Nintendo Business Strategy Analysis for 2017 and Beyond

Written by Professor Nerdster on March 3, 2017

The following is an analysis of Nintendorsquo;s strategic position in the marketplace. What wersquo;re looking at here is analyzing how they performed in the past, what are the strategic challenges? What is the challenges of their industries, because they are in several industries actually if you think about it, and how can they improve the performance? So hopefully, you enjoy.

As I said, itrsquo;s a strategic analysis of the consoles and handheld devices industry with Nintendo and where it fits within that. So itrsquo;s a hardware dedicated video game platform that wersquo;re interested in understanding. That means wersquo;re not interested in necessarily at the core of the software, which is where Nintendo actually does really well and they sell quite a lot of licensing etc. around their products and characters. Itrsquo;s not the core focus, it will be on consoles. So just give an introduction, the team here, this is the team that we had and their names are below. Irsquo;ve just kind of made everyone anonymous. Because I thought it was more appropriate to do so.

Anyway, so here we go, letrsquo;s talk about the first thing. Letrsquo;s get a bit of a business overview here. So therersquo;s a $4.6 billion worldwide market for hardware and games and software and this industry is very competitive and it requires a lot of intensive research and development. So thatrsquo;s just the general gist of the industry, so how does Nintendo fit into this? What is Nintendo, first of all? Well, if you remember maybe as a kid, at least I did on Christmas day, getting a Super Nintendo was probably the best Christmas present I ever got. It was I think 1992 and I was pretty excited about it. I didnrsquo;t really know what it was to a certain extent. Well, thatrsquo;s not entirely true. I did know what it was because a buddy down the road, he had the original Nintendo system and we used to play Mario together.

Anyway, so what makes Nintendo interesting is their core value proposition. What is it about Nintendo that makes them so strong in the marketplace? And I think therersquo;s three or four, in a sense, core areas where they dominate, and its one is the plug-and-play. So here, much like Apple, itrsquo;s a user-friendly computer interface that you can use here and Nintendo allows young children to play video games interchangeably without any technical skill whatsoever. So you can swap in games easily done, and that was quite a significant initiative in the early rsquo;80s. You also have this element of characters and trust. So yoursquo;ve got Mario, whorsquo;s basically a Disney-like Mickey Mouse and at the same time, you have parents who know that the video game content is tightly curated by Nintendo and itrsquo;s well-put-together. Everyone loves Nintendo products for this reason, right? And you also have this integrated closed sys, so like Apple or even we use in this sentence here, Amazonrsquo;s Kindle line of e-readers, Nintendo really needs to have cooperation from a whole ecosystem of publishers because itrsquo;s a closed system. Theyrsquo;re very controlling of the content thatrsquo;s made and of course, this is the big revolution wersquo;ll talk about later in terms of timing. They basically disrupted the arcade industry and video computerhellip;computer games industries in the rsquo;80s.

In terms of business units, we know Nintendorsquo;s quite complex. Itrsquo;s got quite a few subsidiaries and it really thrives on locking customers into their closed system through the appeal of flagship characters and obviously, we can think of Super Mario Brothers as that leading experience and software that everyone wanted to play. But we wanted to focus in on the console hardware itself because that is an area where we can parse and avoid talking about the App Store and Android stores in great depth which complicates our analysis quite a bit. So in essence, were treating Nintendo here as a manufacturer and in fact, theyrsquo;re on the 8th generation of consoles at this point.

I think itrsquo;s important now to talk about the value chain that exists for Nintendo. So yoursquo;ve got this idea of a pretty well-established industry now. Itrsquo;s about 25-30 yearshellip;35 years old actually. And itrsquo;s gone through quite a bit of change but therersquo;s still some fundamentals. So you have publishers, theyrsquo;re the people who are responsible for financing and managing the marketing titles. Theyrsquo;re very much a part of getting game developers to produce good content, and then launching it on various console platforms. So you can think, of course wersquo;re talking about Sega historically, Sony, Xbox and Nintendo. Then yoursquo;ve got the actual developers, really a critical piece obviously, the people who actually create the games. Sometimes thatrsquo;s third party, but sometimes Nintendo itself creates games in-house. But no matter what, you still have to have third-party developers to really give the ecosystem as it were, right? The array of potential games you can play. You want to give it the widest breadth as possible.

