Employee participation and engagement in working for the environment[J] . Suzanne Benn,Stephen T.T. Teo,Andrew Martin.??Personnel Review

echnology Sydney, Broadway, Austra plore the role of specific human resource mana nvironmental initiatives in terms of their im its environmental programme.

y used a mixed method approach comprising a views undertaken across two organizations.

h analysis, showed that participation in environ levels of employee engagement with the organ nmental performance, and lower intention t e data, also highlighting other aspects of environ e study should either collect longitudinal data or n. Objective performance data should also be coll HRM on environmental performance.

e implications for the business case for sustain

(e.g. Hunton-Clarke et al., 2002), the Green HRM literature is characterized by claims and counter claims (e.g. Jabbour and Santos, 2008b; Jabbour et al., 2008), and by a dearth of empirically based research papers that link specific HRM practices to the various stages or phases of Green implementation (Jabbour and Santos, 2008b, p. 52). As noted in a recent review (Renwick et al., 2013), much extant knowledge of Green HRM is practice based and there is a need for more rigorous empirical data on the relationship between various elements of the HRM system such as employee participation or involvement, employee attitudes to environmental initiatives, and whether Green HRM “pays” through its impact on such factors as employee attraction and retention.

There is considerable evidence that employee participation in environmental initiatives is crucial to their success (Remmen and Lorentzen, 2000; Renwick et al., 2013). This study highlights how participation-oriented managerial practices in the implementation of these initiatives impact on employee perception of the environmental performance of the organization and in turn, on their engagement with and attitude to the organization. It therefore provides the much needed empirical evidence on the critical role of HRM in environmental management.

The importance of the study also lies in the fact that despite the extensive literature on the topic of a relationship between various HRM interventions and aspects of organizational performance, we do not have a clear understanding of what might motivate a business organization to commit HRM resources to assist in generating and maintaining pro-environmental behaviour. In this paper, we address both the how and why of bringing the HRM system together with the implementation of environmental initiatives.

Employee attitudes in environmental management initiatives

A wide and overlapping literature links factors of HRM interest such as employee participation, attitudes (such as engagement, satisfaction, and support for change initiatives), and turnover (both actual turnover and intention to quit). Claims that high- quality employee participation is a means of achieving organizational effectiveness through facilitating employee commitment and engagement[1] with the organization (Gollan, 2005) are supported by some empirical evidence. Empowering employees through involvement and participation has been shown to increase job satisfaction and employee retention, paying dividends for the organization. Generalizable relationships significant enough to have substantial practical value have been established between unit-level employee satisfaction – engagement and business-unit outcomes (Harter et al., 2002). Participation, communication, and interaction between groups are found to assist in breaking down barriers between specialists and innovators, thus saving time and building commitment (Hunton-Clarke etal., 2002). Other studies have found that that HRM practices can lower employee intentions to leave, but also that this relationship is partially mediated by organizational commitment (Guchait and Cho, 2010). However, the relationship between attitudes to the workplace and turnover intentions is complex and it has recently been shown that differences in the extent to which job satisfaction systematically improves or declines accounts for change in employeesrsquo;“turnover intentions” rather than absolute (average) levels of job satisfaction (Chen et al., 2011).

Another body of work relevant to the relationship between employee involvement in and attitudes to the organization shows the importance of participation in gaining support from employees towards new initiatives. This research has been summarized by Oreg et al. (2011) in their 60 year review of quantitative studies on change recipientsrsquo; reactions to change. Drawing on the work of researchers such as Amiot et al. (2006) and

Holt et al. (2007) the review finds evidence that change recipients who experienced high levels of participation report higher acceptance of new initiatives and exhibit overall support for the change. From the work of Bartunek et al. (2006), other positive associations are made between participation and understanding the meaning and benefits of a change initiative (Bartunek et al., 2006). Steel and Lloydrsquo;s (1988) study also provides evidence that participation results in increased attachment to the organization. Macey and Schneider (2008) in their recent review proposed that employee engagement can be enhanced with participative management and job involvement practices.

HRpractices and Green outcomes

The relationship between participation or involvement, employee engagement with the organization, job satisfaction, support for new initiatives, and employee retention found in the general HRM literature has not been systematically investigated in specific terms in relation to the implementation of organizational Greening.

