharing systems have spread suggests that the sharing economy might represent a serious threat to established industries, due to fewer purchases and consequent distress in conventional markets. The Internet has made sharing enormously simpler. And for consumers, it seems to hold the potential to unite cost reduction, benefit augmentation, convenience and environmental consciousness in one mode of consumption. Companies therefore should understand and manage this emergent system in order to adapt current and future business models to provide new sources of revenues within this growing area of the economy.

In a broad sense, sharing can be anything to which access is enabled through pooling of resources, products or services.It can, according to Rachel Botsman and Roo Rogers, authors of the book Whatrsquo;s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption, be divided into three main types. The first mode is product service systems, which allow members to share multiple products that are owned by companies or by private persons. Examples of product-service systems are car-sharing services like Zipcar and peer-to-peer sharing platforms such as the website Zilok.com. Second, in redistribution markets, peer-to-peer matching or social networks allow the reownership of a product. Examples of redistribution markets include the online platforms NeighborGoods.com and thredUP.com. Finally, access can be derived through collaborative lifestyles in which people share similar interests and help each other with less tangible assets such as money, space or time; this sharing is mostly enabled through digital technology.This category covers a wide variety of collaboration systems. Examples range from garden sharing (landshare.net) to systems of skill sharing such as Taskrabbit (taskrabbit.com).

There is an environmental argument for the sharing economy: The more we share, the fewer of Earthrsquo;s resources will be consumed, creating a more efficient and sustainable mode of consumption.However, evidence suggests that the proliferation of sharing — also known as collaborative consumption — does not entirely stem from ecological awareness or ideological motivations. In fact, research suggests that the major consumer motivation is self-oriented.Specifically, consumers prefer the lower costs that the leading companies in the sharing economy tend to provide. Thatrsquo;s good news for companies looking for novel opportunities within the sharing economy. It means that managers can promote products and services in the realm of collaborative consumption in much the same way that they promote traditional products: by persuading consumers about the merits of the overall value proposition.

Specifically, our research suggests six ways in which companies can respond to the rise of collaborative consumption: (1) by selling use of a product rather than ownership, (2) by supporting customers in their desire to resell goods, (3) by exploiting unused resources and capacities, (4) by providing repair and maintenance services, (5) by using collaborative consumption to target new customers and (6) by developing entirely new business models enabled by collaborative consumption. (See “About the Research.”)

1. Sell the use, not the product.

While many conventional profit formulas in business models are based on selling objects, in sharing economies new sources of revenue have to be developed, as purchase is often omitted. Hilti Group, based in Schaan, Liechtenstein, is an example of a company that has adapted its business model to sell product use. Hilti, which provides products, systems and services to the global construction industry, focuses not only on selling the handheld power tools the company produces but also on addressing specific opportunity costs that customers face when their tools are broken or inaccessible.

In the late 1990s, Hilti experienced sales losses to competitorsrsquo; inexpensive small tools. The company then sought to learn from its customers how the company could improve its offerings. In the process, the company learned that workers sometimes saw small tools as basically disposable. Hilti alsolearned that cheap battery-powered tools — while seemingly efficient at first glance — can overload constru

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适应分享经济

消费者不再热衷于购买和拥有商品，而是越来越喜欢租赁和分享它们。公司可以通过创造新的方法来定义和分发产品，从而在“合作消费”的趋势中受益。

作者：Kurt Matzler，Viktoria Veider和Wolfgang Kathan

消费者如何获取，购买和使用自己喜欢的产品和服务？这个看似简单的问题的答案正在改变。虽然人们传统上常常将获得产品的所有权视为最理想方式，但越来越多的消费者正在为临时获得或分享产品和服务进行支付，而不是购买和拥有它们。这种方式被称为“共享经济”，目前正在快速增长。目前对这种新兴市场规模的估计有一些差距，普华永道作出预测，估计到2025年，在全球范围内共享经济的五个主要行业收入可能达到335亿美元。知名的协作消费模式创业公司的例子包括Airbnb，一家位于旧金山的在线住宿市场；Zipcar，是汽车共享品牌，现在是位于新泽西州帕西帕尼的汽车租赁服务公司Avis Budget Group的子公司。

随着互联网和社交媒体的兴起，促进了分享体系的增长，并且促进了人与人之间的联系，人们更加希望分享自己的财产。合作消费的核心很简单：从没有被所有者完全使用的商品中获取未开发的价值。