And then yoursquo;ve got at the core of it, what we care about here, is the console makers themselves and thatrsquo;s Nintendorsquo;s story directly. Certainly, consoles actually are a loss leader to a certain extent. Thatrsquo;s kind of built into the model and therersquo;s a lot of in-house research and development that is undertaken to make the consoles effective and innovative, so you can think of when Wii came out there was a lot of Ramp;D that must have been at play in order to make that major leap that they did in 2006. So you also have distributors, so those are obviously kind of connected to publishers in that they sell and get the video game software, part two and the consoles, to the various marketplaces. And of course, yoursquo;ve got your retailers, so yoursquo;ve got the classics, the major players like Walmart, but you also have these small boutique electronic stores like Eamp;am

全文共30241字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

任天堂2017年及以后的商业战略分析

下面是对任天堂在市场中的战略地位的分析。我们现在要分析的是他们过去的表现，他们面临的战略挑战是什么?他们所处的行业面临的挑战是什么?如果你仔细想想，他们所处的行业有好几个，他们如何才能提高绩效?希望你们喜欢。

就像我说的，这是对任天堂游戏机和手持设备产业的战略分析，以及它在其中所处的位置。所以这是一个硬件专用的视频游戏平台，我们感兴趣的是理解。这意味着我们对软件的核心并不感兴趣，而这正是任天堂真正做得很好的地方，他们围绕着他们的产品和角色销售很多许可等等。这不是核心关注点，而是主机。给大家介绍一下，这是我们的团队，他们的名字在下面。我只是让大家都匿名了。因为我觉得这样做更合适。

无论如何，我们开始吧，让我们来谈谈第一件事。让我们在这里得到一些业务概述。因此，全球硬件、游戏和软件市场的规模为46亿美元，这个行业竞争非常激烈，需要大量密集的研究和开发。这就是整个游戏产业的主旨，任天堂如何融入其中呢?首先，任天堂是什么?嗯，如果你还记得小时候，至少在圣诞节那天，得到一个超级任天堂可能是我收到过的最好的圣诞礼物。那是1992年，我对此非常兴奋。在某种程度上，我真的不知道那是什么。这并不完全正确。我知道那是什么，因为我的一个朋友在路上，他有最初的任天堂系统，我们经常一起玩马里奥。

无论如何，任天堂的核心价值主张让它变得有趣。任天堂是什么让他们在市场上如此强大?我认为在某种意义上，有三四个核心领域是他们主导的，其中一个就是即插即用。所以在这里，很像苹果，它是一个用户友好的电脑界面，你可以在这里使用，任天堂允许孩子们交替玩视频游戏，不需要任何技术技巧。所以你可以很容易地交换游戏，这在80年代早期是一个非常重要的举措。你也有性格和信任的元素。所以你有了马里奥，基本上就像迪斯尼的米老鼠，同时，你的父母知道电子游戏的内容是由任天堂严密策划的，而且是精心制作的。因为这个原因，每个人都喜欢任天堂的产品，对吧?你也有一个集成的封闭系统，就像苹果，甚至我们在这句话中使用的，亚马逊的Kindle系列电子阅读器，任天堂真的需要与整个出版商生态系统的合作因为它是一个封闭的系统。他们非常控制制作的内容，当然，这是一个大的革命，我们稍后会讲到时间。他们在80年代基本上颠覆了街机产业和视频电脑hellip;hellip;电脑游戏产业。

就业务单位而言，我们知道任天堂相当复杂。它有相当多的子公司，它通过旗舰人物的吸引力将客户锁定在自己的封闭系统中，并因此蓬勃发展。显然，我们可以将《超级马里奥兄弟》视为人人都想玩的领先体验和软件。但我们想把重点放在控制台硬件本身上，因为这是一个我们可以深入分析和避免讨论应用程序商店和Android商店的领域，这会使我们的分析变得相当复杂。所以本质上，我们把任天堂当作一个制造商，事实上，他们现在已经是第8代游戏机了。

