摘 要

自2012年末，海尔进入网络化战略发展阶段，开展了颠覆式变革。本文结合变革的相关概念，在了解海尔发展历程的情况下，从颠覆式变革的过程出发，深入剖析这次变革，分析其中出现的障碍，了解其原因，并提出一定有建设性的意见。由于变革是从内至外，由上至下的，而海尔集团平台上有两所上市公司，分别是青岛海尔（SH.600690）及海尔电器（HK.01169），文章就利用两上市公司的相应财务数据进行详细的评价，研究其变革的成果，并认为此次变革取得成功，是传统企业在互联网时代转型先锋性的企业，对于其他传统企业在互联网下的转型具有一定的借鉴与学习的深远意义。

关键词：海尔；颠覆式；组织变革

Abstract

Since the end of 2012, Haier entered the stage of development of the network strategy, to carry out subversive change. According to the change of the related concepts, in understanding the development of Haier, from subversive change process of in-depth analysis of the change, the obstacle analysis, understand the causes, and puts forward some constructive suggestions. Because change is from the inside to the outside, from superior to subordinate, and Haier Group have two listed companies, respectively is Qingdao Haier (SH.600690) and Haier Electrical (HK.01169). Article on using financial data corresponding to two listed companies for detailed evaluation, the outcome of the reform of, and that the success of change, is the traditional enterprise in the Internet Age Transformation pioneer enterprises, for the transformation of other traditional enterprise in the Internet has the significance of reference and learning.

Key Words：Haier group；Subversive；Organizational Change

目录

第1章 绪论 1

1.1 研究背景、目的及意义 1

1.1.1 研究背景 1

1.1.2 研究目的 1

1.1.3 理论与现实意义 2

1.2变革相关概念 2

1.2.1 组织变革内涵 2

1.2.2 企业组织结构变革的动因 3

1.2.3 企业组织结构变革的过程 3

1.3 创新点 4

第2章 企业简介及发展历程 5

2.1 企业简介 5

2.2 发展历程 5

第3章 海尔颠覆式组织变革 7

3.1 企业无边界体现企业平台化 7

3.1.1 物流体验平台 7

3.1.2 并联平台自演进的生态圈 7

3.1.3 智慧家庭平台 7

3.2 管理无领导体现员工创客化 8

3.2.1 自主创业 8

3.2.2 在线和在册创业 8

3.2.3 自演进机制 8

3.3 供应链无尺度体现用户个性化 8

3.3.1 全流程参与的体验 9

3.3.2 物流参与的体验 9

3.3.3 个性化定制 9

第4章 变革中出现的障碍 10

4.1 思维上难以转变 10

4.2 小微团队难以构建与维持 10

4.3 配送平台难以向交互平台转变 10

4.4 个性化选择难以向个性化定制转变 11

第5章 变革取得的成果 12

5.1 海尔集团取得的成果 12

5.2 海尔两大上市公司财务分析与评价 12

5.2.1 青岛海尔财务数据分析 12

5.2.2 青岛海尔财务评价 15

5.2.3 海尔电器财务数据分析 16

5.2.4 海尔电器财务评价 18

5.2.5 两大上市公司财务数据综合评价 19

第6章 结论与展望 20

致谢 21

参考文献 22

第1章 绪论

1.1 研究背景、目的及意义

1.1.1 研究背景

刚创立时的海尔是一家微小到即将要被市场所淘汰的小厂，经过30多年的发展，变成家喻户晓的白色家电品牌，是全球首屈一指的白色家电品牌。海尔文化一直都被外界所看重，不囿于现有的家电行业产品与服务现状，寻求产品与服务上面的创新，并能都积极拓展新的业务领域，努力寻找出现代生活中的家居生活中的解决方案，从而能够引领出现代生活方式的潮流，从而能全面优化生活和环境质量^[1]。

由于科技的不断发展，二十一世纪已经进入了互联网时代。在互联网时代下，传统的营销模式及管理模式大受冲击，甚至是被彻底的改变。而在历经最近30年的发展，我国的家电行业已经经历了成长期和成熟期，目前的状况就是出于成熟期的后期^[2]。要么家电企业自身实现类似于二次创业的发展，如寻求转型；要么就固守自己的企业，然后就逐渐会被快速变化的时代所淘汰^[3，4]。随着近年来互联网企业如雨后春笋般的生长，加上电商向后一体化的趋势，从而传统家电企业只能选择剩下来的制造装配等业务^[5]。互联网使市场竞争愈发激烈，为了更好的在市场中生存与发展，传统企业渐渐开始转变思想、改变观念。在互联网时代下转型中出现的各种问题，管理者渐渐学会运用互联网式的思维来看待、思考与解决问题，并逐渐在企业中开始推行与使用先进的思维模式^[6]。