If we look to some of the relevant studies in the wider organizational Greening literature we see evidence of trends that we can build on to develop constructs for more systematic empirical testin

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员工参与和工作环境

技术悉尼，澳大利亚百老汇，探索具体的人力资源管理环境举措在其环境计划方面的作用。

y采用混合方法方法，包括跨两个组织的意见。

h分析表明，参与环境水平的员工参与机关心理绩效，降低意图数据，也突出了环境研究的其他方面应收集纵向数据或n。目标绩效数据也应该是关于环境绩效的人力资源管理。

对维持商业案例的影响，绿色人力资源管理文献的特征在于索赔和反诉讼声明，以及缺乏基于经验的研究论文，将具体的人力资源管理实践与绿色实施的各个阶段或阶段。正如最近的一篇评论所提到的，绿色人力资源管理的现有知识很多都是基于实践的，而且需要更加严格的关于人力资源管理系统各个要素之间关系的实证数据，如员工参与或参与员工对环境行动的态度，以及绿色人力资源管理人员是否通过其对员工吸引力和保留因素的影响“付出”。

有相当多的证据表明，员工参与环境举措对他们的成功至关重要。这项研究强调了执行这些举措的参与型管理实践如何影响员工对组织环境绩效的看法，反过来又影响到对组织的参与度和对组织的态度。因此，它为人力资源管理在环境管理中的关键作用提供了急需的经验证据。

研究的重要性还在于，尽管有关人力资源管理干预措施与组织绩效之间的关系主题的广泛文献，但是我们对于什么可能激励企业组织提供人力资源管理资源的情况并不清楚，协助生成和维护亲环境行为。在本文中，我们讨论如何和为什么将人力资源管理系统与环境举措的实施结合在一起。

员工对环境管理举措的态度

广泛而重叠的文献将员工参与，态度（如参与度，满意度和对变革举措的支持）等人力资源管理兴趣的因素与营业额（实际营业额和退出意向）联系起来。通过一些实证证据支持高素质员工参与是通过促进员工对组织（Gollan，2005）的承诺和参与来实现组织有效性的一种手段。通过参与和参与赋予员工权力已被证明能提高工作满意度和员工保留率，为组织支付股息。在单位级员工满意度 - 参与度和业务单位成果之间建立了足够重要的具有实际价值的广泛关系（Harter等，2002）。发现团体之间的参与，沟通和互动有助于打破专家和创新者之间的障碍，从而节省时间和建立承诺（Hunton-Clarke etal。，2002）。其他研究发现，人力资源管理实践可以降低员工离职的意图，而且这种关系也是部分由组织承诺所抵制（Guchait和Cho，2010）。然而，工作态度与周转意图之间的关系是复杂的，最近已经表明，工作满意度在多大程度上有系统地改善或减少了员工“转换意图”的变化，而不是绝对（平均）水平的工作满意度（Chen et al。，2011）。

与员工参与和对组织态度之间关系的另一个相关工作表明，参与获得员工对新举措的支持的重要性。这项研究已经由Oreg等人总结（2011）在对变更接受者变更反应的定量研究的60年评估中。借鉴Amiot等人的研究工作。 （2006）和

Holtetal。 （2007年），审查发现证据表明，参与过高参与度的接受者表示更多地接受新举措，并对变革表现出全面的支持。从Bartunek等人的工作（2006），其他积极的协会是参与和了解变革举措的意义和利益（Bartunek等，2006）。钢铁与劳埃德（1988）的研究也提供了证据表明，参与会导致对组织的依赖性增加。 Macey和Schneider（2008）在最近的审查中提出，可以通过参与式管理和工作参与实践来增强员工参与度。

人力资源管理和绿色成果

参与或参与，与员工参与组织的关系，工作满意度，对新举措的支持，以及人力资源管理总体文献中存在的员工保留情况，还没有对组织绿化的具体实施进行有系统的调查。

如果我们考察更广泛的组织绿色文献中的一些相关研究，我们可以看到我们可以建立的发展趋势的证据来开发更系统的实证检验的结构。在他们对绿色人力资源管理的系统评价中，Renwick等人（2013）应用能力激励机会理论来研究可能被归类为绿色人力资源管理的不同类型的人力资源管理实践，因为它们被认为对环境管理产生了影响。绿色人力资源管理的一个例子包括与工作场所参与和参与相关的做法。文献还显示，员工参与和参与环境举措与环境管理体系（EMS）（Remmen and Lorentzen，2000; Renwick等，2013）的关键方面，如有效利用资源，减少废物，并减少工作场所的污染。

