Global marketing

Foreign Entry, Local Marketing, amp; Global Management

Fifth Edition

Johnny K. Johansson

“Think global, act local”

After reading this chapter, you should be able to:

1. Rethink the basic marketing orientation when implementing a global strategy, and know how to balance the local customer orientation against the unavoidable top-down coordination.

2. Map out the firmrsquo;s global portfolio of markets and products and understand the resulting resource allocation between countries.

3. Interpret global segmentation data and develop clusters of similar countries for which standardized marketing is acceptable.

4. Do the necessary localization and adaptation of standardized products which overcome the unavoidable mispositioning in local markets.

5. Understand how target segments and brand position can be different in different countries even for universal products, depending on competitive situations and stage of the product life cycle.

Just as in marketing management at home, the global marketing strategy has to fit into the overall global strategy for the corporation. Given the overall resource allocation between countries and products, the first step in global marketing strategy is to define the segments to be targeted and the product positioning to pursue. But the task is much greater than at home. The global marketer needs to decide whether to target the same segments everywhere, and whether to use the same positioning in each country market. As one would expect, the answer hinges on the extent to which the markets are similar, whether the competitive situation is the same everywhere, and whether the customers are alike. To assess these factors properly takes a great deal of research and analysis. This chapter shows how to do it.

Which Companies Are Truly Global?

As we saw in Chapter 1 of this text, new research suggests that the great majority of the typical “global companies” are really not so global after all. When one looks at where they sell their products, very few have significant sales outside of one or two regions.

Defining as “global” a company that derives at least 20 percent of its revenues from each of the three so-called triad regions—North America, Europe, and Asia Pacific—and not more than 50 percent from any one region, a book-length study of 2001 data by Rugman (2005) finds that only nine of the Fortune Global 500 firms qualify as truly “global.” These firms are:

From North America: IBM, Intel, and Coca-Cola.

From Europe: Philips (the Dutch electronics company), Nokia (Finland), LVMH (French luxury goods).

From Asia: Sony, Canon, Flextronics (the Singaporean electronics component manufacturer).

You probably have your own favorite company that you thought was global. For example, how about Toyota? Well, says Ragman, Toyota is actually bi-regional-it gets 49.2 percent of its sales from Asia, 36.6 percent from North America, but only 7.7 percent from Europe. Unilever? Another bi-regional, with 38.7 percent of its revenues from Europe, 26.6 percent from North America, but only 15.4 percent from Asia. McDonaldrsquo;s story is the same, with a relatively low percentage from Asia(14.8 percent), similar to Nikersquo;s story, with 12.9 percent in Asia, but Nike is basically home-region based, with 58.2 percent of its sales in North America. And what about Procter amp; Gamble, the leading global advertiser? Pamp;G, also, is actually a home-based company, with 55 percent of its sales from North America.

You can argue with this classification, of course. Why cut at 20 percent and at 50 percent? Why focus only on the triad regions? Seems quite arbitrary. Anyway, McDonaldrsquo;s getting 14.8 percent of its sales from Asia is still a good chunk of revenues—in fact, in 2001 it was US$2.21 billion—and McDonaldrsquo;s is surely a real presence in Asian markets. One could also argue that if Pamp;G was slightly less successful at home, it would soon be a global company, or at least a bi-regional company, and if Toyota takes just a bit more of the market in Japan it will be

Relegated to the home-market focused category.

