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罗马尼亚公司的具体商业模式

自20世纪90年代以来，共享服务中心已经出现，包括信息技术、SAP支持、会计、薪资、管理报告、采购、呼叫中心、帮助线路、通过电话或互联网进行市场调查等领域。共享服务单元可以以多种形式组织，但在每种情况下都是与标准市场价格/股东利润模式不同的特定价值模式。本文的目的是进行价值模式分析以及对价值管理更广泛的研究。共享服务单位可以根据矩阵组织的设计或根据多维度组织进行活动，通过转让价格系统向相关公司收取费用，这些是根据基于活动的成本核算的迭代活动。同时，共享服务可以为公司提供服务的更复杂的功能，并且根据对操作单元进行分配的多维组织逻辑进行运作。共享服务单元的价值主张不同于市场价格和利润驱动的财务报表，需要较低的人员成本和稳定性，这两者都表明罗马尼亚是有利的地点。这是支持罗马尼亚公司采用财务共享中心模式的两个有力论据，我们发现，在这个国家证据共享服务在过去十年中已经成为公司的一部分。

关键词：管理会计；转让价格；拨款；共享服务；业务流程外包

目 录

第1章 共享服务的定义 1

第2章 文献概述 3

第3章 共享服转移价格的管理 4

第4章 共享服务分配的管理 5

第5章 罗马尼亚的共享服务单元 6

第6章 结论 7

第1章 共享服务的定义

本文研究的目的是通过描述生产，研发，支持等领域的企业内部活动的特定价值模式功能，分析与市场驱动的财务报表不同的价值模式，是基于价值管理的更广泛的研究，包括关于企业内部活动的分析。为了达到本文的研究目的，作为共享服务管理的支持功能被单独予以重视。基本的商业模式是资本市场的股东向公司提供资本，企业投资设备，生产销售给消费者市场的产品，公司支付了扣除费用后的销售价格导致利润，利润再投资或再分配给股东，股东获得资本回报。而共享服务单元以不同的方式工作代替股东或私人所有者，共享服务单位以公司为业主，代替消费市场，因为他们包含了公司客户和整个公司。他们的逻辑与整个公司大不相同。本文的目的是描述共享服务单元及具体价值模式。有证据显示罗马尼亚存在着共享服务提供商，罗马尼亚作为人力资源成本低也人员稳定性高的国家，这就是为什么“具体商业模式”会与“罗马尼亚公司”联系在一起。关于共享服务提供商的这种证据来自媒体，主要是网站，如公司网站和在线报纸。为了证明以价值管理为基础模式，通过具体的商业模式举例来说明。关于外包的研究将采取同样的方式进一步说明。

这项研究从定义共享服务开始，提供关于它们的概述，分析两种共享服务的特征，驱动因素和价值模式：以转移价格表现的管理迭代活动和作为分配进行管理的复杂的活动。这部分在理论上和咨询公司如普华永道、毕马威、安永、德勤、埃森哲、麦肯锡等提供咨询相一致，符合会计管理学会、特许管理会计师协会及其协会特许注册会计师等机构提出的准则以及哈克特集团提出的共享服务卓越标准。它还将基于价值的管理和特定价值的共享服务与标准市场价格/股东利润模式对比，提供罗马尼亚关于共享服务的证据及对其活动进行简要分析。

共享服务是组织或组织的一部分提供的服务，这项服务被发现存在于多个组织当中，共享服务中心将以前位于其他公司子公司或职能相同类型的服务归集到一起。在本文中，基于其价值主张和管理会计对共享服务进行了定义。服务中心对所提供的服务负责，客户部门从内部服务提供商“购买”这项服务，并根据具体条款（关键绩效指标，单位成本，花费时间，质量等）以衡量交付的绩效。客户部门可能是位于世界各地的子公司县对应的的企业功能。共享服务背后的逻辑将流程分为两类：前台和后台。前台进程涉及决策，高素质和各种任务，后台流程涉及组织管理部门活动非核心的任务。这些活动将是共享服务中心的主要业务。一般来说，共享服务涵盖信息技术，SAP支持，会计，薪资，管理报告，采购，呼叫中心，帮助线路，通过电话或互联网进行市场调查，共享服务中心将这些服务销售给内部公司客户。双方签署了服务水平协议。该服务级别协议描述了要转移到共享服务单元的服务，衡量这些服务的关键性能指标，有质量，时间和每个订单的支付等。

