Asian Social Science; Vol. 9, No. 4; 2013

ISSN 1911-2017 E-ISSN 1911-2025

Published by Canadian Center of Science and Education

Chinese Private Enterprisesrsquo; Management Innovation

Ri Nan

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Tianjin University of Commerce, Tianjin, China

Correspondence: Ri Nan, Tianjin University of Commerce, Tianjin 300134, China. Tel: 86-136-8219-7910.

E-mail: nanri0729@hotmail.com

Received: January 11, 2013 Accepted: February 5, 2013 Online Published: March 28, 2013

doi:10.5539/ass.v9n4p51

URL: http://dx.doi.org/10.5539/ass.v9n4p51

Abstract

Since the reform and opening, private enterprises of China have got a rapid development, and have done a great

contribution to the continual development of national economy. However, with the change of external and

internal situations, private enterprise management appears to be defective, sometimes it even does harm to the

development of the enterprises. This reports aims to present of the problem of private enterprises in China. In

order to solve this problem, Chinese private enterprises should accelerate the management innovation. We

analyzed the necessities of enterprisesrsquo; management innovation, the motivation of management innovation,

obstacles to management innovation. Finally, it puts forward the countermeasures to solve the problems.

Keywords: private enterprise, China, innovation

1. Introduction

After more than three decades of rapid development, we see the emergence of a very strong private sector in

China. Indeed, private enterprises have grown rapidly over the years and become an integral part of the Chinese

economy. The Bank of Communications of China published a report regarding the wealth creation and

management of Chinas private enterprises on May 16 2011. The report shows that while the private enterprises

of China continue to make contributions to the GDP and create jobs, their wealth is also increasing rapidly.

Private Chinese enterprises exported goods worth $481.3 billion in 2010, a jump of 223 percent compared with

2005, said a report by the All-China Federation of Industry amp; Commerce (ACFIC).The number of private

enterprises in China exceeds 8.4 million after a yearly increase of 14.3 percent on average over the past five

years. They account for more than 74 percent of Chinas total enterprises. However, Chinas private enterprises

face increasing pressure from price hikes in raw materials, rising labor costs, financing difficulties, and a heavy

tax burden. In order to do a good job, private enterprises have to implement management innovation. In this

paper, we intend to discuss the necessities of implement management innovation, the motivation of management

innovation, the obstacles to management innovation, and gave some suggestions on how to promote the

management innovation.

2. Relevant Literature Review

There is a considerable literature regarding the Chinese private enterprises. Most of the Chinese private

enterprises are family business. Family business is generally viewed as the most common form of business

structure. There is also a lack of the precise definition of private business. While some researchers avoid the use

of clear definitions, others apply the definitions that most suit their researches. The definitional problem is

compounded when the controversy emerges about whether it should include all blood relations and in-laws.

Fahed-Sreh (2009) explains a family firm as any business that is controlled or influenced by a lsquo;single familyrsquo; and

which is also intended to remain in family. Brrdthistle amp; Fleming (2005) and Birdthistle (2008) operate their

studies on definition of family business, which regards it as lsquo;any form of business association that is classified as

an SME (less than 250 employees)and where the majority ownership is held by the family/family members in the

family business and/or the family is represented on the board of Directorsrsquo;. This definition seems to ignore the

succession issue, which is considered as a major focus of family business. But within the context of China, the

family business is undeveloped compared to those in developed countries and exist only for a very short period.

Most family businesses are still within the control of first-generation. The definition of family business here just

emphasizes on the majority control of ownership held by the family/family members.

In regard to the researches on family business, many people address the differences between family and

non-family businesses. Harris et al. (2004) conclude that family-owed establishments are less likely to allow

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workforce engagement via a range of communication approaches in comparison to non-family firms. Others also

explore issues on family business in terms of varied perspectives and emphases. Birdthistle and Fleming (2005)

investigate the creation of a learning organization within the framework of family SMEs and conclude that small

and medium-sized family firms display some of the characteristics of a learning organization. In relation to the

development of growth strategy, Kreiser et al. (2006) suggest that family firms typically apply conservative

strategies in the very beginning and often maintain tight control of the strategic decision-making process within

the family u

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中国民营企业管理创新

天津商业大学 南日

摘要

自从改革开放以来，中国的民营企业迅速腾飞，对国内经济的持续发展做出了突出贡献。然而，随着国际情况的变革，中国民营企业管理出现了不足之处，有时甚至会阻碍企业发展。这份报告旨在中国民营企业管理所出现的漏洞。为了解决这个问题，中国的民营企业应该加快管理创新。我们分析了企业管理创新的必要因素，动机以及对企业管理创新的阻碍。最后，提出了解决这些问题的对策。

