Reinventing marketing strategy by recasting supplier/customer roles

Evert Gummesson

School of Business, Stockholm University, Stockholm, Sweden, and

Hannu Kuusela and Elina Nauml;rvauml;nen

School of Management, University of Tampere, Tampere, Finland

Abstract

Purpose – The purpose of this paper is to propose that the recasting of supplier and customer roles reconfigures the role of marketing.

Design/methodology/approach – A conceptual paper that suggests the need to rethink the role of marketing in the strategic decision making of companies. The study accesses recent theories of marketing, service and value and provides illustrative case examples.

Findings – Consumers are progressively more active and the traditional supplier role of controlling consumers is less viable. The case examples show the variety of ways in which companies may adopt a new role in relation to customers and the market. The paper argues that adapting to this role change needs to take place at the highest level in the company and is the way to reinvent marketing strategy. This also necessitates marketing employing unconventional methodologies and relevant theory to address the complexity and ambiguity of current markets.

Research limitations/implications – The paper is a conceptual paper restricted to supplier and customer roles, albeit set in a broader context of stakeholders.

Practical implications – The marketing-oriented supplier of the future can design service systems and exert a certain control at the same time adapting to and supporting consumer initiatives through interaction in networks of stakeholder relationships.

Originality/value – Stressing the new roles of consumers and suppliers; reinventing the role of marketing, breaking with conventional marketing research methodology.

Keywords Complexity, Pragmatism, Balanced centricity, Consumer/supplier roles, Theory generation

Introduction

The purpose of this paper is to propose that the recasting of supplier and customer roles reconfigures the role of marketing. By role recasting, we mean that suppliers and customers are assigned, or voluntarily adopt new sets of responsibilities, behaviours, obligations, beliefs and norms to follow, creating value for themselves and each other in the process. We show that making marketing a core business strategy also requires the generation of more relevant marketing theory. If marketing is to be more relevant, it needs to be defined more broadly than as something that the marketing department does. We propose that defining marketing as the activities that generate revenue for the firm is more accurate. Yet, even this definition does not recognize the real world complexity and context where marketing actually operates. Marketing is intertwined with other internal functions and external stakeholders, including customers, each of which influences the outcome. Marketing is thus not a single and separated function but an integral and essential part of the broader company activity, processes and practice. In this paper, we specifically consider the supplier/customer roles, while recognizing that marketing should be focused on all stakeholders. A broader focus or balanced centricity (Gummesson, 2008) is needed in order to create benefits for all who contribute to making the company successful.

To achieve our purpose, we ask the following research question:

RQ1. How does the perception of the roles of suppliers and customers affect marketing and its strategic role within the company?

Our theoretical discussion starts by reflecting the role of marketing in the strategic decision making of companies. Then, we discuss the new paradigm of thinking that focuses on role recasting for customers and suppliers, at the same time enabling a more accurate and a more relevant role for marketing on the CEOs agenda. This also means that marketing strategy is reinvented. We follow this theoretical discussion with a section containing four illustrative case examples from different industries. The case examples concretize our argument and show the diversity of ways in which companies are recasting the roles of supplier and customers, illustrating the evolved role of marketing. Finally, we draw conclusions about role recasting in terms of increasing the relevance of marketing within companies at the highest level of strategic decision making.

Towards recasting the role of marketing in strategic decision making

The role of marketing as a discipline and its role within companies has long been debated (e.g. Ardley, 2011; Brennan, 2004; McCole, 2004; Saren, 2007; Tapp and Hughes, 2004). Scholars have also voiced concern that while marketing is the only revenue generating function of a firm, its role has not been central to decision making at the highest level (Boyd et al., 2010). For instance, by no means all companies employ a Chief Marketing Officer (CMO). Even if there is a CMO, it is not proof of a more important role for marketing because the CMO role and responsibilities can be defined too narrowly (Nath and Mahajan, 2008), as when, for instance, the CMO may be responsible only for functions related to managing the marketing mix or for how to manage marketing assets. Perceiving marketing as merely a separate function within the company is also reflected in discussions about its accountability. The lexicon and terminology used, however, emphasizes measurability and simplification and concentrates on small fragments. The terminology holds us captive and continues to diminish marketings role on the CEOs agenda. One reason for this is that senior executives mental models are affected by the terminology and it influences their view of what they consider marketing to be (Strandvik et al.,