For local marketing purposes, a large presence in a local market is clearly what matters. It is worthwhile for Pamp;G to figure out its optimal strategy in Asia even though it derives “only” 10.0 percent of its revenues there. That would be US$3.92 billion in 2001, enough to warrant serious strategic attention. But this is actually Rugmanrsquo;s point. When a company develops a “global strategy” it means that all the major markets are considered jointly and equally. But if the company has one market, say the home market, so much bigger than the rest, it is not clear how to strike a global balance. If the company is regionally organized, common among these large companies, it is likely that the region with the most sales will carry more weight and get more resources. This is not necessarily counterproductive per se, but when a new growing market opportunity appears—such as when the China market opened up, or the Indian market—one would suspect that firms with relatively lower sales in Asia would be slower to pick up on the opportunity. This is exactly what happened with Pamp;G in India, where bi-regional Unilever entered very quickly, and locked up a first-mover position before home-region based

PGamp;Ersquo;s entry. Even if Unilever did not have that much bigger a position in Asia than Pamp;G, it was less tied to home.

Truly global companies are apparently rare—but for speed and flexibility “going global” beats staying home.

To develop a coordinated global marketing strategy, the first step is typically to decide upon which countries and product lines should be involved. Since global coordination necessarily involves some managerial constraints on the marketi

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全球营销

约翰尼·约翰森

“想全球，当地行动”

阅读本章后，您应该能够：

1.实施全球战略时，重新思考基本的营销方向

知道如何平衡当地的客户导向与不可避免的自上而下

协调。

2.绘制公司的全球市场和产品组合，并了解其结果

国家之间的资源配置。

3.解释全球细分数据，并开发类似国家的集群

标准化营销是可以接受的。

4.对标准化产品进行必要的本土化和适应性

克服当地市场不可避免的错位。

5.了解目标细分和品牌定位在不同之处可能有所不同。

国家甚至通用产品，取决于竞争情况和产品生命周期的阶段。就像在国内的营销管理一样，全球营销策略必须适应整个企业的全球战略。 鉴于国家和产品之间的整体资源配置，全球营销策略的第一步是确定要针对性的细分市场和产品定位。 但这项任务比在家大得多。 全球营销人员需要决定是否针对各地的相同细分市场，以及是否在每个国家市场上使用相同的定位。 正如人们所期待的那样，答案取决于市场的相似程度，竞争情况是否相同，客户是否相似。 要对这些因素进行评估，需要大量的研究和分析。 本章展示了如何做到这一点。

哪些公司真正全球化？

正如我们在本文第1章中所看到的，新的研究表明，绝大多数典型的“全球性公司”根本不是全球化的。 当他们看到他们销售产品的地方，很少有一个或两个地区以外的销售额有明显的下降。

作为“全球”的公司，其收入至少占北美，欧洲和亚太地区三个所谓黑社会地区的20％，而不超过任何一个地区的50％。 Rugman（2005年）研究2001年的数据发现，“财富”全球500强企业中只有9家符合真正的“全球化”，这些企业是：

来自北美：IBM，Intel，可口可乐。

来自欧洲：飞利浦（荷兰电子公司），诺基亚（芬兰），LVMH（法国奢侈品）。

来自亚洲：索尼，佳能，伟创力（新加坡电子元件制造商）。

你可能有自己最喜欢的公司，你以为是全球性的。例如，丰田如何？ 那么，鲁格曼说，丰田实际上是双重地区的，它从亚洲的销售额的49.2％，从北美的36.6％，只有7.7％来自欧洲。 联合利华？ 另一个双边地区，其收入的38.7％来自欧洲，26.6％来自北美，但只有15.4％来自亚洲。 麦当劳的故事是一样的，亚洲的比例相对较低（14.8％），与耐克的故事类似，亚洲则为12.9％，但耐克基本上是以家庭为主，占北美市场的58.2％。而全球领先的广告客户宝洁公司呢？ 宝洁公司实际上也是一家以家庭为主的公司，其销售额占北美地区的55％。

当然可以用这个分类进行论证。 为什么要削减20％和50％？ 为什么只关注黑社会地区？ 似乎相当随意 无论如何，麦当劳从亚洲的销售额的14.8％仍然是一个很好的收入 - 其实2001年是21.1亿美元，麦当劳肯定是在亚洲市场的真正存在。 人们也可以认为，如果宝洁在国内取得的成功略有下降，那么很快就会成为一家全球性公司，或至少是一家双重地区的公司，如果丰田在日本市场只有更多的市场份额.