关键词：民营企业，中国，创新

1.前言

经过了三十年的快速发展，我们见证了中国的民营经济体的出现。当然，民营企业已经蓬勃发展了很长时间也已经变成了中国经济不可或缺的一部分。在2011年5月16号中国交通银行发布的一份有关于“经济生产力和中国民营企业”报告中指出，即使中国的民营企业一直在持续为国家创造GDP以及工作岗位，他们的财富也增长的很迅速。相较于2005年，中国民营企业在2010年出口总额达到了481300000美元，环比增长了223%（数据来自于ACFIC）。在中国已经有超过840万民营企业，相较于过去的5年以每年14.3%的速度增长，他们统计了74%的中国民营企业。然而，中国的民营企业遭受了多方面的压力：原材料价格上涨，劳动力成本升高，资金困难以及税收压力。为了做的更好，民营企业必须提高管理能力。在这篇论文中，我们着重于讨论创新的必要性，动机以及对在创新道路上的阻碍，给出对于创新的一些建议。

2.有关文献综述

有大量文献有关于中国民营企业。大部分中国的民营企业都是家族企业。家族企业被视为是最常见的企业形式。在中国对于民营企业的定义没有官方定义。要么研究者们尽力避开对定义的使用时，要么其他一部分使用对自己有利的定义。定义问题主要集中于企业是否应该为真正的一个“姓氏”或者还有法律上的亲属：女婿等。“Fahed-Sreh(2009)“解释说：一个家族企业应该是单一家族掌权的企业，或者说是属于一个家族的。”Brrdthistle和Fleming(2005)，以及Birdthistle （2008）”这样说明家族企业：任何少于250员工或者主要所有权为单一家族的企业再或者主管是家族成员之人的企业称之为家族企业。这个定义似乎忽略了家族企业的焦点问题：继承。但是在中国的大环境下，家族企业只发展了一个相对较短的时间。大部分还都是停留在第一代。这篇论文对家族企业的定义重点在家族成员对企业的所有权上面。

3.中国已经因为民营企业

经过三年的快速发展，我们看到了一个非常强大的私营部门的出现

中国。事实上，民营企业发展迅速，多年来，成为中国经济的一个组成部分。

今天，创业和民营企业的发展继续在经济的最前沿发展。他们不仅大大促进了经济增长，就业和税收，而且在管理一个越来越重要的角色：企业社会责任。

这些捐款帮助中国实现更可持续的方式发展。中国的民营企业开始改革农业1978，从那里蔓延。农业占对于大多数中国输出和大部分的劳动力，在1976和改革期开始。释放从集体农场，农业是中国经济增长最重要的不为人知的部分故事。农业改革开始自发地从下面，即使在1978的“改革”，党的代表大会，安装改革家邓小平电力。中国改革的官员后来承认：“事实上，改革不是讨论了。改革没有列入议程，也不是在工作报告中提到，“众所周知的“承包责任制”是安徽省小岗村的村民引发的。他们秘密地分为公有土地在1978和十一月同意农场独立，每个贡献他们的国家配额。国家得到应有的农民一直是什么剩下的。把农民与集体土地分离开来是非法的，也是非常危险的，并做没有地方官员的批准。作为农业生产的猛增，邓小平和党意识到有不可抗因素在工作。1982年，超过百分之90的农村居民工作承包责任制，但他们只允许一至三年的合同在他们的土地上。只有2003，国家给了长期租赁。

农业意味着新食品供应市场的自发改革的需要市场需要的基础设施。农村居民创造了一个私人的贸易网络，并在一年内，大多数国家食品店被停业。农村创业并创造了新的业务，如酒店、服务，私人餐厅、小型制造，通过三FS（朋友，家人和傻瓜）。他们贿赂当地官员登记他们的公司为“乡镇企业”。他们创造了虚假的“红帽子”企业，即私营企业伪装成国有企业，和假集体企业，或他们

用国有企业出具收据、开立银行账户。大型民营制造企业的发展在以农业为主的省份第一。中国最大的农业综合企业是由离开城市去四川农村创办企业的兄弟创建的。农村创业建成了最大的中国空调企业。

4.中国企业管理创新的必需品

大部分的中国民营企业是家族企业，高度集中的管理。这个模型可以节约成本和维护操作的灵活性。然而,这种管理模式也有很多问题,引起了更多企业环境变化的问题，甚至有时,这些缺点限制了民营企业的发展。民营企业如果在将来想要变得更强就必须提高他们的管理模式。