共享体系的扩张速度表明，由于共享经济使得对传统市场的采购量减少和随之而来的困扰，因此可能会对传统行业构成严重的威胁。互联网使得分享变得非常简单，对于消费者来说，通过这种消费模式，有可能降低购买成本，增加收益，同时也增加了便利性和提高了消费者的环境意识。因此，公司应该理解和管理这种经济环境，以便适应当前和未来的商业模式，在这个不断增长的经济领域获得新的收入来源。

广义上来说，通过资源，产品或服务的共享，共享可以是任何可以获取的东西。根据雷切儿·布茨曼和企业家茹·罗杰斯在合著《我的就是你的：协同消费的崛起》提到共享经济分为三种主要类型：第一种模式是产品服务系统，允许会员分享公司或私人拥有的多种产品。产品服务系统的例子就是像Zipcar这样的汽车共享服务和诸如Zilok.com之类的点对点共享平台。第二，在二手市场中，点对点匹配或社交网络允许转移产品的所有权。二手市场的示例包括在线平台NeighborGoods.com和thredUP.com。最后，协同式生活，有着相似兴趣人的可以互相分享，并付出较少的有形资产（如金钱，空间或时间）相互帮助。这种共享主要通过数字技术实现。这个类别涵盖了各种协作系统，从花园分享（landshare.net）到技能共享系统（taskrabbit.com）。

共享经济有一个环境论证：我们分享的越多，地球资源的消耗就越少，它创造出了一种更有效和可持续的消费模式。然而，证据表明，共享的扩散，也被称为协同消费，不完全取决于生态意识或意识形态动机。事实上，研究表明，主要消费者的动机是自我导向的。具体来说，消费者希望较低支出，而这些是分享经济中的领先公司所提供的。对于在分享经济中寻求新机遇的公司来说，这是个好消息。这意味着管理者可以利用促进传统产品的同样方式来促进协同消费领域的产品和服务：通过说服消费者了解企业的整体价值主张。

具体来说，我们的研究提出了六种方式可以应对协同消费的兴起：（1）通过销售产品的使用权而不是所有权；（2）为客户转手商品提供支持；（3）通过开发未使用的资源和能力；（4）通过提供维修和保养服务；（5）通过协同消费来定位新客户；（6）通过协同消费开发全新的商业模式。 （见“关于研究”）

1、销售使用权，而不是产品

虽然商业模式中的许多常规利润公式都是以销售对象为基础，但在共享经济领域，必须开发新的收入来源，因为共享经济不以购买为目的。如：设在列支敦士登沙恩的喜利得集团总部，是一家适应共享经济模式通过销售产品使用权的公司。向全球建筑行业提供产品，系统和服务的喜利得不仅关注销售本公司生产的手持式电动工具，还侧重于解决客户在工具破损或无法访问时所面临的特定机会成本。

在20世纪90年代后期，喜利得经历了来自于竞争对手廉价小工具的销售损失，之后该公司力求从客户那里学习如何改善其产品，在此过程中，公司了解到工人有时用到的小工具基本上是一次性的。 该公司还了解到，便宜的电池供电的工具虽然乍一看似乎高效，它可以使用不兼容的对象来超载建筑工地。施工现场管理人员已经对项目期限感到担忧，不喜欢管理使用不同工具的队伍。此外，手持式电动工具也让在施工现场使用它们的承包商承担巨大的机会成本。工具停止工作后可能会使时间紧急的项目终端，造成生产力和时间的巨大损失。

总之，喜利得了解到工具的管理已经成为一个负担。虽然工具的商品化对当前的销售构成威胁，但它也为客户提供了一种称为“工具车队管理”的便利和服务，打开了竞争机会。现在，喜利得的建筑客户不再需要购买个人工具，相反，他们可以在规定的使用时间内租赁工具，并且没有前期资本投资和固定的每月费率。除了从租赁中获得灵活性和效率外，客户还可以获得全方位的维修服务。换句话说，喜利得设法利用最初似乎对其核心竞争力构成的威胁。工具车队管理业务模式代表了一种新的客户价值主张，允许公司在共享经济的背景下扩大其利润公式。

