A race to the bottom: MOOCs and higher education business models

Yoram M. Kalman

Department of Management and Economics, The Open University of Israel, Rarsquo;anana, Israel

This is a critical examination of the claims that innovations such as massive open online courses (MOOCs) will disrupt the business models of the higher education sector. It describes what business models are, analyses the business model of free MOOCs offered by traditional universities and compares that model to that of paid online courses offered by distance teaching universities. The results of the analysis suggest that, in their present form, MOOCs are unli-kely to address the challenge of reaching and assisting students from disadvan-taged backgrounds and in developing countries. Nevertheless, MOOCs and the buzz surrounding them do signal a threat to the higher education sector, namely the widening gap between the skills of graduates of the educational system and the societal expectations from them.

Keywords: business model; innovation; MOOC; massive open online course; higher education

What is so new about massive open online courses (MOOCs) that attracted the attention of academic leaders and the general public alike? Online education has been widespread for close to two decades, and open educational resources from the worldrsquo;s top universities have been available to everyone, free of charge, for over a decade. Neither are the technologies and pedagogic approaches utilised in most MOOCs innovative. Rather, the novelty that sparked the imagination of millions around the world is around the concept of lsquo;freersquo;: for the first time ever it is possible not only to freely download learning materials, or to pay for online courses and study them anytime and anywhere. It is now possible to study the online courses for free.

Free is a highly attractive price tag that revolutionised the business models of whole industries, including music, retail and journalism to name a few recent examples. One prevalent opinion about MOOCs is that they signal an inevitable change in the business model of higher education that will impact not only the higher education sector, but also society as a whole (Simm amp; Pinto, 2012). Accordingly, the discourse around MOOCs includes predictions that a large proportion of universities will disappear, that academic degrees will be replaced by MOOC completion certificates which will be presented to potential employers, that institutes of higher education will graduate students whose transcripts comprise mainly of MOOCs and that enormous numbers of academic faculty will become redundant. (Gregory, 2012;Yglesias, 2012)

The goal of this review is to critically analyse the claims that the business model of the higher education sector is transformed by MOOCs. After an introduction to the concept of the business model, the review focuses on lsquo;freersquo;-centric business models in general, and specifically on higher education business models that include MOOCs. It concludes with a discussion of the consequences of unfounded claims about the future impact of MOOCs and of other free higher education products, and the risks that these claims pose for higher education and for society.

What is a business model?

The lsquo;business modelrsquo; concept is a theoretical model like many other models used in science and industry. The business model is used to describe the essentials of an organisation using a small number of components that, together, comprise the organisation. This model facilitates comparisons between organisations in the same sector in order to identify different organisations with similar business models, and to compare and contrast organisations. It also aids in identifying the possibility of adapting a business model from one sector to another (Chesbrough amp; Rosenbloom, 2002; Morris, Schindehutte, amp; Allen, 2005; Osterwalder amp; Pigneur, 2010). For example, the business model of rental is repeated in many industries including motor vehicles, real estate, photocopying machines and even apparel.

The word lsquo;businessrsquo; in the term business model often confuses. Although the concept was developed in the context of for-profit businesses, it is now applied to any type of organisation, be it a for-profit, a non-profit, a governmental organisation or any other organisation.

There are many versions of business models, and in this paper I use a simple business model that comprises three components which appear in almost every version (Table 1). The first and most important component is the customer value proposition. This component includes the characteristics of the organisationrsquo;s customers and of their needs, and the way these needs are met by the organisation – i.e. how the organisation creates value for the customer. To demonstrate the customer value proposition, let us compare the customer value proposition of traditional universities with that of open universities. Traditional universities in Western countries typically offer their bachelorrsquo;s degree students a programme that enables them to complete the bachelorrsquo;s degree in three (or, in some countries such as the USA, in four) years in an environment that facilitates extensive social activities, romantic opportunities, political and societal involvement, part-time employment, etc. This value proposition is especially appropriate for high school graduates who are in the early stages of their independent life as adults. In contrast, the value proposition of a bachelorrsquo;s programme at an open university is more in line with the needs of more mature students who wish to combine full-time employment and higher education, and by a variety of other types of students who are not well served by the traditional university programme.