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通过重塑供应商/客户角色来重塑营销策略

Evert Gummesson

斯德哥尔摩大学商业学院.斯德哥尔摩.瑞典 和

Hannu Kuusela and Elina Nauml;rvauml;nen

坦佩雷坦佩雷大学管理学院.坦佩雷.芬兰

摘要：

目的——本文的目的是提出重新提炼供应商和客户角色重新定位营销的作用。

设计/方法/方法——一个概念性论文，表明需要重新思考营销在企业战略决策中的作用。该研究访问了最近的营销，服务和价值理论，并提供了说明性的案例。

调查结果——消费者逐渐活跃，控制消费者的传统供应商角色不太可行。案例显示了公司在客户和市场方面可能采取新角色的各种方式。该论文认为，适应这一角色变化需要在公司最高层进行，并且是重塑营销策略的方式。这也需要采用非常规方法和相关理论的营销来解决当前市场的复杂性和模糊性。

研究的局限/影响——本文是一个概念性论文，仅限于供应商和客户角色，尽管在更广泛的利益相关者的背景下。

实践意义——面向营销的未来供应商可以设计服务体系，并通过在利益相关者关系网络中的互动，同时适应和支持消费者举措来实施一定的控制。

创意/价值——强调消费者和供应商的新角色;重塑营销的作用，打破传统营销研究方法。

关键词复杂性，实用性，平衡中心性，消费者/供应商角色，理论世代

介绍

本文的目的是提出重新提炼供应商和客户角色重新设计营销的角色。通过角色重铸，我们意味着供应商和客户被分配或自愿采用新的责任、行为、义务、信念和规范，为自己和彼此创造价值。我们表明，将营销作为核心业务战略也需要生成更相关的营销理论。如果营销更为相关，则需要比营销部门更广泛地定义营销。我们建议将营销定义为为公司创造收入的活动更为准确。然而，即使这个定义也不能识别营销实际运作的真实世界的复杂性和背景。市场营销与其他内部功能和外部利益相关者相互交织，包括客户，每个都影响结果。因此营销不是一个单一的分离的功能，而是更广泛的公司活动，流程和实践的整体和重要部分。在本文中，我们特别考虑供应商/客户角色，同时认识到营销应该侧重于所有利益相关者。需要更广泛的重点或平衡的中心（Gummesson，2008），以便为所有为公司取得成功做出贡献的人创造利益。

为了达到我们的目的，我们提出以下研究问题：

对供应商和客户角色的看法如何影响营销及其在公司内的战略角色？

我们的理论讨论始于反映营销在企业战略决策中的作用。然后，我们讨论新的思维模式，其重点是为客户和供应商进行角色重塑，同时可以在首席执行官议程上为营销提供更准确和更相关的作用。这也意味着营销策略得到重新发明。我们按照这个理论讨论一节，其中包含来自不同行业的四个说明性案例。案例具体阐述了我们的观点，并展示了公司如何重新评估供应商和客户的角色的多样性，说明了营销演进的角色。最后，我们得出关于角色重铸的结论，就是在战略决策的最高层提高公司内营销的相关性。

重塑营销在战略决策中的作用

市场营销作为一门学科的作用及其在公司内部的作用一直在争论之中（例如，Ardley，2011; Brennan，2004; McCole，2004; Saren，2007; Tapp和Hughes，2004）。学者也表示担忧，虽然市场营销是企业唯一的创收功能，但其作用并不是最高层决策的核心（Boyd et al。，2010）。例如，绝不是所有公司都雇用首席营销官（CMO）。即使有CMO，也不能证明营销更重要的角色，因为CMO的角色和责任可以被定义得太狭窄（Nath和Mahajan，2008），因为例如，CMO可能只负责与管理营销组合或如何管理营销资产相关的功能。感知营销只是公司内的一个单独的功能，也反映在关于其问责制的讨论中。然而，所使用的词汇和术语强调可测量性和简化性，并集中在小碎片上。这个术语使我们被捕获，并继续削弱营销在首席执行官议程上的作用。这样做的一个原因是高级管理人员的心理模式受到术语的影响，影响了他们认为营销的观点（Strandvik等，2014）。为了让营销功能在会议室层面发挥声音，应该能够以整体和可信的方式展示如何为公司的业务逻辑做出贡献或创造竞争优势。董事会不应该担心营销部门有多大，但营销是否会为公司的战略流程和实践提供相关投入。这可能需要营销功能采用全新的术语。

复杂性往往是通过将其简化为可测量的结构来处理简单性（Logman，2011）。衡量过去已经发生的事情被认为比处理当前和未来的复杂性，不确定性和动态更有价值。一个相关的问题是在决策中优先考虑季度指标时，缺乏长期的观点。另一方面，也有人认为营销管理文献与实践者社区之间存在差距，因为一般教科书理论未能为管理者提供足够的见解（Ardley，2011; McCole，2004）。因此，市场营销管理理论忽视了人们的情感和直觉，提供了一个简单而完整的营销实际描述。例如，在执行层面的战略决策不应该是分裂不断变化的细分市场，而是每个职能部门争取自己的优势，而不必对业务进行全面的了解。市场营销的影响是在多少次会议召开的基础上进行评估的，有多少人是受雇于老年人和不相干的。会议室应该是集体互动的场合，追求公司最大的利益。市场营销的角色应该是说服每个人对于客户和市场上的其他利益相关者有什么意义。