4.1扩大经营规模和资产

中国企业资产的增加将会使企业的流程和功能变得越来越复杂。如果我们仍然使用旧的信息管理，企业内部和外部的信息都将变得混乱，这将阻碍企业的快速发展。许多民营企业有这样的问题，会发现只有当企业员工的某种行为导致了严重的后果，企才会对某种行为进行监管。因此，民营企业应该采取新的管理方法在扩大，主要任务是创建一个新的组织结构，信息在公司内部得到及时传播，企业的领导人可以为企业获得更多的操作建议。

4.2进入资本密集型和技术密集型产业

随着中国改革开放的过程中，一些最好的民营企业进入资本密集型产业和技术密集型产业，战略管理对企业的生存和发展非常重要。其中民营企业的困扰，大部分是还没有想到战略管理。他们没有清楚的市场定位、竞争对手和竞争环境。在创业的过程中受到经验的影响，高管仍然为企业的发展得到了一种投机。这些民营企业已进入技术密集型产业,创建自有核心技术赢得了竞争优势。这些民营企业基于技术的企业或更高级别的知识型企业，知识管理的研究和技术研究开发已成为企业发展的关键。因此，需要组织和其操作系统必须改变与知识管理的相处。这是一个很好的改革管理理念、管理技术和管理方法。

4.3充分利用人力资源

创业之初，企业家发现社会资本的机会和能力是非常重要的。由于这些好的企业家，民营企业在过去几年快速成长。然而，市场现在是完整的产品和激烈的竞争，当没有足够的产品在市场上，民营企业将遇到困难，如果他们仍然依赖于企业家的社会资本和发展能力，民营企业的所有者应该改变主意，发展自己的工作，欢迎加入能力强大的人加入进企业，并让人力资源成为企业发展的引擎。为此，民营企业必须改变他们的人力资源管理，增加对员工的吸引力。他们应该更加注意工人的需要，吸引优秀员工参培训使他们获得更多的人才，并给予员工更多的灵感。

4.4开发

民营企业的发展是一个战略过程,需要一个长期的发展战略，企业应该适应战略的变化，也就是说，战略应该适应市场竞争，企业的竞争优势等。

5.私人企业管理的创新力量

创新能力是开展和持续创新的企业发展的主要原因，创新的力量是复杂的，私营企业的管理创新的动力主要来自以下方面:

5.1利益

人在企业起到非常重要的作用，它是企业生存和发展的关键因素。不同的人有不同的立场,因此他们的权力、责任和利益也不同。管理创新的主要任务是废除现有的权力、责任、利益和根据环境要求建立一个新的模式。根据创新，企业中的每个人都想获得更多的利益，投资者关心的是企业的发展和资本价值，寻求投资回报最大化。一方面，他们想要进一步帮助增强管理创新和企业的活力持续增长；另一方面，他们希望通过实施管理创新，增强企业的监督管理，保护他们的权利、通过创新希望自己的效用最大化。也就是说，他们想要获得更多的权力，更多的收入和补贴促进他们的位置。普通工人可能希望获得更多的收入，更好的医疗，合法权益的有效保护。其他利益相关者，如政府、银行、社区、债权人、伙伴都想保护自己的利益，通过创新管理系统获得更高的收入。想要获得更多的利益可以成为管理创新的引擎。

5.2心理力量

创新不仅是利益提升，还通过心理学，这是人类最重要的需求之一。实现创新的成功，个人价值观和责任往往成为创新的力量。投资者和经营者想要通过管理创新的成功展示自己的能力和价值。做为职业经理人，他们必须根据专业和伦理要求对企业负责。因此，他们有坚强的意志通过创新使企业成功。此外，还有的人想要更大的社会责任对社会做出更多的贡献，通过管理创新成为一个高尚的人。所有这些愿望和信念是心理力量，可以促进管理创新。

5.3企业本身

作为一个有机体，企业需求在一定条件下创新。随着企业内外环境的变化，将会停止不符合新形势下企业发展的管理模式。在这种情况下，管理者必须改变现有管理模式，这种创新是迫于企业本身。如果管理者没有注意到这个问题并没有采取任何行动，企业会有很大的麻烦，有些人甚至会破产。除此之外，社会的变化、政策和法律也可以迫使企业提高他们的管理。

1. 阻碍民营企业的管理创新

6.1低质量的经理

由于历史原因，大多数民营企业的所有者没有接受正式的教育，更不用说全面、系统的商业管理培训。因此，他们没有足够的管理理论、方法和技能，他们中的一些人甚至懂英语和电脑，这些问题可能会妨碍他们的工作。更重要的是，有些老板是容易满足的，而不是有进取心的人，这些可能会阻碍企业的发展。