Remmen和Lorentzen（2000）发现，员工参与实施清洁技术项目可以增加员工对环境问题和问题的理解，对改变工作惯例和提高环境意识有很大的影响。 Paille等（2014）在中国情况下的研究表明，内部环境关注调节了战略性人力资源管理对环境组织公民行为的影响。 Kitazawa和Sarkis（2000）的研究表明，员工赋权和参与决策是管理持续的来源减少计划的关键因素，因为他们增加了员工对组织环境挑战的了解。 Zutshi和Sohal（2004）还发现，员工参与环境政策，EMS流程和配套计划的规划与公司内的士气建设密切相关。这些研究表明，高水平的员工参与和参与与环境绩效正相关。这是为了更好地了解组织的环境目标和环境绩效背后的理由。

已经显示了环境管理体系的实施受到绿色人力资源管理实践的实施程度的影响（瓦格纳，2013年）。随着员工更加参与和更多地参与环境管理，员工感觉到更有动力，随后导致更高水平的工作参与。 Cantor（2012）表现出更高水平的员工敬业度和对绿色举措的承诺。雇员参与和参与都是高度参与人力资源管理实践的例子，他们已被证明可以增强员工对组织的动机和承诺（Gollan，2005; Wilkinson，2001）。员工的参与和参与也被认为是绿色的一个方面

发现人力资源管理与环境绩效呈正相关。因此，我们提出以下三个假设：

H1。员工参与与参与之间存在积极的关系

在环境倡议和员工参与。

H2。员工参与与参与之间存在积极的关系

在环境倡议和组织环境评估

性能。

H3。员工参与与评估之间存在积极的关系

的组织环境绩效。

最近对参与和工作满意度之间关系的分析性回顾表明，这两个概念是不同的和正相关的（Christian et al。，2011）。虽然参与式做法增强了参与度（参见Macey和Schneider，2008），工作满意度也与参与式做法正相关（Cox et al。，2009）。

采用诸如环境标准等环境举措可以促进工人之间的沟通，促进知识发展（Delmas和Pekovic，2013）。知识发展的参与性方法也经验与工作满意度相联系。 Teh和Sun（2012）经验性地测试了关系，显示员工参与工作时工作满意度较高的结果。这种积极的关系与他们的知识共享行为有关。研究还表明，虽然员工拥有重要的背景知识和过程的重要性，组织内和外部知识使得专业人员的作用对环境改善至关重要。

组织的环境绩效（如单位绩效结果和组织环境绩效结果）及其工作满意程度。

陈等人的工作（2011年）将工作满意度变化与员工保留相关联，在环境责任文献（如Strandberg，2009）中进行了补充，将社会责任整合到组织价值观中，加强员工招聘和保留。已经表明，组织中的骄傲预测了组织的承诺（Boezeman和Ellemers，2008），并将企业与个人员工对环境可持续发展的价值观相结合，已经被认为是企业优势的重要来源，工作满意度和吸引和留住人才的手段（Dunphy et al。，2007）。

如果参与度和工作满意度之间存在联系，和/或在环境绩效和工作满意度的感知之间存在联系，则建议参与，对环境绩效的高度认知和工作满意度似乎是合理的

可能会产生更高层次的忠诚和士气（Bhatnagar，2007），这可能是由意图离开组织的负面链接所表明的。这导致我们到我们的最后两个假设，链接到一系列因果假设：

H6。员工满意评估之间存在负相关关系

组织的环境绩效（如其单位）

绩效结果和组织环境绩效

结果）意图退出。

H7。员工工作满意度之间存在负相关关系

他们打算退出（图1）。

方法

基于对现有研究现象的深刻理解（Morse and Niehaus，2009），我们以在线问卷形式进行了定性研究的两相混合方法研究设计。探讨员工参与或参与，员工态度与环境措施之间的关系，以及对员工吸引和留住等因素的影响的目的不能脱离文化特征等复杂考虑。因此，正如Creswell和Plano Clark（2007，第5页）所提出的那样，组合的定量和定性方法似乎可以使我们比任何一种方法更好地理解研究问题。

因此，我们采取了Creswell和Plano Clark（2007）推荐的混合方法方法之一，我们在我们的调查样本中对几个主要受访者进行了采访，跟踪了我们的定量数据收集，以便进一步解释出现的一些关键点在定量研究中。 Cresswell（2009，p。211）将这种方法论方法称为“顺序探索性策略”，并认为当定性方法可用于解释定量数据时，或研究人员看到需要有关组织环境的更详细信息时，这是合适的特别是当有文化背景的问题时，可能难以定量测试。因此，两种形式的数据是分开的，而来自不同哲学位置的数据可能是有用的。