The second component of the business model is the organisationrsquo;s infrastructure.Infrastru

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底线：MOOC与高等教育的商业模式

约拉姆·M·卡尔曼

一个关键的调查声称，如大规模开放在线课程（MOOC）的创新将会扰乱高等教育领域的商业模式，通过分析传统大学提供免费在线教育课程的商业模式，与提供在线支付课程的远程教学大学的商业模式进行对比，描述了该商业模式是什么样的。分析的结果表明，以其目前的形式，MOOC是不可能解决来自不利背景和发展中国家的学生所面对的到达和协助的挑战。然而，MOOCs和围绕着他们的乱哄哄的话语作为威胁的信号对高等教育领域，即教育系统的毕业生的技能和社会对他们的期望之间日益扩大的差距。

关键词：商业模式；创新；MOOC；大规模开放在线课程；高等教育

什么是吸引了学术界领袖和公众的关注的新的大规模开放在线课程（MOOCs）？在线教育已经普及了近20年，世界顶尖大学向每个人提供的免费的的开放教育资源已经超过十年。无论是技术，还是教学方法都应用在大多数MOOC的创新。更确切的说，激发了全世界数百万人的想象力的新奇事物是“免费”的概念：这是第一次有可能不只是免费下载学习资料，或支付在线课程和随时随地学习它们。现在可以免费学习在线课程。

免费是一个极具吸引力的价格标签，它彻底改变了整个行业的商业模式，包括音乐、零售和新闻包括音乐、零售和新闻等几个最近的例子。一个普遍的看法，MOOCs是高等教育商业模式的必然转变的信号，这将影响的不仅是高等教育领域，而且是整个社会（西姆和平托，2012年）。因此，围绕MOOCs的讨论，包括大比例的大学将消失的预测，学术学位将被提交给潜在的雇主的MOOC结业证书所取代，高等教育机构的研究生的成绩单主要来自MOOC，大量的学术教师将成为多余的（格雷戈瑞，2012；伊格莱西亚斯，2012）。

这篇综述的目标是批判性分析的所提到的高等教育领域商业模式通过MOOCs的转变。在介绍商业模式的概念之后，总体上，综述的重点是以“免费”为中心的商业模式，特别是高等教育的商业模式，包括在线课程。从对毫无根据地宣称MOOCs的未来影响的后果，其他免费的高等教育产品和提到的对高等教育和社会构成的风险的讨论中得到结论。

商业模式是什么？

“商业模式”的概念是一个理论模型，像许多应用于科学和工业中的模型。商业模式是用来描述一个组织必不可少的要素，由少量的组件一起构成组织。这种模式有利于在同一部门的组织之间的比较，为了确定不同的组织间类似的商业模式，并比较和对比组织。它也有助于确定一个部门到另一个适应同一个商业模式的可能性（切斯布洛和罗森布鲁姆，2002；莫里斯，史其德哈特和艾伦，2005；奥斯特沃德与皮尼厄，2010）。例如，租赁的商业模式在许多行业重复，包括汽车、房地产、影印机，甚至服装。

“商务”这个词的商业模式经常混淆。虽然这个概念是在营利性企业的背景下发展的，现在它被应用于任何类型的组织，是一个营利性，非营利性，政府性组织或任何其他组织。

有很多版本的商业模式，在本文中，我使用了一个简单的商业模式，它包括三个组成部分，几乎出现每一个版本（表1）。首要的组成部分是客户价值主张，该要素包括组织的客户的特点和他们的需求，以及组织满足这些需求的方式。即组织如何创造客户价值。为了说明顾客价值的主张，让我们比较传统大学与开放大学的顾客价值主张。在西方国家的传统大学通常提供他们的学士学位的学生一个项目使他们能够在有广泛的社会活动，浪漫的机会，政治和社会参与，兼职等环境完成学士学位的三年（或在一些国家，如美国，四年）。这一价值主张是特别适合于作为成年人处于独立生活的早期阶段的高中毕业生。相比之下，开放大学的学士课程的价值主张更符合那些希望将全职工作和高等教育相结合的成人学生的需求，以及由传统大学课程不能满足的各种其他类型的学生的需求。

商业模式的第二部分是组织的基础设施。大学的资源包括，如演讲厅和教室，研究实验室，办公室，教师，管理人员，信息技术的基础设施，资金等。资源不一定是物质的，例如，一个大学的声誉是它最重要的资源之一。在一所大学的过程包括学生登记和入学，科研经费，预算控制，质量控制，课程批准，雇用和晋升，以及数以百计的其他过程。

表1.商业模式的组成部分

商业模式的第三个组成部分是财务部分，它描述了指导组织的财务原则。这可以包括定价，固定和可变成本，比率和利润，收入来源等。有时，商业模式仅用来描述组织的财务成分，但在本文中，是更广泛的意义上使用的术语。