我认为现在讨论任天堂的价值链是很重要的。现在你已经有了一个相当成熟的产业的概念。大概25-30岁，实际上是35岁。它经历了相当大的变化，但仍然有一些基本原则。所以你有出版商，他们是负责融资和管理营销书籍的人。他们是让游戏开发者创造出好的内容，然后在不同的主机平台上发布这些内容的重要组成部分。所以你可以认为，当然我们在谈论世嘉的历史，索尼，Xbox和任天堂。然后是真正的开发者，也就是真正创造游戏的人。有时是第三方，但有时任天堂自己在内部开发游戏。但是无论如何，您仍然需要第三方开发人员来真正提供生态系统的原样，对吗?你可以玩的一系列潜在的游戏。你想让它尽可能的宽。

然后你就有了它的核心，我们在这里关心的是主机制造商本身，这就是任天堂的故事。当然，在某种程度上，主机实际上是一个亏损领导者。的建立到模型和内部有很多的研究和开发,使主机进行有效和创新的,所以你可以把当Wii出来有很多研发,一定是在玩为了让2006年的重大飞跃。你也有分销商，这些分销商显然和发行商有联系，他们销售和获得电子游戏软件，第二部分和控制台，到不同的市场上销售和获得电子游戏软件，第二部分和控制台，到不同的市场上销售和获得电子游戏软件，第二部分和控制台，到不同的市场上销售和获得电子游戏软件，第二部分和控制台，到不同的市场。当然，你有你的零售商，所以你有经典，主要的玩家，如沃尔玛，但你也有这些小型的精品电子商店，如加拿大多伦多Spadina的Eamp;C Games。你知道，这些都是热爱任天堂的爱好者。

你可以看到。我把光标拿出来，1。87%在这里，行业是。84%所以这个行业没有吸引力，但他们在这个非常没有吸引力的行业里却表现得很有竞争力。这仍然是一个没有吸引力的行业，但他们在一个表现不佳的行业中拥有竞争优势，这很有趣。你有10%，所以给它多一点颜色，我不认为它真的值得在这里讨论细微差别。正如我所说，销售回报比ROA重要得多。你可以在自己的时间读。

用一种更直观的形式来看，我得到了这个活塞图。这里是行业平均水平。抱歉，我不能把光标移开。也许我要把光标移开。然后是行业平均水平，你可以看到任天堂有竞争优势。如果我们看看2015年的数据。如果你再看看全球ROS,这是5%,然后是表现不佳的-4.2%少的实际平均那里,你可以看到任天堂在全球经济中处于劣势但实际上的优势产业。这里有点微妙，但基本上传达的信息是:“远离游戏机。如果你要开始一项新业务，不要试图为电视机建立一个即插即用的控制台系统。

但游戏机生产的压力，可以说是这一切发生的原因。所以技术的变化让每个硬件制造商都很谨慎，可能也很疲劳，因为你基本上每2。5到5年就得造一个新的控制台，你已经见过了。您已经拥有了PS1、PS2、PS3、PS4，因此显然它们必须定期生成新的平台来保持相关性。这里的ROS活塞图，再一次给了它一些味道，这很像1984年麦金塔的情况。我的意思是，1984年发布的第一代麦金塔电脑并不是很成功。它不像电脑那样功能强大，因此，很多软件开发人员并没有在苹果麦金塔平台上进行开发。现在，苹果公司的日子不好过了。他们甚至开除了史蒂夫bull;乔布斯(Steve Jobs)——1985年苹果公司(Apple)的创始人之一，原因是当时公司正处于困境之中。所以如果你要做一个封闭的系统，你最好确保你的产品非常非常好。这就是为什么如果你的产品不成功，主机是如此没有吸引力。当然，任天堂从事这个行业是因为，你知道，如果你能创造出一款真正伟大的游戏机，并从软件开发人员那里得到大量支持，你就能赚到钱。

在此基础上再扩展一下，迈克尔·波特的五力理论可能是分析任何企业的最关键的工具之一，所以我们将很快地过一遍。买方力量中等hellip;hellip;抱歉。作为供应商的媒介力量、购买者的媒介力量、替代品的威胁媒介力量、竞争的威胁力量和进入的威胁力量都是高的。