共享服务可以根据转移价格/分配或两者共同进行管理，包括可以根据两个标准组织的各种活动。它们可能是通过转移价格规则向内部公司客户销售的迭代过程。这对应于共享服务的一种商业模式，共享服务基于价值的管理将取决于他们的表现的关键性能指标。在第二个业务模式中，共享服务可能是中央服务的一个分支，在这种情况下，客户是公司功能，流程通过分配进行管理。而分享的趋势和多维度组织的增长，作为共享服务执行的活动从迭代活动转移到复杂的功能支持。此外，共享服务可以被组织为模块，包括涉及若干功能的客户的整体解决方案。如果单位是客户组织的一部分，则称为共享服务。如果外部方采取相同类型的业务，则使用业务流程外包来代替。

第2章 文献概述

1960年，阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）写道：“结构遵循战略”，之后对遵循结构相对立内容进行了研究。为了本文的目的，后一种假设被使用，因为将共享服务组织，诸如开票的复杂任务或SAP管理等复杂部门决定了管理它们的规则和关键成功因素。根据主流管理会计文献，共享服务按照转移价格规则或分配方式进行组织。管理会计规则定义了业务模式，根据每张发票，每个电话，每个帮助台票以及发票，电话，帮助台票的实际数量的预算成本，使用转移价格。为了每单位收取相同的费用，这些活动是标准化的逻辑，每次进行的工作是相同的。另一方面，分配适用于复杂的共享服务单元，如类别采购，SAP管理，知识产权管理，涉及高特定知识的合规性帮助台，并不适合标准化。每种类型的共享服务单元的策略已经从管理会计模型中推断出来，并从现实生活中得到了实例。

请查阅上述共享服务概述，依据认证管理会计师协会指南（2015），值得注意的是，这是指按照提高效率的逻辑工作的标准化共享服务。 共享服务提供中有卓越的标准，如哈克特标准。流程定义和标准化是支持由Oracle和SAP提供的技术解决方案的共享服务的关键。 毕马威（2013年）进行的研究表明，共享服务的优势超出了效率，因为它们使购买公司免于在内部执行这些任务的负担，并允许其专注于更多的增值任务。

第3章 共享服转移价格的管理

共享服务是向其他公司子公司销售的迭代活动。 这些活动将根据基于活动的成本核算逻辑进行管理。 根据CIMA的认证，基于活动的ABC成本计算是一种成本计算和监测活动的方法，涉及追踪资源消耗和成本核算最终产出。将资源分配给活动，以及根据消费估算对成本进行成本的活动。后者利用成本驱动因素将活动成本附加到产出。ABC已经被用来支持诸如定价、外包、识别和流程改进计划的战略决策。共享服务可能作为类似活动的池。因此，标准费用将分配给作为客户收费的基础的活动：信息技术服务中心可以为解决的每个故障单收取标准费用、SAP支持服务中心也是如此、会计服务中心可能会收取每张发票的费用、工资单服务将收取每人处理人员费用的费用、管理报告中心可以对管理人员的月度活动收取费用、购买服务中心可以根据买家的月度活动或月度活动收取费用、呼叫中心可能会收取每个电话的费用、同样的逻辑可以通过电话或互联网帮助线路和市场调查。

每个活动的费用将是共享服务中心的收入和使用该服务的部门或部门的费用，根据转让价格规则进行管理。 共享服务单位的目标是精通这些活动，做到成本低廉。共享服务活动基本上包括执行相同或类似类型的活动多次，这些活动很可能受制于如何执行活动的程序，共享服务中心是这些服务的所有者，并将其销售给内部公司客户子公司，服务水平协议由双方签署。该服务级别协议描述了要转移到共享服务单元的服务，衡量这些服务的关键性能指标，例如质量，时间和每个订单的支付。

本文是关于价值管理的更广泛的研究。市场经济中的基本价值主张是市场价格，其中利润是扣除费用后的剩余价值，利润分配给股东并实现最大化。公司内部的企业内部活动，企业内部研发，公司内部共享服务的工作方式不尽相同，他们的价格不是市场价格，而是转让价格或分配。对于共享服务，转移价格通常使用成本加法来计算。

通过转移价格管理的共享服务单元的价值主张遵循成本加法。服务水平协议包括转移价格，通过将收入与待出售单位数量相分离来计算（例如，每个发票的价格是通过将收入除以发票数量获得的），收入的计算为总商定成本与该成本相当于利润的百分比加总之和。这种成本上涨与整个组织无关，但对于公司内部买方的利益应该是低的，同时在卖方和买方位置都受到税务压力的制约。这个标准在服务水平协议阶段达成一致。实际上，每项活动将支付服务水平约定价格，利润将在成本后扣除。共享服务提供公司感兴趣的价值驱动因素是可控成本，这导致成本标准化。利润是这些成本的标价，与公司无关，根据买方的利益将其最小化，根据当地税务机关的利益最大化，并在全球范围内保持不变的百分比根据公司税，这与资本市场或私人所有者产生了非常不同的利润激励。同样，转移价格与市场价格有很大的不同，因为它受到成本和加价而不是客户需求的推动。