商业模式的不同组成部分是高度相互依赖的。因此，例如，传统的大学更多地投资于基础设施，如校园、教室、草坪、宿舍、俱乐部和一些国家甚至是世界级的体育设施和团队。在对比中，开放大学在资源和过程中投资更多，使学生通过电话或在线执行所有行政任务，提供技术在远程教育和电子学习上，提供顾问协助学生兼顾全职就业与教育等。客户价值主张、基础设施和金融部分之间的良好关系是每个组织的成功的关键，此外，一个组件的任何重大的修改需要其他组件的调整。因此，不同的组织，专注于服务特定细分市场的客户，并为他们提供满足他们的需求的服务和产品，并适应组织的业务模型。

哈佛大学教授克里斯坦森bull;克莱顿提出的“破坏性创新”这一术语，是关于商业模式中的组件相互依赖的一个重要见解。这一术语被广泛用来描述突破性的创新，但通常不符合原来的含义使用。创新的条件之一是根据克里斯坦森的定义的“破坏性”，这种创新将导致特定行业的现任公司商业模式的中断。这种破坏削弱在职者和开拓新机会的创业者获得显著市场份额（约翰逊，克里斯坦森和卡格曼，2008）。颠覆性创新的一个典型例子是，在第十九世纪末，百货店的顾客可以在商店里闲逛，在不同的区域探索商品，当需要时可以获得销售人员的帮助。百货商店打破了普通商店和专卖店中，一个有知识的销售人员在商店前面的柜台向顾客服务，为顾客提供咨询，然后为他们取产品的普遍商业模式。百货商店模型被折扣连锁店打乱，和目前由在线零售商中断（克里斯坦森和雷纳，2003）。对颠覆性创新的分析揭示了一个强大的和成功的商业模式的不同组件之间的相互依存关系是必不可少的维持它的广泛的竞争，但这也导致了现有组织在他们需要改变他们的商业模式的一个根本途径时的困难。克里斯坦森在他的分析表明，许多行业的新商业模式的出现，是当一个新的成功的商业模式出现时，组织实际上成功改变他们的商业模式，并保持其市场领先地位的罕见发现。他的颠覆性创新模式为在许多行业的领导者的衰落提供了宝贵的解释，不仅包括高科技领域，也有传统的行业，如摄影、航空公司、零售等。

“免费”为基础的商业模式

介绍了商业模式的概念，现在我们问怎么免费产品如MOOC影响商业模式。以“免费”为基础的新的商业模式是强大和具有破坏性的，这并不让我们感到惊讶。免费从网络上下载音乐的方式破坏了二十世纪高利润唱片公司的商业模式。世界各地新闻业的商业模式被免费日报、免费在线新闻网站，投放在报纸的分类广告的模式被免费或低价的在线广告取代。甚至是如美国在线的高科技产业巨头在如谷歌提供的免费产品的公司下几乎全军覆没。在过去的十年中，我们见证了大量创新的免费在线产品（安德森，2009），其中MOOCs只是一个最近的例子；大量出现的原因是IT产品三个关键组成部分快速、持续下降的成本：包括带宽，处理能力和内存的结果；由于技术的不断进步，这些部分的成本下降得如此之快，以至于许多企业都可以忽视其财务成本。例如，向公众提供MOOCs的大学是在这三个组成部分，并且差别很小可以忽略不计，而差别在于向一百的参与者或10万参与者所提供的课程之间。结果是“可变成本最小化”（VCM）的现象。可变成本是指一个产品或服务的成本，这取决于一个组织的活动范围：单位销售，客户服务，教学生等。可变成本与固定成本相比，固定成本是不管其活动水平，组织都将承担成本。例如，在MOOCs的情况下，固定成本包括如学者投入的时间成本和技术人员开发和维护这些课程的部分，而可变成本包括如带宽成本和处理每个MOOC参与者的功率消耗等部分。可变成本描述的情况是，可变成本是最小的，如此，服务少数或大量客户之间的差异是可以忽略不计。

哪种商业模式依赖于可变成本？其中比较有名的模式之一是“免费的存在”（普约尔，2010）。免费商业模式的基础是提供令人满意但有限的基本产品（例如：存储容量的限制，用户数量和功能），对客户提供一些或所有的限制被删除的版本。虽然经常有很大比例的用户都满意于的免费产品，但数量有限的付费用户的收入足以支付固定成本，以及由所有用户创造的最小可变成本。其他的可变成本杠杆模型可以促进组织的声誉，与提供付费产品的对手竞争，促进销售捆绑或互补的产品等。什么是利用如MOOCs的免费高等教育产品的商业模式？