对于本地营销目的，在当地市场的大量存在显然是重要的。宝洁值得在亚洲确定其最佳策略，即使它仅获得其收入的10.0％。 2001年将达39.2亿美元，足以令人严重的战略关注。但这实际上是鲁格曼的观点。当公司制定“全球战略”时，意味着所有的主要市场都是共同和平等的。但如果公司有一个市场，说家庭市场比其他市场要大得多，那么如何打破全球平衡呢？如果公司是区域性组织的，那么这些大型公司是共同的，销售额最大的地区很可能会增加重量，获得更多的资源。这不一定适得其反，但是当出现新的不断增长的市场机会 - 例如当中国市场开放或印度市场 - 人们会怀疑亚洲销售相对较低的公司会慢下来机会。这正是印度宝洁公司发生的事情，印度的双重区域联合利华迅速进入，并在起始地区之前锁定了先发者的位置。宝洁的进入。即使联合利华在亚洲没有比宝洁更大的地位，也不及家庭。

真正的全球性公司显然是罕见的，但是为了速度和灵活性，“走出去的全球”节拍留在家中。

要制定协调一致的全球营销策略，第一步通常是决定哪些国家和产品线应该参与。由于全球协调必将对当地组织的营销活动产生一些管理上的限制，因此全球战略不能完全局限于任何一个市场。这意味着在实践中，不应该为真正的多国产品尝试全球协调，即每个市场需求状况独特的产品。但是对于全球高科技产品等全球性产品来说，全球协调是一个很有利的自然策略。还有另外一些情况，协调是有益的。例如，可能会有一个地区或一组国家的需求是相当均匀的。然后，协调该地区的营销策略可能是可行的。此外，在几个其他不同市场的每个市场中，可能会有类似客户的口袋。然后，这些口袋可以针对一个协调的跨国利基战略。

本章的目的是讨论企业如何在其进入的国家之间制定标准化和协调的细分和定位策略。为了制定阶段，第一部分展示了这些策略背后的心态与国内唯一的根本区别案件。然后，本章将展示如何管理企业产品和市场组合，以及由此产生的资源配置如何设定全球营销人员的作用框架。介绍全球市场细分的基本原则导致读者采取两步法，国家级宏观分割先于“国内”微分割（第7章讨论）。本章继续介绍用于分类相似市场的集群技术和确定标准化战略可能取得成功的国家/地区的程序。然后讨论目标策略，分析多元化与重点战略的利弊。本章然后讨论了所有三个战略组件 - 细分，定位和定位 - 需要如何全面整合以获得最大的收益，并以如何制定全球营销计划为基础的分步指南结束。

反全球化运动将其攻击全球品牌和产品集中在一起。 作为回应，许多全球性公司将全球营销方向转移到更本地化的策略。 不过，正如我们将在本章和下一章中看到的那样，全球协调营销策略可以为公司带来实质性的好处。 营销成本下降，因为一个运动可以在更多地方使用，并且由于国家之间的溢出效应将加强统一的信息。 更重要的是，全球市场营销仍然将全球化的利益带入世界各地，并注意当地的敏感度。 但这需要在许多公司进行反思。 管理者应该摆脱在家里足够好的心态，在国外还不错。 这很容易看到，但在实践中往往没有遵循。 全球营销可以 - 并且往往是 - “营销不好”。

销售方向

请记住，“好”营销应该有“客户导向”。对于全球营销人员而言，这也应该是真实的，但它根本不是。 总的来说，企业在试图解决国际市场时，都有“卖方”。 全球营销人员意图销售现有产品，而不是找出外国消费者的真正愿望。 当然，使用第四章讨论的有关国家吸引力的一些技术，全球营销人员通常会对市场是否喜欢产品和销售多少单位进行预测。 但通常不会为国外市场开发新产品。 通常，全球营销商销售它所做的，而不是像理想的营销人员所说的那样销售它。

