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我们到了吗？ 人力资源部接下来要做什么？

摘要

在过去三十年中，人力资源实践经历了重大转变。这包括人力资源从较低级别、面向行政和维护的职能转变为在许多组织作为核心业务职能和战略业务伙伴运作。由于人力资源发生了巨大的变化，问题是人力资源是否已经到达其最终目的地，或者旅程是否会继续下去，如果是的话，人力资源的下一步是什么？在讨论人力资源未来的舞台上，我们简要地描述了人力资源作为一个领域出现以来所走过的历程。我们把人力资源的旅程描述为有一个独特的方向，那就是为组织增加价值。为了继续朝着这个方向前进，我们建议未来的人力资源将需要采取一种外部/内部的方法，即外部环境和利益相关者影响人力资源在组织内部所做的事情。由此，我们讨论了人力资源需要采取的其他具体行动，以增加人力资源工作的目标（个人、组织和领导)和人力资源投资领域(人力资源职能、人力资源实践、人力资源人员和人力资源分析师）的价值。我们提出了一些关于这些问题的建议，可供研究人员和实践者用于指导未来的研究和实践。

1.人力资源的出现

人力资源作为组织内的一种职能的出现是为了应对经济发展和工业变革。人力资源始于20世纪初，其主要形式是通过有效管理和合理化就业关系来应对组织挑战和增加价值。 人力资源发展是为了应对与工业革命有关的因素，即公司和组织结构的出现，以及组织对降低员工流失率和提高生产力的挑战。尽管在20世纪制造业经济的第一个十年中，组织增长和技术变革，但在一般发展和人力资源管理方面没有类似的做法。在二十世纪早期，美国大多数工业的管理被描述为计划外的、随意的和低效的。

1.2 人力资源作为人事管理的出现

第一次世界大战提供了条件，使企业普遍认识到他们对人力资源的需求，并将该领域作为一种职业出现。1914年开始出现广泛的劳动力短缺，特别是对熟练工人的短缺，这是由于限制移民和工人被吸引到战争工业和兵役中来的。结果，工业必须处理一个长期的离职问题，自世纪之交以来，由于移民工人的过度供应而减轻了这一问题。其次，工资的快速增长和对战时生产的需求的增加使得雇主需要更有效地利用他们能够获得的工人。1984年企业应对劳动力短缺、更替和生产力挑战，在1915年至1920年期间成立了人事部门，集中开展与就业有关的活动，并监督与雇员有关的做法。1985年各组织还开始采用基于工业心理学的其他做法（包括使用就业测试，根据员工的能力更有效地选择和安置员工），并实施旨在证明员工福利的方案。所有这些与就业有关的活动，旨在满足商业需求，成为人力资源部的责任。因此，当人力资源作为一个领域和专业出现时，它有一个内部/外部的方法，目的是支持业务，促进业务成果，并增加价值。

1.3 HR的维护模式

虽然在第一次世界大战期间和之后，人力资源在整个行业中受到了热烈的欢迎和建立，但在萧条期间，人力资源因经济状况而变得重要。这一挫折是暂时的，随着1935年瓦格纳法案的通过和工会的挑战不断增加，雇主们再次期待人力资源。注意力从强调PM转移到工业关系活动。从1935年到1970年代，人力资源的一个优先事项是与工会打交道，而人力资源的IR方面的地位日益突出。相反，与人力资源管理方面有关的活动被认为是低级的、行政的、以维护为导向的，而不是对组织的增值。在持续到20世纪70年代的战后经济繁荣期间，HR的PM和IR方面通常都是在维持状态模式下运行的，并且在一个以稳定为特征的绝缘环境中运行，而且很少经历外部冲击。此外，组织已经合理化了就业关系使用内部劳动力市场，这简化了PM活动。国际法学硕士的特点是主要侧重于起职职等的人员配置、明确界定的职业轨道和资历制度、工作保障、长期就业、基于内部公平的薪酬制度以及内部的晋升。因此，在这段时间里，人力资源失去了它的内部/外部方法和增值方向（当它第一次成为一个职业时），采取了一种只关心内部的方法，而不关心商业活动、战略或外部环境。虽然人力资源被认为是一项必要的职能，侧重于行政活动和成本控制，但它并不被视为对组织的增值。