这种市场营销缺乏管理倾向的趋势可能是营销理论中营销策略和管理定义过于狭窄的结果。用于衡量主流营销理论营销的指标考虑了广告及其影响，价格促销，分销渠道效率以及品牌资产，客户满意度，客户指标（终身价值和股本），营销和企业等资产价值和产品质量（Hanssens et al。，2009; Sheth and Sisodia，2005; Srinivasan and Hanssens，2009; Verhoef and Leeflang，2009; Workman et al。，1998）。这些指标不考虑真实世界的复杂性，活力和环境。文献假设现实存在于此，可以定义和整齐地测量，并可靠地预测。可衡量性已成为营销人员的信条。因此，营销过程和活动被视为导致某些结果，从而导致公司的财务业绩。然而，科学需要建设性的反思和对话，接受复杂现实的不可预测性，以及深入了解市场的愿望。营销不仅仅是关于买卖，而是关于在复杂的网络和互动中进行管理，通过对市场的深刻理解来看待超出现有客户需求的能力，同时以为所有各方创造价值的方式整合资源。因此，市场营销的主流研究方法复杂，并且集中在几个变量之间的简单和单向因果关系上是不令人满意的。我们得到许多知识的片段，通常是基于不良数据质量和不切实际的假设，但是我们缺乏一个依然深入实质细节的更高层次理论的连贯画面。市场营销和社会科学研究方法在整体上有利于现实世界的相关性。

介绍新的范式

最近，营销和服务理论的新范式已经开始形成。它是基于集成，相互依赖和网络和系统思维。它侧重于所有利益相关者，并且是复杂性和更高层次的理论生成的结果。新的逻辑试图提供一个系统的，全面的观点，而不忽视细节。这是北欧学校（格罗恩斯和拉夫尔德，2011年; Gummesson，2012; Gummesson和Grouml;nroos，2012年）的重要传统。

从市场营销的分散视图到对营销复杂性和多样性的认可的转变发生在从单一焦点（供应商）和双方焦点（供应商/客户）向多方网络和平衡中心的转变演员考虑。多对多营销的概念强调网络。供应商形成网络，但消费者也是家庭，朋友和其他供应商网络的成员（Gummesson，2008）。人们通过储蓄和养老基金同时采取的最常见的角色是公民，消费者，员工和间接股东。我们希望对所有角色都满意，不一定是最大限度，而是在一定程度上。

新的范式意味着供应商和客户角色的变化是一个焦点问题。客户有更多的权力，他们作为价值和资源整合者共同创造者的积极作用在理论上逐渐被认可（Prahalad和Ramaswamy，2004; Vargo和Lusch，2008）。共同创造作为一个概念，包括供应商，客户和其他利益相关者的个人行为，以及它们之间的互动关系。商品和服务由价值主张取代，客户以共同创作者的身份发挥积极作用。以这种方式，供应商与客户进行交易，而不是向客户提供。

忽视客户在市场中更积极的角色变得越来越困难。消费者拥有信息技术，为客户与客户（C2C）以及供应商提供了新的交互方式。购买和消费是社会生活中越来越多的一部分。 “口碑”（WOM）长期存在于一个概念，但在营销理论中并没有被认真对待，尽管它在实践中一直很重要。消费者去网上找到同样有兴趣的人，建立自己的社会认同和发展社区（Nauml;rvaenenet al。，2013b）。由于社交媒体的影响，网络WOM的理解和受益现在被认为具有战略意义。社会方面也被认为是在线客户服务体验的重要组成部分（Klaus，2013）。事实上，今天的许多营销现象甚至没有在公司的会议室或营销部门发明。例如，Facebook是由美国学生发明的。当手机推向市场时，电话公司永远不会预测客户如何开始使用手机。因此，今天许多营销现象源于市场;来自供应商以外的演员。从供应商的角度来看，这意味着营销更多的是适应市场，发现相关的作用，而不是企图控制和管理市场。