缺乏客户导向自然而然。 引进新产品总是难以确定的。 将其推向国外市场只会增加复杂性和风险。 因此，全球营销人员通常会延迟其计划，直到产品在家里或在主导市场上取得成功。 在原始发布之前，很多研究可能在国内进行，但在国外市场的研究通常并不是那么深入。

在评估了该市场的偏好之后，全球营销人员在国外市场上引入了全新的产品。 日本人举几例。 东芝率先推出笔记本电脑，为美国市场设计。 索尼的运动随身听设计针对西方的消费者。 西方甚至美国的公司也做到了这一点。 福特和通用汽车在欧洲开展强劲业务，主要为欧洲市场设计。 今天也有公司开发产品和服务，直接面向全球市场，试图通过一个设计来满足每个人（福特福克斯汽车就是下一章讨论的一个例子）。

但是在过去的全球营销中，这些例子是例外。 总体来说，全球产品和服务的领先品牌 - 尼克斯，星巴克，麦当劳，可口可乐，沃尔玛等等 - 都涉及现在的品牌，这些品牌几乎从本国向外扩张。 直到最近，这是全球协调营销策略中使用的模式。 令人瞩目的是，这些是反对全球化的品牌。

标准化

出于类似的原因，全球营销人员的心态是出售标准化产品。 在一篇颇具影响力的1983年“哈佛商业评论”杂志上，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）认为，由于技术和交流的进步，全球市场正在变得同质化。 无处不在的人都想要同样的事情。 多国市场转变为全球市场。 这为全球标准化产品奠定了基础，Levitt认为，这将使公司以低成本为企业提供最先进的技术。

尽管莱维特的论文受到广泛的争议，但隐含的全球营销策略逐渐被采纳。为了获得与全球化相关的规模优势，标准化一直是规范，直到最近面临全球化的挑战。标准化不仅适用于全球产品和品牌，而且还适用于广告，定价和营销组合的其他要素。例如，全球电视广告在奢侈的环境中被拍摄，并且非常昂贵，因为它们可以在全球展示。从演讲者转向对话，可以更轻松地使用不同的语言进行配音。仅使用音乐 - 无法理解的单词（流行和摇滚音乐中并不罕见）允许使用电视广告的音频部分而无需修改。为了进一步降低成本，广告代理机构使用一些理想的“普通人或加仑”，也许并不奇怪，一个喜欢的国家是澳大利亚，混合种族的遗产已经产生了这样的原型，电影人也发现。

标准化没有比战略使用品牌更突出。 今天，品牌名称的选择和使用通常从顶部受到严格控制。 从百事可乐到索尼到伊莱克斯的全球性公司都有严格的品牌名称应该出现的指导方针，以什么颜色和字体，标志的大小等等。 高层管理人员还决定哪个品牌在全球范围内推广，哪个地区，哪个国家保留哪些品牌，哪个品牌将全面下降。

正如许多旅客所观察到的那样，全球标准化使得外国看起来像家乡，或至少更相似。 标准化也使人们的行为，习惯和品味更加相似。 当星巴克在大型纸杯中提供咖啡时，人们不再使用杯子。 当产品为人们“随时随地”而设计时，人们在走路时会学会吃饭。 当产品提供的包装尺寸比以前更大，购物习惯必须改变。 世界各地的汽车司机现在喝咖啡和电话聊天，忘记了灯光已经改变了。 莱维特1983年关于标准化作为未来浪潮的论点可能在当时似乎是错误的，但是全球企业的营销工作肯定成真。 正如我们现在所看到的那样，它也以反全球化的幌子创造了一个回流。