MOOCs与商业模式

MOOCs也利用可变成本。他们用什么方式支持高等教育的商业模式？MOOCs的一个清晰的目标是向普通公众开放教育和知识；这一目标是高等教育产业社会使命在很长一段时间内的一部分；这一使命在过去的实现是通过各种免费服务，如面向公众的讲课，通过学术出版物传播大量的研究成果，开放的学习材料，向公共委员会、其他政府和社会机构提供咨询和其他服务等。社会使命是高等教育界对社会的价值主张的重要组成部分，MOOC是完成这个使命的另一种方式。尽管如此，MOOCs以其他方式有助于高校的商业模式。

MOOCs可以成为多种方式收入得来源之一，其中许多方式已被Dellarocas和范·阿尔斯泰恩（2013年）所验证。一些场所包括：其他接收用于MOOCs发展和运作的政府资金的机构；额外的服务，MOOC参与者为如结业证书身份验证的额外服务费用；例如，向希望招聘有特定技能的员工的潜在雇主出售参与者的数据；MOOCs中的广告刊登；如高校等的机构希望使用MOOC资源取代独立开发的费用；甚至是成为名人的“超级明星教师”的收入，同样支付那些想从现场活动和音乐会获得收入的艺术家。

怎么会有大多数MOOC参与者“退出”的课程这样悲伤的现实？虽然这首先看起来可能是MOOCs的一个缺点，但它实际上可以为一些传统大学的商业模式提供支持。在《扰乱课堂》这本书中：（克里斯坦森，约翰逊，2011）克里斯坦森克莱顿和他的同事们认为，对一流大学商业模式的最重要的的威胁之一是破坏性创新将怎样改变世界学习的方式，如克里斯坦森的哈佛大学是提供在线学术教育高校的扩散。如公立马里兰大学或私立瓦尔登大学的创新型大学，其中每一个都有成千上万的在线学生来自美国和国外，提供了基于在线小型班级和关注学生个人的在线课程：每周的反馈和评估，个人和团队的项目，并主持在线合作讨论课程主题。最近，这样的课程被称为以首字母缩写的SPOCs（小型私人在线课程）（Goral, 2013），尽管不承认这种新的命名法，专业主持在线课程的成功是旧新闻。正如克里斯坦森经常提到的，如果这些在线课程真正威胁到破坏传统大学的商业模式，广泛传播的受限于有限学术效率的在线课程，可能会无意伤害了所有在线学术教育的声誉和强化公众的看法，在线课程是传统的大学“真正的”（即面对面）学术课程的一个苍白的替代。因此，公众不能轻易的区分数千参与者分享一个小的学术人员的注意的MOOCs和一名教师为一小部分学生提供个人关注的高质量在线课程。研究表明，在线课程的学生的学业成就与在传统的课堂的学生相比（罗素，1999），但在许多公众以及学术界，仍然认为所有形式的在线教育是一个单一的类别。

从MOOCs的商业模式分析得到的结论

高等教育领域的商业模式分析，可以帮助区分支持在线教育的大学商业模式（如开放大学和其他远程教学大学）和把在线课程作为一个为学习者提供不是最佳学习经验的免费产品的大学。专门从事网络远程教育的大学发展广泛的基础服务，是不同于那些提供给MOOC参与者的。这些基础服务包括注册、招生和帮助学生匹配他们的能力和愿望的咨询服务，以及现有的学术课程和项目。然后，学生开始他们的学习和遇到困难时，学术人员和辅导员将提供个性化的指导。学生在课程中获得批改他们的课程作业和监测其进展情况的教师的个性化反馈。学生拥有各种各样的设施和服务来帮助他们学习——图书馆和图书馆员的专业知识和服务支持远程学生。专业人士可以专门帮助有学习障碍以及具有独特的生理和情感或心理的需要的学生。IT技术支持个人和管理人员处理来自远程教育的教学、服务和对打破地理分布的学生评价的独特挑战（卡尔曼，2010）。这种基础设施是昂贵的，不能被MOOC参与者所承担。支持这一基础设施所需的资源主要是可变成本，传统大学的商业模式和远程教学大学能不能持续为所有学生提供这些非付费的服务。可变成本原则是MOOCs成功的核心，阻止大学提供这些最重要的服务，这种疏忽产生一些不必要的后果。

第一个后果是非常低的保留率。在公众对于 MOOCs课程高比例的“退出”的讨论中，普遍的看法是即使完成MOOC课程的参与者的百分比很小，一个非常大的数量的一个小比例仍然是一个大的数字。每个月仍然有成千上万的人完成MOOCs，数千人加入MOOC并没有完成课程的意向，仅仅是为了满足他们的好奇心和丰富他们的知识。此外，即使每

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