戴姆勒公司是另一个传统企业适应共享经济的例子。汽车共享并不新鲜：Zipcar是世界上最大的汽车共享品牌之一，十多年前成立。然而，戴姆勒的car2go服务向我们说明了戴姆勒这样一个成熟的全球企业是如何适应共享经济，从销售产品到销售产品的使用来扩大其业务模式，。

car2go是一家戴姆勒和Europcar合资的租赁公司，2008年在德国乌尔姆开始服务。付款模式很简单，除了注册费之外，没有固定的费用，每次使用汽车时，客户再进行付费。此外，car2go为商业客户推出了特殊支付模式，因此客户可以使用car2go作为更加实惠的替代方案来维护自己的车队。更重要的是，car2go汽车不必停放在停车场，而是可以停放在城市内的任何地方，如靠近用户的住处或工作场所附近。今天，超过60万个客户享受超过500辆汽车，也包括1200辆电动汽车。

总而言之，car2go是一个如何将协同消费融入商业模式的很好的例子。其他汽车制造商也纷纷跟进，引进了自己的汽车共享系统，如宝马的DriveNow和标致的。

2、支持客户尝试转售。

成熟企业参与分享经济的另一种方式是了解和支持客户想要转售产品的愿望。例如，家用家具公司宜家集团在2010年在瑞典推出了一个在线平台，允许客户转售他们二手的宜家商品。在瑞典，该公司的忠诚计划里宜家家庭成员能够免费发布和销售物品。宜家家庭的会员是免费的，那么表面看来，宜家正在推出的这个平台似乎没有给公司带来任何经济利益，但公司自己的主动权可能会影响新产品的销售。

其实，二手家具市场的推出对宜家实际上具有多重优势。首先，再分配举措支持公司的环保精神，也引导了认真对待环境管理的客户。更重要的是，提供这样一个市场，而不是直接进行新销售，促进了客户购买新的宜家产品。

位于加利福尼亚州文图拉的巴塔哥尼亚公司是另一个支持其客户转售产品的公司的例子。 2011年9月，当巴塔哥尼亚宣布与eBay合作时，该活动似乎令人费解：它最初旨在减少服装销售。乍一看，这个想法听起来是非法的。企业如何通过阻止客户购买产品来增加销售额呢？

从巴塔哥尼亚的消息很明确：客户可以通过减少购买和分享更多来降低环境的消费压力。为了把这个信息付诸行动，巴塔哥尼亚与eBay建立了共同的合作伙伴关系。该合作旨在让任何人轻松买卖二手巴塔哥尼亚产品。对巴塔哥尼亚的一个好处是提升了产品的知名度。而不再穿旧旧巴塔哥尼亚衣服的客户现在有卖的地方，结果是在现实生活中，通过互联网被转售之后，人们都在公共流通中增加了巴塔哥尼亚产品。

二手销售的概念不是开创性的。但是大胆和新颖的是，巴塔哥尼亚的决定有效地阻止客户购买新产品，并且更大胆的是预计公司会从这个项目中获益。

在品牌化领域，公司即刻获得了一个胜利。想想一下：对于一个试图将自己品牌打造成可持续发展的公司来说，，而不是单单只促进销售新产品，可能会有什么更好的举措呢？巴塔哥尼亚的第二个好处就是类似宜家发现了二手家具市场，客户很容易出售他们的旧服装，促进了巴塔哥尼亚新产品的流动性以及人们的购买欲。

3、利用未使用的资源和能力。

从分享经济中获利的另一个机会是让公司分享现有的资产和能力。这是一个特别有前景的策略，因为拥有这些资本的企业相当庞大，而并不是所有人都可以获得这些特定的资本。

例如，Maschinenring是一个农业和林业行业的协会。它允许机械协同使用，并为有需要的农民和林农提供过剩的劳动力。该组织从基本的机器共享开始，现在，在有效的劳动力配置的背景下，也为林业，热力生产和一些服务提供了援助。

由于拥有财务负担而分享大型机械的这个想法并不是新的。第一个Maschinenring集团成立于1958年，在德国巴伐利亚，作为一个农业支持小组。首先是租用使耕种土地更有效的机械。农民很快开始组织购买辛迪加，向成员提供他们工作所需的全部机器。

后来，这个想法进一步发展，Maschinenring进入人才租赁行业。这个想法很简单：冬天很多农民都没有就业，更重要的是，许多农场太小，无法完全支持农民，农民还需要额外的收入。由于农民一般都是勤劳的人，许多公司有兴趣雇用他们进行临时工作。所以，这场比赛是：企业发现Maschinenring的人员为他们提供了一批熟练，勤奋的短期工。今天，超过258家机械设备公司隶属于德国，拥有约19.3万名农民，占德国经济所有农民的55％以上。