协调

他的全球营销心态自然不同于典型的“客户导向”，也是另一个原因。 根据定义，全球营销工作是各国的协调努力。 协调意味着在一个国家市场上发生的事情要依靠其他国家的行动。 标准化在某种程度上可以被看作是有效协调的先决条件，因为协调不同产品和营销活动的难度较小。 因此，对其他市场的依赖并不总是被认为是当地客户的获益，他们意识到现在所提供的服务取决于其他国家获得什么。

当然，在很多情况下，当地消费者也不会知道这些，尽管他们可能会怀疑。 推出微软Windows 98版本的延迟是由于协调30个语言版本同时发布的难度。 因此，尽管伴随产品全球推出的庆祝活动如期举行，同时发布的公告未收回，但实际发布日期取决于何时从其他发布中获得足够的资源。 在1998年中期发布的美国和欧洲版本之后，中国发行于9月2日发布，10月28日是泰国版。一些国家直到99年才开始使用Windows 98。

集权

客户导向不足的最终原因是大多数公司全球营销工作的决定性集中性。 营销是来自公司的祖国。 为实施全球营销政策，总部必须减少本地子公司的权力。 什么总部决定将在国外被跟踪。 即使在最好的情况下，跨国产品团队，主要国家的战略投入和全球对本地子公司的授权，全球营销工作也是自上而下的活动。

例如，从华盛顿州雷德蒙德的总部精心校准了微软软件发布的时间。 迪斯尼的电影和视频的发行日期是从其奥兰多总部下达的。 集权不仅仅涉及高级别的决策。 直到最近，沃尔沃汽车没有出现杯子持有者，尽管他们的美国经销商表示呼吁。 在瑞典的沃尔沃工程师太忙了，更严重的设计问题。

全球营销几乎总是涉及决策的集中化。 这反过来意味着地方子公司的自主权较少。 影响当地客户，管理层和员工的经济决策不再在市场国家，而在国外。 做出这些决定的经理来自具有特定传统的特定组织文化。 虽然选择的策略背后的基本盈亏计算可能不会受到影响，但预期他们不受这一传统的影响是愚蠢的。 而激进分子已经厌倦了本地经济疲软的想象力，推断出全球参与者在某种程度上代表着新殖民主义的力量，这并不是一想到的。

新的全球心态

这对全球营销人员来说意味着什么呢是他或她真的要做一些反思。 可以肯定的是，在20世纪80年代和90年代，莱维特的“全球迫在眉睫”表明，世界正在等待全球产品，世界各地的人们都渴望购买。 随着新千年重新强调本地化，全球战略协调的好处需要与当地的敏感性相平衡。 今天，虽然全球化可能仍然是推动国际业务的主导因素，但平衡正在转向适应当地差异的协调战略。 如何实现正确的平衡是本章其余部分将面临的挑战。

任何全球营销策略都必须在整体企业市场计划所规定的限制内制定和实施。 全球市场规划的基本任务是在全球各地的产品和市场之间有效地分配资源。 也就是说，包括新产品介绍，设计调整，广告支出，分销支持和促销等活动在内的总预算中包括营销预算。

支出——应分配给不同市场的每个子公司和其产品线中的每个产品。 不是一个简单的任务。 最优分配是所有市场和所有产品的边际收益相同。 但这比说起来容易一些。

为了确定最佳配置，跨国公司需要根据国家市场对每种产品的销售，成本和预期盈利能力的数据。对于大多数公司来说，这是一个太大的努力（尽管一家曾经尝试过这样做的公司是下面讨论的韩国公司三星）。在传统的跨国公司，解决方案是分散业务。国家子公司管理完全独立于总部，通常是独立的利润基础。这主要意味着国家经理可以自主经营，强调在特定市场上销售收入高的产品。商品成本将由总部根据工厂费用设定的转移价格确定，这也反映了国家经理要求的本地化和适应费用。因为任何一个国家子公司将在许多外国地区销售产品线，制造和销售也被设立为独立的组织单位，进一步为零散和分散的跨国组织作出贡献。

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