自2012年下半年开始，“小微模式”在海尔的工贸公司作试探性实施。当时的做法就是将其转型为海尔的合作公司，类似于一般的创业公司，自负盈亏，自主经营。从此海尔开始了颠覆式组织变革^[7]。

1.1.2 研究目的

在互联网时代，一方面，传统企业的竞争压力不仅仅是来自于其同行同业的对手，还有来自跨行业的潜在对手。另一方面，消费者的消费观也发生了一定的变化，更多的是变得更为成熟。消费者的需求与行为变得个性化与体验化，也变成了多样化，而消费这个行为，也变得碎片化，而这也是买方市场地位越来越高的表现^[7]。以上两个方面对于传统企业来说，都是巨大的挑战，如果处理不善，很容易就会被淘汰。当前企业要首要面对的是转变观念与思维，重新建立企业的价值链模型，适当配上营销模式与管理模式的创新，方才有可能使企业获得生存与发展的机会。在商业模式上，目前的大部分传统企业所做的就是进入电商领域而进行的网络营销，而大部分的这些网络营销因为没有适当的策划，所以并没有达到其理想的效果^[8，9]；在组织结构方面，传统的层级结构在互联网时代已经受到了严重的挑战，管理层级变得越来越扁平化，管理跨度变得越来越宽，层级之间的关系也趋向于网络化，组织结构的重新建立的目的是更好地适应新时代的要求^[10]。

海尔集团根据新时代的特征，构建一个网状组织，这个网状组织是以自主经营体作为基本单元的。自主经营体是跨流程新型团队，给予团队自身最大的自主权，放其经营，让其决策，在此情况下，团队成员自行运转自主经营体，发挥其最大的主观能动性，以为用户创造价值作为目标，并承担团队的盈利与亏损的风险^[11，12]。维护与用户的契约，整合全流程资源，实现自我与组织目标价值。海尔集团在全球化战略阶段实施了人单合一双赢的管理控制系统^[13]。管理控制系统有机整合了组织方方面面的特征，包括组织目标、组织行为及组织观念等，整合成一个有机的系统，并且系统能够进行管理控制。该系统对内能依靠自主经营体实现自我的管理控制，对外能依靠组织与外部合作组织形成的网络关系进行开放的管理控制，无论是自我的管理控制，还是开放的管理控制，都提高了管理的效率与效果，从而推进实现组织目标^[14]。

海尔的变革是互联网时代的一次探索性的转型，假如是成功的，必将会成为传统企业转型的一个示范，为其他众多的传统企业在互联网时代的发展与转型提供巨大的经验借鉴。家电行业在传统企业中是一个比较有代表性的行业，也是比较容易实现转型的行业之一，假如海尔的探索性变革能够成功，那必然会带动其他的传统行业进行模仿与学习。

1.1.3 理论与现实意义

理论意义方面，本文选取海尔作为研究对象，因为海尔的发展历程是广受关注，所以各方面的学者都对其有比较全面的了解，相应的研究会比较多，可以为本文提供良好的基础性支撑。本文对海尔在互联网时代的变革进行案例研究，分析其的做法、经验和存在的问题，重点分析存在的典型问题及原因，提出相应的对策措施，希望通过一定的财务指标来评定该组织变革的成果，并得到相应的结论。也希望能够为后面研究者提供海尔现阶段发展的研究支撑。

现实意义方面，海尔是一个时代的企业，家喻户晓的白色家电品牌，优秀的组织文化带来了对不断变化的环境进行持续的探索，不断修正战略目标，不断实现管理创新，并且都取得了良好的效果，以及不断攀升的市场地位。而海尔的此次变革也是广受外界所关注。海尔在互联网时代制定实施网络化战略，其目标是构建一个生态圈平台，而平台上的各成员成为网络组织中的节点，节点之间相互联系，实现共创共赢，实现平台上各方的共赢增值。鼓励成为自主经营体，以为用户创造价值，提高用户体验作为目标。其构建平台化的做法更是颠覆传统观念的认知。海尔颠覆式组织变革是处于互联网环境下的一次重大的变革，对传统大型企业在互联网时代的转型有深刻的指导与参考意义。

1.2变革相关概念

1.2.1 组织变革内涵

企业的生存与发展是处于内外部环境都不断变化的过程中，所以企业所掌握的资源也是处于不断的变动，这就需要企业自身利用其优劣势进行整合，这一整合过程会给企业组织带来新的变化，从而形成企业新的优劣势，以上要求企业关注组织变革^[15]。