2.人力资源转型

从20世纪80年代开始，人力资源开始经历从行政维护职能向被视为有助于提高组织效力的核心业务职能的转变。一些环境和组织因素的趋同是人力资源观念和作用急剧转变背后的推动力。因素包括全球化和国际竞争、放松管制、就业立法、工会化程度降低、人口变化以及从制造业转向知识型和服务型经济。人力资源的转变是由于广泛采用人力资源管理或人力资源HR一词来取代PM。虽然PM暗示员工是离职员工，人力资源传达了员工作为资源管理与其他组织资源的观点。第二，PM表示一组离散的、反应性的和被动的活动，这些活动是其他主要业务功能的次要活动；HR表示一种积极主动的方法，整合人力资源活动，以及在组织中增强和扩大人力资源的功能、地位和重要性。

2.1.人力资源的行政浪潮

人力资源的转变有三个一般的特点。由于PM的行政遗产，我们将第一次人力资源变革贴上了人力资源管理浪潮的标签。这一浪潮的特点是，人力资源部门继续履行传统的行政职能，提供人力资源服务，并致力于监管合规。这一浪潮包括将人力资源职能的重要性（不同于以前的维护模式）提高到更多地被视为核心业务职能，将活动与职能结合起来并采取积极主动的做法，将人力资源责任推到职能管理，努力提高人力资源的行政效率。

2.2. 人力资源实践浪潮

第二浪潮是人力资源实践浪潮，这是指在人员（招聘、培训、职业管理)、薪酬或奖励、沟通和组织(政策、组织设计、工作流程）方面设计创新的人力资源实践。在这一浪潮中，人力资源设计和提供创新的人力资源实践。一个例子是使用不同的方法为不同的职位和相关的劳动力市场招聘，以满足劳动力规划目标。这一浪潮的一个必要条件是改变人力资源工作人员作为胜任的人力资源专业人员运作的技能，而不是较低级别的PM管理员，并具备定制人力资源实践以满足不同组织需求的技能。

2.3. HR战略浪潮

第三浪潮是HR战略浪潮。人力资源战略是指人力资源实践与业务战略相一致。战略是一面镜子，它设定了人力资源实践的标准。人力资源战略浪潮的特点是通过战略人力资源将人力资源实践与企业成功联系起来。因此，人力资源部将其作用扩展到仅仅做行政活动或设计人力资源实践，以解决业务问题，并参与执行和制定业务战略，以实现业务目标和增值。

人力资源和商业战略之间可以有三类参与。第一个问题是，执行工作只能代表最小程度的战略参与。在这里，人力资源部在制定了业务战略后对其作出反应，人力资源部将其做法与战略的完成相一致，并对战略的完成作出贡献。二是输入和实施，这涉及人力资源在战略制定中发挥间接作用，向制定战略的战略规划执行团队提供信息（例如，劳动力市场的竞争情报）。接下来，人力资源部通过其职能战略实施由此产生的业务战略。三是充分发挥伙伴关系作用。这一特点是人力资源部作为战略规划执行团队的一员，在战略制定和战略实施方面完全参与。

为了使人力资源进一步超越第一浪潮和第二浪潮，我们提倡一个简单的两个词问题：“所以呢？“这样”的问题促使人力资源专业人员看到他们工作的结果，而不仅仅是工作本身。一个例子是一位人力资源领导人说：“我的挑战是与我的部门经理建立信誉，以便我们能够做出更好的投资，帮助企业实现其目标。“这种注重工作成果的增值视角类似于早期实施SM和PM做法的人力资源专业人员所持的观点，以帮助本组织实现其提高生产力和降低更替率的目标。这种人力资源领导者为了最终影响业务目标而将人力资源职能向前推进的观点也代表了一种内向外的观点和向第三波的移动。

3.未来人力资源：外部/内部办法

但人力资源的目的地并不以人力资源体验第三波结束，而是以商业战略扮演三个角色之一。有第二个“这样”的问题，可以移动人力资源从连接人力资源到业务，到连接人力资源到业务运作的更广泛的业务背景。这方面的一个例子是一位人力资源领导人说：“我的挑战是与我的部门经理建立信誉，以便我们能够做出更好的投资，帮助企业实现其目标，以便我们能够预测和应对外部业务条件，并为客户和投资者提供价值。”

通过做两个“以便”的查询，人力资源专业人员从内部/外部转向外部/内部的人力资源工作。来自外部/内部的人力资源代表了人力资源的思考和行动方式的地震转变，并代表了超越内部/外部方法的进步。正如所指出的，当人力资源作为一种职业出现时，它有一种内部/外部的方法，在1980年代，它只是在追求内部之后才开始回到这种方法。因此，我们建议未来的人力资源需要超越它已经采取的内部/外部方法。