第4章 共享服务分配的管理

最近关于组织设计的文献涵盖了传统的二维矩阵组织到多维度组织 Strimwenda（2008）将多维度组织定义为“组织的一部分，该组织的业绩（即营业额和盈利能力）同时在组织的多个层面至少在两个维度上报告（例如区域，产品，账户），作为组织中管理报告的通常周期。在这些维度下，经理对营业额，市场份额，盈利能力负责，相应的决策权由该业绩负责，并以此表现为依据，在标准管理周期的频率范围内。传统的矩阵组织由两个方面组成：各部门和职能部门。研究表明，自20世纪90年代以来，“M形式”似乎解散了实体的复杂性：账户管理，共享服务中心，跨部门项目。戈尔德和坎贝尔认可八个不同的单位角色：家长，业务单位，子业务，覆盖单位，项目单位，核心资源单位，共享服务单位，功能。管理者需要这些多个单位角色来产生协同效应和杠杆作用，并使组织适应市场。多维度组织出现的原因之一是组织形式的效率。这些单位倾向于专注于其目的：企业账户管理需要一流的营销技巧，而共享服务单位需要熟练的后台流程。在这些单元中的共享服务，成为本文研究的对象。

共享服务与多维度组织的出现是一致的。多维度组织与多部门组织有不同的管理会计制度组织。有一些公司分为不同的部门和地区，并使用传统的转移价格会计，还有关键客户经理，公司职能，共享服务单元。这些单元通过分配或转移价格分配给各司。这种混合形式的组织结合了M形式、矩阵组织或多维度组织，使用转让价格管理产品的销售或单位之间的服务交付。例如，产品出售，从生产地点到销售地点使用某种形式的转让价格。全球项目活动也按照转移价格和小时计算进行管理；利润中心按产品和地区进行组织。公司职能，重点客户管理，多部门项目按照公司决定的配置有因素分配给产品和区域，这些分配是明确的，所以产品区域经理不需要对它们负责。可以根据转移价格、分配或两者共同来管理共享服务。多维度组织也涉及多维度战略，这意味着不同维度有自己的战略，涉及市场竞争力之间的分解和效率竞争力。

共享服务中心可以将两种活动，向客户收费的迭代活动和中央企业功能支付的更多一般活动组合起来。拨款的具体价值主张与转让价格相似。在预算中，共计服务单位的总成本计算并通过分配因素（如销售百分比）分配给运营单位。实际上，共享服务单位收到这些分配的金额作为公司的收入，每年一次，执行一个难以接近的管理任何超额成本。拨款利润遵循与转让价格相同的激励格局：与公司无关，将买方的利益最小化，当地税务机关的利益最大化，并在公司纳税方面与全球保持一致。在整个公司中的活动分配，不是每单元服务的活动，而是在战整体的角度上，这是与转让价格不同的地方。成本估算推动者共享服务提供商的价值，而不是利润，也没有市场价格。

第5章 罗马尼亚的共享服务单元

罗马尼亚非常适合共享服务中心或业务流程外包，大量公司抓住了这个机会。罗马尼亚拥有低人力成本和稳定性两个特征，简单或复杂的活动覆盖所有功能区域。例如，罗马大陆汽车公司拥有一个金融服务中心，根据转让价格向其他公司子公司提供服务，同时该公司也向其他企业提供信息技术IT维护服务，如为企业职能部门提供了SAP支持，并且还提供翻译服务和控制服务，这些活动都是复杂多变的；再比如，阿尔卡·特朗讯为其他企业客户提供网络维护服务；罗马尼亚的甲骨文公司向其他公司客户提供信贷管理服务；英美烟草集团提供各种共享服务——会计服务，如应收账款、应付账款、现金日记账、固定资产、薪金、采购付款、订金、全球资金运作等； Amoma提供客户服务；罗马尼亚惠普公司雇佣了3000多名专家，在财务，物流和行政管理领域提供共享服务； Kromberg and Schubert、伟创力、德国电信业务服务部门提供人力资源服务； Stefanini提供IT帮助台服务；博世在若干罗马尼亚城镇提供复杂的技术驱动服务；天合汽车拥有一个为整个企业服务的财务部门；沃达丰共享服务几种处理客户来电；戴尔服务提供技术支持等。共享服务单元可以作为公司的一部分执行该功能，或者完全可以是单独的法律实体。

现在存在一些以提供共享服务为主要经营活动的公司，与内部共享服务单位不同，这些公司将瞄准与经济附加值一致的利润和价值管理

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