让我们快速过一遍。因此，对生产关键部件或简单产品的外部制造商的依赖程度很高。如果你要生产软件产品或硬件，你也有那种每个人都想为三巨头工作的想法，对不起。再次抱歉，让人困惑的是，我们正在处理硬件供应商的问题，所以电缆，实际的塑料外壳和所有这些都必须考虑在内，所以他们不一定有那么多的供应商力量，但另一个供应商将是游戏开发商自己。所以你可能会有一款只在Wii U上发行的游戏，就像《刺刀塔2》一样。显然，他们没有那么大的供应商能力。他们放弃了，他们说，“任天堂你很棒，我们想和你合作”，所以这种关系，你知道，不像任天堂完全拥有他们合作的供应商。它们会影响任天堂的成功，就像我之前说的，如果他们不想玩，如果他们不想和你合作为你的平台开发游戏，你就有大麻烦了。

在买家的层面上，也就是买家的力量，消费者总是在寻找下一款游戏机，所以他们会打乱你的目标，但同时他们也非常忠诚。很多人都喜欢任天堂的游戏机，所以这是一个有点复杂的话题，游戏机的销售实际上都是关于那些非常受欢迎的视频游戏。事实上，我记得当任天堂64问世时，我对《金色眼睛》感到非常兴奋，因为这是我表弟买的一款很棒的游戏，他在他的任天堂64上玩，所以我不得不买一台任天堂64。

替代品威胁是另一个关键概念。这是一个hellip;，只是为了确保你明白，威胁要用你的钱，你的时间去做别的事情。所以现在显然有很多替代品，特别是智能手机和电脑，我们会稍微讲一下。然后是门户系统的开发，这很好，因为你知道，Gameboy和任天堂DS在这个领域确实做得很好，但总是存在威胁。还有很多其他的地方和活动领域，你可以申请娱乐，作为其中的一部分，任天堂试图围绕他们的产品创建一个“家庭娱乐中心”。

竞争真的很有趣。我的意思是，你可以回想一下，也许Sega公司最终解散了。基本上，他们在20世纪90年代和任天堂竞争非常激烈他们对任天堂的超级任天堂非常批判世嘉创世纪的广告也非常激进甚至到今天，你还能看到不同玩家之间的博弈理论。所以索尼和Xbox，他们会根据竞争对手的计划来安排最新游戏机的发布时间。如果你熟悉这个理论，这就有点像囚徒困境。

然后是进入的威胁，并没有那么高。人们不愿意去创造控制台，尤其是因为这很难做到但我想强调的最重要的一点是入口是可能的。事实上，这就是索尼和微软在90年代所做的。当然，如果你已经是一家非常成功的企业，尤其是微软和索尼，你就有可能进入这个市场。我还想在底部指出来，我不知道你们能不能看到那个闪烁的东西。

价值创造，也就是供应商，买家和替代品。这些地方，这些想法，这些因素抑制或允许价值的创造。所以如果你看价值获取方面的东西竞争和进入是非常关键的。所以很明显，在这个特定的行业中，价值获取领域是有点弱的，因为当他们竞争激烈的时候，他们会抢夺客户，或者希望客户同时购买两个平台，或者，你知道的，多个平台。

所以我认为我们需要更深入地研究任天堂的品牌形象，我已经强调过它是关于可爱的角色，儿童友好和即插即用的组件，但我想了解他们最近做了什么，这是非常迷人的。他们已经转向了广义差异化，我们再一次，要给大家介绍一下迈克尔·波特在这里讲的背景知识。如果你能看到底部这里有四个象限，在左边，你有宽的和窄的顶部，你有低成本和差异化。这些都是不同的业务或职位，你可以作为一个企业，所以你可以看到拱廊是狭窄的和低成本的。所以他们只专注于，你只能在街机上玩一款游戏而且成本相对较低。这并不是说顾客必须买一个街机才能玩游戏。不，你实际上有街机，你可以在那里玩这些游戏，在很长一段时间内，我认为任天堂是非常狭窄和差异化的。当我们看到有区别,我们的意思是溢价更贵,散发出特殊性等优质特点而低成本并不独特,显然他们hellip;他们最长的时间2006年勉强分化,然后他们说,“我们为什么不包括hellip;hellip;扩大我们的市场”,“成人后我们去”,“老年人后我们去”,“让我们试着玩得开心”,这正是他们所做的。