我们选定的学习机构是澳大利亚的两个组织：教育工作者和工程师，他们在广告核心功能之后匿名登录。

教育工作者是澳大利亚主要的技术学院，拥有2700名员工。工程师是一名工程顾问，拥有8000名员工。使用两种情况提供了分析效益（Yin，2003）。选择组织的一个重要因素是，它们都是在实施环境计划方面进展顺利的大型组织。每个组织都是由政府资助的自愿可持续发展计划部分的成员，旨在实现环境可持续的业务实践，每个组织都有一个有文件的环境政策。每个组织都有其工作人员参与环境倡议的手段。例如，一定程度的员工参与是政府资助的可持续发展计划的必要条件。该计划旨在通过参与可持续发展研讨会和其他活动来提高工程师和教育工作者等成员组织的环境能力。工程师还拥有一批业务绿色的举措，例如工作人员可以参与的节水减排系统。员工就旨在减少浪费和资源利用的一系列激励计划提出建议，可持续性被认为是客户的关键方面服务。教育工作者获得ISO 14000认证，为其他教育机构提供环境审计培训，开发了众多新的环境课程，并将可持续发展广泛地纳入现有教育产品。获得多项可持续发展奖。员工参与环境可持续发展能够嵌入到组织的教育产品中的建议，并提出有关运营改进的建议。

定量相

我们的定量数据来源于对银行设计的测试关键变量假设的项目的调查。对于教育工作者，我们收到了201份回复和436份工程师答复。样本由高级管理层（6％），中层管理层（16.1％），监督管理层（21.3％）组成，其余为非管理层员工。大多数受访者是男性（62％）。其中大部分年龄在20至34岁之间（30.9％），其次是35岁至45岁（23.1％）。

调查数据输入到SPSS v.19 for Windows进行探索性因素分析（EFA），聚类分析和描述统计。使用主轴因子分解和Oblimin旋转进行EFA，而使用IBM PAWS 19.0和AMOS进行确认性因子分析。 SmartPLS v2 3.0（Ringle等，2005）用于分析路径模型

组织会听你的话“，”你觉得组织在多大程度上可能对你的建议采取行动？“

组织环境绩效（反思量表）。案例研究机构来自于公营部门和私营部门，他们没有相同的客观绩效指标。因此，我们决定使用主观感知表现指标。我们使用三个项目来衡量员工对组织环境绩效的看法。这些项目是“与同行业的竞争对手相比，您如何评估组织的环境绩效？”，“与组织内的其他业务部门/部门相比，您如何评估业务部门/部门的环境绩效？ “和”一般来说，你个人如何评价组织的环境目标？“这些项目被评为五分，从“1”frac14;很差到“5”frac14;非常强。

员工参与（反思量表）。 JRA（2007）开发的四个项目用于衡量员工在澳大利亚和新西兰的参与度。这些项目与用于衡量员工参与度的文献类似（参见Christian et al。，2011）的评论。这些项目是“我找到更有效地完成我的工作的方式”，“我感到有启发，为了帮助这个组织获得更多的成功”，“我感到对这个组织的承诺感”，“总体而言，我会推荐这个组织是一个很好的工作场所“。受访者被要求对“1”的项目进行评级frac14;完全同意“7”frac14;完全不同意。低分表示高参与度。

工作满意度。我们使用一个单一的全球项目来确定工作满意度。工作满意度被评为“1”frac14;完全同意“7”frac14;完全不同意。受访者被要求回应“总体而言，我对我的工作感到满意”。低评级意味着更高的工作满意度。研究表明，使用单个项目可以充分测量工作满意度（参见Wanous等，1997）。

意图退出（反射比例）。被访者被要求回应一个两项目的规模，衡量他们打算退出该组织。这些项目是“我正在积极寻找这个组织以外的工作”和“我正在认真考虑退出工作”。戒烟意向是按七分尺度衡量的，分数越高表示戒烟意向越高。这些项目从JRA（2007）获得。

有效性和可靠性。对于具有四个预测因子的路径模型，我们的637个受访者的样本量足以实现0.80的中等效应大小（Green，1991，第503页）。在Ringle等人（2005），通过使用SmartPLS（Ringle等人，2005）软件中并入的引导选项来确定PLS参数估计的意义。采用500个子样本的引导程序，以提供结果不是样本特异性的额外信心。通过使用Fornell和Larcker（1981）的规则，两种构建体的平均变异估计值（AVE）应大于它们之间的相关平方（由表I报告）来评估反射构造的判别有效性。

通过两个不同的测试检查常用方法方差。首先，哈曼的前一个因素测试被用于确保当前的研究没有遭受常见的方法差异（Podsakoff和Organ，1986）。研究中使用的所有变量都被输入到不转动因子分析中，以确定因素的数量。分析显示，单一最大因素解释了35％。还使用AMOS计算了单一的潜在因

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