在外部/内部方法下，人力资源不再仅仅通过为员工服务、重新设计人力资源实践或提高效率来创造价值。然而，HR通过确保HR在公司内部提供的服务与公司内部的期望一致来创造价值。例如，我们希望成为客户选择的雇员的雇主。我们希望利用我们的长处来加强其他人。每一种人力资源实践都可以通过看到它为公司以外的人创造的价值来进一步改变。这使人力资源不仅仅是对战略作出反应，而是更充分地帮助塑造和创造战略，从而能够更充分地参与全面的伙伴关系角色。它将人力资源从内部/外部的方法转移到更充分地参与战略制定和增值，重点是人力资源对组织性挑战的反应。

4.从这里到那里：从第三浪潮到第四浪潮

问题自然出现了，“人力资源如何向前迈进，从外部/内部接触人力资源，以增加组织的价值？“介绍人力资源部当前和未来的工作重点，以及今后必须解决的三个主要问题，以采取外部/内部办法并增加价值。首先是人力资源与业务的关系，这涉及两个组成部分：塑造决策的业务背景和特定的利益相关者，围绕着他们制定业务战略。第二，人力资源工作需要有三个目标或结果：个人、组织和领导。第三，是人力资源投资的主要措施，或者具体到需要有针对性的资源来实现上述目标。在下面，我们将提出，“下一步是什么？“在这三个关键领域中的每一个领域。

4.1. 人力资源与企业的关系：企业背景和利益攸关方

当人力资源专业人员了解他们的业务背景和关键利益相关者时，就开始用外部/内部方法来定义价值。往往，进取的企业家寻求有关他们的业务的建议。不可避免地，他们对他们的新产品或产品感到兴奋。他们经常投入大量的个人财富和精力来设计和交付他们的产品。我们几乎总是回答两个简单的问题：（1）你试图解决的一般问题是什么，（2）谁是你的目标客户，谁会购买你的产品或服务？企业家往往不能完全回答这些问题，因为他们对自己的产品如此兴奋，以至于他们对外部现实视而不见。人力资源专业人员也是如此。具体来说，人力资源需要从外部/内部接触工作，并通过了解其组织的业务背景以及通过确定和服务特定利益攸关方来提供价值。

4.2. 人力资源工作的三个目标或结果：个人、组织和领导

需要解决的第二个主要问题是转向外部/内部方法，涉及人力资源工作的目标或结果。 这与HR在参与战略或商业对话时能做出什么独特的贡献有关？

想象一下，上面的人力资源专业人士坐在新兴市场的会议上，管理成本，或者增加创新。在这些环境中，人力资源的贡献不仅仅是人力资源的活动（采购、薪酬、培训），而是人力资源的结果。因此，为了增加价值，并作为外部/内部方法的一部分，从人力资源工作的三个方面或结果来思考是有帮助的：个人、组织和领导。这意味着扩大了内部/外部的重点，以建设人才和改善员工的结果。为了交付任何战略，个人需要有生产力，并调整他们的行为以支持战略；组织需要有正确的能力；领导深度需要在整个组织中广泛发展。

在讨论新兴市场、管理成本或创新所需的人力资源工作时，人力资源专业人员可以沿着这三个维度提出问题。就个人而言：我们需要什么人才才能使这一战略发生？在组织方面：我们需要什么样的组织能力才能实现这一战略？在领导方面：需要什么样的领导者行为才能使这种策略发生？一旦这些目标或结果被确定，那么人力资源实践就可以被设计和交付来完成这些结果。下面我们重点介绍人力资源工作三个目标中的每一个目标的一些未来思考。

4.2.1. 个人能力

冒着过于简单化的风险，我们提出，实际上有一个看似简单的人才公式，可以帮助人力资源专业人员及其总经理提高人才的生产力：人才=能力=承诺=贡献。能力意味着个人拥有组织今天和明天的工作所需的知识、技能和价值观。一家公司将能力定义为正确的技能、正确的地点、正确的工作、正确的时间。例如，劳动力规划领域能力改进的一个新趋势是确定关键职位并使人与职位相匹配。不用说，能力显然很重要。

但如果没有承诺，能力就会被打折扣。没有承诺的高能力员工可能很聪明，但不会很努力地工作。敬业或敬业的员工努力工作，投入他们的时间，做他们被要求做的事情。 承诺趋势和社会交流的重点是建立一个员工价值主张，以确保给予他们的组织价值的员工将反过来获得价值回报。未来的人力资源需要设计实践，准确地评估能力和承诺倾向的选择，并促进承诺后的入职。

在过去的十年里，承诺和能力一直是

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