首先，企业对消费者（B2C）的缩写表明供应商起主导作用。为了强调不断变化的消费者角色，最好平衡权力和主动性，并谈论B2C /消费者对企业（C2B）（Gummesson，2008）。虽然在某些方面有所不同，B2B是B2C / C2B的前身，使得这两个类别相互依存。现在有一个建议来提及演员到演员（A2A）的关系，作为一个中立和一般的概念。这并不是说所有的业务关系都是一样的;这意味着每个A2A的关系都应该以自己的具体条款来处理。 B2B，B2C和C2C的分割失去了超越类别的地位，成为只有三个属性之一。新的视角破坏了客户和供应商之间的传统角色区分，导致他们重叠。因此，角色重铸发生在客户和供应商采取新的责任，行为，义务，信念和规范方面，为自己和彼此在过程中创造价值。

在新的范式中，营销的作用被重新定义和重新定义。首先，随着市场的动态和复杂，市场营销也不应被视为是静态的。营销应被视为一个持续的过程，而不仅仅是描绘瞬间的活动和特征。营销必须从更广泛的角度来看待，集中在什么营销上，而不是什么。虽然旧的范式将营销视为战术，但新的观点认为它是公司核心活动，流程和实践中的一个动态过程。营销的角色是在许多方面进行互动和创造价值的复杂的互动网络中进行管理和合作。这样一来，它就可以成为企业战略的灵魂，重塑自己，提升到CEO的头等大事。

来自各行业的说明性案例

在下一节中，我们介绍四个案例来说明和讨论供应商和客户角色在当今市场上重现的各种方式。我们的目标是采用说明性的例子来说明每个公司的供应商和客户的重铸角色，并展示这种重铸如何影响营销在公司内的战略角色。我们不关注理论测试或理由，而是发现（Yadav，2010）。以前已经使用说明性的案例研究来解决和捕捉研究现象的核心特征（Rubalcaba等，2012; Nordin和Kowalkowski，2010）。在四个案例研究的例子中，我们选择了三个（S组，Tallink AS和Reino＆Aino），我们以前进行了大量的实证研究。虽然本文不是一个实证研究，但我们也利用了我们对这些公司战略的深刻了解。第四例（宜家）提供了与全球知名公司不同的观点。

宜家

瑞典家具零售商宜家是成功业务的缩影。它在全球持续扩张了60年，创下高利润，没有挫折。其业务任务是建立在价值共同的基础上（Edvardsson等，2006）。这个想法来自于家具对于普通消费者来说太贵了。快速查看成本显示，从家具设计和制造的其余部分不到一半，其余部分来自组装，使家具在商店中可用，并将其安装在买家的家中。如果供应商将包含家具的零件包装在一起，将包装移到一个巨大的出口处，并让客户从货架上取货，将其运回家，自行拆包和组装，大部分成本都被取消。 “然后我们可以分享储蓄”，创始人Ingvar Kamprad说，他在2012年 - 86岁 - 仍然是领导者。客户喜欢这个想法，但仍然这样做。

宜家采用超市销售日用消费品的理念，适应耐用品。在这里，供应商和客户的资源是整合的，都获得了价值。通过注意汽车包装的可转移性以及确保装配说明的细节，宜家已经超越了客户的需求，了解真正重要的客户需求。在角色重铸方面，宜家放弃了传统的家具装配和运输活动。它重塑了客户更积极的角色。因此，客户使用自己的资源，特别是组装家具的时间和能力，以节省资金。对于宜家而言，它不是家具，而是具有创新性的价值更高的价值主张。消费者在家具装配和送货上采取新的更加积极的作用时，宜家可以将其他产品融入供应商的角色。除了经济实惠的家具，宜家还为家庭提供了一天的一天，物超所值的食物，还有儿童游乐场等等。宜家是一个发达和严密控制系统的实例，为消费者提供行动和互动的舞台。实行高效的服务体系，长期的供应链，坚持持续改进的战略。对于宜家来说，营销是公司战略的核心，而且在公司所做的一切都是显而易见的。它强调客户对价值创造的看法;为客户的问题提供解决方案和共同创造价值使用的平台。这也体现在企业文化和价值观上（Edvardsson等，2006）。

S组

S-Group是芬兰，俄罗斯，波罗的海国家和瑞典在零售和服务行业的芬兰公司网络。这是一个拥有超过190万客户合作社成员的合作社，在芬兰有1600多家网点。 2011年的零售额达到120亿欧元。该公司已经连续多年被列为全球最佳零售连锁店之一，2010年德勤排名第85位（德勤，2012年）。 S集团的零售地区包括杂货，服务站和燃料，旅游和酒店，汽车及配件和农业贸易。

S集团在二十一世纪初作出了战略转型，承诺始终把客户的角度作为战略决策的第一要素（Neilimo和Kuusela，2010）。该集团旨在超越管理术语，在战略和实践层面重新配置客户的角色（Saarijauml;rviet al。，2014）。这是通过“您自己的商店”愿景进行战略

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