组织变革通过行为科学及相关管理方法的方式。其初步目的是对组织层面与个人层面各自的特征等进行有目的的、系统的调整和革新。组织层面特征包括组织内部的组织结构构成及外部与其他组织之间的关系等；个人层面特征包括成员自身的观念、行为及与其他成语的关系等。其最终目的是使组织适应其所在的内外部环境和组织成长等方面的改变，并且能够提高组织的效能^[15]。

1.2.2 企业组织结构变革的动因

企业外部环境的变化。PESTEL等的方方面面虽然比较稳定，但其微小变化对于企业都可能是很大的影响。企业的战略目标需要以企业组织结构作为手段才能实现，对于外部环境的变化，企业必须要做到一些结构性上面的改变以适应外部环境的变化。

企业内部条件的变化，包括管理条件方面、人员条件方面、技术条件方面等的变化。这些变化会改变资本投入量与劳力投入量的投入效率，也会改变两者的投入比例，还会改变产能产出的效率等。

企业自身成长的要求。企业处于生命周期的不同阶段，其侧重点会有所不同，也就是总体目标和战略不同。所以进入不同的阶段，会要求企业自身做出调整，如组织结构方面、市场业务方面等。

1.2.3 企业组织结构变革的过程

库尔特·卢因提出的“解冻—变革—再冻结”的组织变革模型一直是被后世研究者所公认及沿用^[16]。

（1）解冻阶段：变革前的观念准备阶段。在这一阶段中变革者要积极引导员工改变原有与即将的变革不符的观念和态度，激励员工更新观念、接受变革的思想并做好准备参与到变革中去。

（2）变革阶段：变革时的行为转换阶段。在这一阶段中变革者要把前面做好的心理准备转化为变革的行为，并且要运用一定的策略和技巧以减少组织各个层次对于变革的抵制与阻力，进一步调动全体员工的参与变革的积极性，促使变革变为组织全体成员的共同工作。

（3）再冻结阶段：变革后的行为观念强化阶段。在这一阶段中变革者促使新的组织状态进入一个新的稳定状态，固化组织行为及培养新的组织观念。变革完成后，变革者应该对员工的行为和观念进行固化和强化。否则，容易遇到挫折就很容易发生个体缺位，当这个现象影响到其他人的时候，很容易就会使变革的成果萎缩或者消失。

1.3 创新点

本文的创新点是利用财务报表的数据对组织变革进行评价。组织变革的效果评价方式是以是否适应组织新任务、新目标或改善组织对新目标的执行力来评价。笔者认为，以上的所有结果都可以转化为组织维持运转，或者是组织更好运转。而企业财务报表的数据在一定的程度上能够反映出企业在其时间区间内的基本情况，而这一次的组织变革具有全面性、彻底性等特点，所以在一定的程度上，财务报表上的数据是能够反映出这次变革的收益。而且在操作性与实用性方面，这也是比较方便与可行的方法。

第2章 企业简介及发展历程

2.1 企业简介

海尔创立于1984年，经过30多年的创新与发展，从一家微小到将要被市场所淘汰的集体小厂发展成为全球市场首屈一指的白电品牌。公司通过在发展战略与运营模式、品牌、技术研发、产品、国内外市场建设等方面持续创新、构筑不断适应时代变化的竞争力，穿越周期实现可持续发展。处于互联网时代，海尔目标是成为互联网企业，不拘于传统企业的封闭系统，旨在成为网络组织互联中的节点，相互联通各种各样的资源，于后电商时代以打造基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现平台上各方的共赢增值^[17]。

2.2 发展历程

（1）名牌战略发展阶段：这一阶段从1984年到1991年，海尔以“干第一”的观念实施全面质量管理。1985年，有消费者投诉海尔冰箱存在质量问题，于是经过调查发现了76台有缺陷的冰箱，于是在张瑞敏的主持下，这批问题冰箱被砸了，自此也砸醒了那个时代的产品质量意识。除了紧抓质量管理之外，这一阶段海尔还抓住了改革开放的机遇。这一阶段海尔得到了高速的发展与壮大，营收平均每年以119%的平均速度在增长，而利润也以80%的平均速度在增长。

（2）多元化战略发展阶段：这一阶段从1991年到1998年，海尔对国内将近二十家的企业进行兼并，盘活休克资产，使企业在多元化经营与规模方面得到扩张，并建设海尔工业园。九十年代家电市场流行的是价格战，竞争激烈，而质量已经成为基本需求。当其他的同行企业还处于价格战时，海尔已经凭借其服务差异化的特征赢得市场竞争优势，因为这个时候已经意识到，差异化的服务才能在红海市场中脱颖而出，所以海尔在国内首先制定星级服务体系。在盘活休克资产的同时，海尔也得到了进一步的发展与壮大，这一阶段的营收平均每年以56%的平均速度在增长。