当然，分享设备和发动机的想法也不是新颖的。但鉴于分享经济的背景，企业应考虑重新评估其使用固定资产的效率。例如，被称为“工作空间的Airbnb”的LiquidSpace将合作消费带到办公空间的世界，根据租户的特殊需求量身定制工作区和会议室。这个想法是将没有办公空间的公司与那些暂时需要的公司联系起来。推动LiquidSpace成功三个主要驱动力是：企业控制房地产成本的压力，移动和社交技术以及员工对在家工作的期盼。

LiquidSpace应用程序可以帮助自由职业者和其他寻求办公空间的人员根据自己的需求，时间要求和地理偏好找到工作空间。该应用程序还依赖于“我的工作”配置文件，其中用户列出了工作环境的类型和工作人群的生产规模。环境范围从“有视觉的房间”到“沉默的圆锥体”的范例从1人到50人不等。

LiquidSpace展示了几乎任何有办公空间的公司都能从合作消费中获益。容量可以轻松管理;通过虚拟市场灵活地解决产能短缺问题。

4、提供维修保养服务

具有维修和维护专长的公司可以通过向消费者“租赁”专业知识来参与共享经济。更重要的是，分享产品的人越多，产品的使用越多，这就增加了维修和维护服务的需求。

联邦快递是一家美国快递服务公司，成立于1971年，其主要业务涉及快递服务。在这种情况下，公司在维修电子设备领域建立了大量的知识，员工在交货的过程中使用电子设备。这一知识现在为联邦快递公司服务公司的子公司FedEx TechConnect提供了基础。FedEx TechConnect专门从事维修电子设备，寻找这些维修的企业可以将其设备带到联邦快递零售店；联邦快递还通过其传统的运输人员将这些维修服务直接提供给客户。联邦快递首席执行官弗雷德·史密斯（Fred Smith）估计这样的服务市场价值150亿美元。

联邦快递能够通过探索协同消费的潜力来利用其现有的能力。联邦快递已经存在的资源和专有技术，即修理电子设备，已经被开发成一个不仅建立在现有能力上，而且还支持公司主要业务的商业模式。维修专业能力过剩与联邦快递的零售商店及其派送人员无缝集成，为让联邦快递在全球范围内提供维修服务提供了一个基础设施，并且无需大量的额外投资。

百思买的Geek Squad是如何迈向一个鼓励可靠和可修复的产品的服务模式的另一个例子。百思买通过2002年收购以前独立的Geek Squad，扩大了其消费电子业务，增加了一个大型服务和维修组件。该服务不仅仅是百思买客户，也直接为百思买提供利润。通过为私人和商业客户提供服务，Geek Squad还出售升级，产品和服务。

Geek Squad如何帮助百思买？一方面，许多消费者喜欢使用较老的较低成本的产品来购买新产品。 Geek Squad服务保证客户对旧产品的维护保持一致。此外，大量维修服务的存在也可能影响客户对新产品的购买决策。客户知道他们还可以获得服务专业知识，可以教他们新产品的外观，并随着时间的推移保持新产品的功能。

5、协作消费，以新客户为目标

创造新的收入来源只是协同消费运动中获利的一种形式。另一种方法是将点对点共享作为向潜在客户推广产品和服务的平台。

例如，消费者互相交换衣服的互换派对起源于纽约和伦敦时尚大都会。在金融危机期间，他们出现了一个所谓的“衰退时期”的紧急时刻，时尚家喜欢交换衣服来不断购买新东西的。这些交换方面的想法很简单，人们用二手衣服，鞋子或配件进行交易，他们根据货物的状况可以获得特定数量的筹码，再从同行购买物品的。

服装交换通常由同行或其他机构管理。然而，几家公司已经意识到，他们可以通过支持这些互换方式受益。通过赞助这些活动，他们与目标受众连接，同时推广他们的产品和服务。这些公司力求将自己的产品和服务整合到共享过程中，在目标受众中创造新客户。作为一个积极的副作用，公司通过利用分享的绿色精神而不是购买来丰富他们的声誉。例如，德国连锁药店DM最近在奥地利萨尔斯堡的一个互换活动中试验了这种方法。 DM通过展示公司的内部妆容和造型收集来增加交换活动的价值，并允许与会者免费进行测试。DM的化妆造型师也参加了这个活动，帮助客户找到新的外观，使他们获得的新衣服

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