所以我认为客户细分市场非常重要。可以理解,通过引入Wii,任天堂是针对非游戏玩家很多,如果你看的我有一个引用从宫本茂,马里奥的创造者和其他主要从任天堂成功人物,基本上是说,“我们想让它从机器,每一个人,父母可以爱”这就是品牌。我之前想过，我想在商业概述部分我有一些任天堂的价值主张，这里我说的是我们实际上增加了一个。

所以你有即插即用的封闭系统，可爱的角色，儿童友好，但你也有非游戏玩家休闲玩家部分。这就是任天堂说的，“我们将在2006年接管Wii”他们在这方面做得非常非常成功。再说一次，他们的哲学是，这是一个玩具。从这个意义上说，他们是一家非常有趣的公司，Wii让人们知道了他们是谁，而不是削弱了他们。他们确实很有道理，所以这是一个非常艰难的市场。你必须要有战略问题。

所以他们需要处理很多战略问题，我之前也提到过。如前所述，你知道，这个决定的平台生命周期很短。所以你还有很多其他的问题，比如过剩和工业hellip;库存。比如控制台的真正成功,你只生产一百万版本的这个设备和一百万实际上是出售,然后你在严重的麻烦,你有太多的库存,我们将讨论后,又有一个资源密集型控制台的生命周期,所以你不断扶持和防止行业进入下降通过发布一个新的控制台或字面上分散自己与Wii他们所做的。顺便说一下，这确实是一个关键的举动。所以从传统游戏到新新游戏，这就是他们是如何支撑自己的，你可以在底部读到更多。我就不详细讲了。

他们面临一些明显的战略挑战。你有你死我活我就提到,在手持设备,然后现在任天堂正在考虑更多的与其他平台上工作像智能手机一样,非常类似于苹果电脑和iTunes,当然我一次又一次的提到过,封闭系统的缺点,我应该说关闭。任天堂是一家拥有独家硬件的高端游戏开发商所以如果你不买它的游戏，你就真的会遭殃，这里有一小段很好的引言，最后就把这部分总结一下。

行业趋势，所以任天堂开始了多重s曲线，我认为这是非常有趣的，看看他们可能会如何hellip;他们可能会被智能手机推翻，但并不完全清楚未来会发生什么。

故事是这样的，早在1980年，PC革命和街机，市场在增长。然后随着雅达利和任天堂的出现，家庭娱乐游戏产业开始爆炸式发展。雅达利很快就破产了，但是马里奥兄弟和任天堂系统非常成功，在整个1995年的90年代，任天堂64取得了很大的成功。所以它应该平移到这里，可能应该在这里，不过不用担心。你有多维的游戏，三维的游戏，然后看看这个。基本上他们跳过了他们自己的曲线，他们的s曲线，用Wii从根本上引入并重新定位任天堂，这就是他们正在进行的曲线，现在我们看到了更多的混合。任天堂推出了自己的混合游戏“任天堂交换机”，但智能手机显然在扰乱他们，这是在很短的时间内，这是2006年和2007年。所以事情正在快速变化。

有趣的是，看看这些控制台做了什么。有任天堂，有超级任天堂，任天堂64,GameCube, Wii, Wii U，你可以清楚地看到股票价格受主机的成功和创新的影响。显然任天堂的超级任天堂是我记得当我在圣诞节就像我前面提到的,这对我来说是一个相当大的交易,然后Wii还很革命,因为它是说,“让我们休闲游戏而不是铁杆游戏作为任天堂的真正价值。”

我认为现在最大的挑战是要理解，这真的是一条通往历史的下滑之路吗?游戏机作为一个产业是否正在彻底衰落?我认为答案是否定的，我认为这里还有空间。但主要来说，我也认为这个空间是可携带的。人们希望拥有任天堂DS或Gameboy所允许的便携性。鉴于现在每个人都对智能手机习以为常，自2007年iPhone发布以来形成的智能手机文化实际

全文共8565字，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[2979]