6.2低效率的管理模式

目前大部分的民营企业使用家庭管理模式，这种管理模式的不同特点是所有者或其亲属运行和控制企业整个生产经营过程，时间证明了这种管理模式是适合创业但不利于商业发展。创业之初，这种模型可以收集人才和降低资本成本，对于大多数的人才属于一个家庭，他们的利益是相同的。这些人才将他们所要争取的利益，这时的工作效率确实有效，它的竞争优势时可以帮助企业成长为一个更大的规模企业。然而，随着企业规模上午增长，旧的家庭管理模式变得越来越低效。首先，主人对待自己的亲戚和外来工人不同，会是外来工人有情绪；第二，老板只会按照自己的感受为企业做出决策没有倾听别人的想法；第三，管理权威将逐渐下降，所有这些因素使得企业很难发展。

6.3管理信念

民营企业选择家族管理模式表明他们以家族利益为视为最重要的事，这可以用中国传统文化来解释。首先，在中国传统文化中家庭是最基本的经济单位，家庭的主要功能是企业财富的所有权。第二，在一个家庭中“服从”是非常重要的，这意味着人们必须遵循父母的决定，这些因素给老板绝对的决策权，所有世袭必须遵循这些决策维护家族的利益。其次是这些信仰，许多民营企业为了寻求最大的家庭利益会以社会利益以为代价。例如，一些民营企业骗取税收、生产仿冒产品。所有这些不良行为不仅对社会经济秩序和市场秩序造成了很坏影响，也损害了民营企业的社会形象，这些影响都破坏了私营企业的生存环境。

6.4人力资源管理

6.4.1不公平的招聘系统

大多数的中国民营企业选择家族管理模式，也就是说，他们雇佣工人的关系。如果工人们接近老板，像老板的亲戚、同学、朋友等等，他们将被认为是重要的和值得信赖的。相反，如果工人和老板之间的关系仅仅是雇员和雇主的关系将会被忽略和不信任。更重要的是，老板给员工根据不同的关系,那些靠近老板的员工将得到更好的待遇，这种人力资源管理使普通工人非常不开心，他们发现不公平，没有安全感和归属感。因此，民营企业有许多工人辞职，当没有了人才，民营企业将面临灾难。

6.4.2忽略人才：企业所有者确实很聪明

创业的时候，所有的决定都是由老板自己做主。这些决策确实有效，企业成长从婴儿到有相当规模的企业，在某些方面，如果没有这样的优秀的老板不会有民营企业，然而,这些传说也有一些不良影响。一些老板会变得自负，固执己见，他们不重视人才，他们相信自己的智慧可以处理所有的问题，许多老板雇佣人才只是为了装饰企业，现在这对企业是非常危险的。

6.4.3小规模的员工培训：为了进步

企业的发展，一些民营企业尝试了很多方法来吸引优秀的毕业生加入。然而，大多数中小企业都在中小城市，导致一些毕业生想在那里工作，他们不想把他们的户口迁到那里。在这种情况下，毕业生会使企业没有安全感，他们担心这些毕业生将在几年之后离开，所以他们没有动力来训练这些毕业生。另一方面，没有培训毕业生使毕业生非常担心他们的未来，如何解决这种恶性循环对于民营企业的发展是非常重要的。

6.4.4缺乏有效的激励机制

有效的激励机制可以激发员工的潜在能力，创造一个自主创新的环境和吸引人才的企业。然而，大多数的中国民营企业忽视了人才管理，忽视员工的需求，缺乏有效的激励机制，从长远来看这些问题将成为瓶颈，阻碍一个企业稳定发展。

7管理创新的执行方法

随着中国经济体制改革的实施，管理创新的外部环境将会越来越好，企业还应该采取行动，以促进创新。

7.1重视管理创新

管理不仅是一种科学也是生产力，良好的管理是企业长期发展的一个重要因素。尤其是管理者应注意企业的管理，工人是其管理创新的引擎。

7.2提高管理者的质量

管理者是企业的灵魂，他们的质量决定了管理质量和企业未来的发展。因此，提高他们的素质是企业发展的关键因素。一般来说，一个成功的管理者应该具有以下品质：首先，他必须拥有广泛的知识和熟练的管理技术；第二，他要善于与别人沟通；第三，他一定是积极向上和有着强烈的责任感。只有当一个管理者具有这些特征时，他才可以承诺企业一个光明的未来而对社会无害。

7.3完善产权制度

大多数民营企业的产权结构单一和封闭，它仅限于个人产权。这种产权制度的问题，使企业可能难以摆脱个人和家庭控制系统，即将离任的所有权和管理力量，改变投资者的管理模型，并接受社会资本，这些问题会阻碍企业的发展。因此，如果民营企业想要变得更大、更强，他们必须摆脱家庭管理模式，欢迎其他投资者加入，通过这种方式，将会解决产权封闭的缺点，可以获得更多的资金用于企业的扩张。

7.4改变管理模式

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