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本科生毕业论文(设计)

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题目 财务共享服务中心优化研究

财务共享服务中心优化研究

Yao Li

Jinan University,Guangdong,China

摘要：信息时代的发展促进了财务管理模式的升级。财务共享中心作为一种新型的财务管理模式，在企业的实际管理中已逐步得到应用和发展。本文从理论和实践两个层面阐述了财务共享服务中心的发展和存在的问题。然后根据集团公司的现状，提出了集团公司财务共享服务模型的优化方法。

关键词：财务共享服务，流程再造，标准化

1.介绍

随着经济全球化和信息技术的发展，企业国际化步伐加快，企业在许多国家设立了分支机构。但是，分支机构规模的扩大给跨国公司的发展带来了很多问题。严重浪费资源，人员过多，管理松散，财务监控不力等，直接导致高成本，使企业陷入严重的财务风险，制约企业集团的进一步发展和扩张。在此背景下，共享服务管理模型应运而生，它可以将分散的业务功能集中在一个新的半自治业务部门。业务部门拥有专业的管理机构，其目的是提高效率，创造价值，节省成本，提高内部客户的服务质量^[1]。根据英国注册会计师协会的调查，更多超过86％的财富500强企业和超过一半的欧洲公司已经建立或正在建立共享服务中心^[2]。

二十世纪末，共享服务的理念被引入中国。通过不断的消化和理解，中国的共享服务逐渐被接受和尊重，这反映了价值在企业管理中的巨大作用。2005年，中兴通讯率先建立了地方财务共享服务中心，成功将财务流程成本降低了50％，平均业务处理能力翻了一番^[3]。随后，中石化，中国移动，海尔集团，万科集团等大型企业相继实施或计划建立财务共享服务中心。值得一提的是，在移动互联网和云计算的背景下，本土公司已经开始探索融入云的财务共享服务，实现财务云服务的理念^[4]。财务共享服务的实施将企业战略，企业业务和企业财务融为一体，提供了更多相关的实时共享信息，促进了企业的可持续价值创造。

目前，财务共享服务中心的发展面临诸多挑战。特别是，如何最大限度地发挥财务共享服务的优势，是当前的主要问题。因此，企业必须结合行业特点和自身特点，优化财务共享服务中心。本文首先分析了财务共享服务中心的财务状况和发展，并结合矿业开发经验和存在问题的具体案例。其次，提出的解决方案是解决现已存在的问题。本文从组织结构，信息系统，业务流程，绩效和人员管理四个方面进行了企业集团财务共享服务中心的设计优化。

2.共享服务中心现状的发展与分析

2.1 共享服务中心的理论发展

美国强生公司、通用电气公司和数字设备公司等大型企业于1993年首次提出共享服务中心的思想，其核心思想是共享人力和技术资源，提供更高效的活动，为组织创造价值^[5]。 国外对财务共享服务的研究相对较早。Danna Keith和Rebecca Hirschfield（1996）^[6]提出财务共享服务中心是一个强大的独立组织实体，可以将各种商业企业内容整合到相对独立的组织中，并对业务收费。Quinn（1998）^[7]将共享服务确定为一种业务模式。根据Grant和Delvin的案例研究（1999）^[8], 企业财务共享服务中心的成功因素有以下五个方面：人员，内外部环境，BPR的应用方法，信息技术和改变企业愿景。Kagelman和Schulman（2000）^[9]指出基于流程再造理论，将这些辅助功能集成到共享服务中心，可以为内部资源的整合提供可行性。Bergeron（2003）^[1] 认为共享服务是一种合作战略，可以将现有管理功能的一部分集中到一个新的半自治业务单元，该业务单元有一个特殊的管理结构，以提高效率，创造价值，节约成本和提高对内部客户的服务质量。Janssen和Joha（2008）^[10]认为实施财务共享服务的关键因素是战略的严格执行，业务重新设计，业务流程标准化，完善的信息系统和革命性的管理。Martin（2011）^[11]发现财务共享服务成功实施的关键要素是地址选择，战略规划，流程管理，变更管理，组织结构和客户服务水平协议。

关于财务共享服务中心的价值和功能尚未达成共识，大多数研究侧重于提高效率，降低成本，提高服务质量等。关于财务共享中心模型建设的研究，Zhang等（2008）^[12]运用案例研究方法研究了中兴通讯财务共享服务中心的应用，指出财务共享模式建设的关键因素是财务系统的标准化，财务人员的集中化，财务管理的流程化。Duan（2009）^[13]还利用案例研究方法研究了银行的财务共享服务中心建设。财务共享服务中心除完成业务流程分析，项目规划和系统开发优先级等关键工作外，还完成财务监管的组织结构，财务管理系统，财务知识和制度培训等配套工作，对审批流程的优化也起到了非常重要的作用。Zhou Changzhi（2010）^[14]强调流程标准化对财务共享服务中心的高效运作至关重要，是信息集中化的前提。但是，如何全面实施标准化过程是管理层面临的重要课题。一般来说，由于业务发展不平衡和操作习惯的差异，分支机构实施标准化操作程序并不理想。因此，财务共享服务中心要想达到预期的效果，流程必须实现高度标准化。Huang Qinghua and Du Zhou（2014）^[15]提出企业建立财务共享服务中心的关键策略是遵循四个要素：有效的管理创新和思维方式的转变，统一的标准化信息平台，规范的金融体系和操作流程，内部控制和财务预警系统建设。

目前，我国学者普遍认为，财务共享服务是企业实施财务重组和组织创新的产物，并提出财务共享服务实现了业务流程再造的辅助创新突破。然而，对财务共享中心模型构建的研究较少，缺乏与企业整体管理环境的互动，更局限于案例研究，具有非普遍适用性。因此，本文对综合环境下企业财务共享服务中心的构建方法进行了研究，探索了财务信息平台与业务活动的有机联系，以及财务共享模式改革的工作流程与模式，无论在理论层面上还是实践层面上都具有十分重要的意义。在此基础上，本文结合现有的文献资料和理论知识，通过对我国股份制财务企业集团服务中心发展现状的分析，总结经验效果和存在的问题，并在此基础上进行优化研究。

2.2 共享服务中心的实践发展

20世纪80年代初，福特汽车公司率先建立了财务共享服务中心，并将其下属公司的高重复，标准化金融业务集中起来，实现了整个集团的财务共享服务^[11]。此后，杜邦和通用电气都建立了全球性的服务商业中心和金融服务。到目前为止，欧洲和美国一半以上的发达国家都建立了共享服务中心。国外共享服务中心的应用领域也扩展到人力资源，市场营销，信息技术等其他职能部门。此外，在国外成熟的金融领域，银行之间的竞争也开始形成共同的业务处理中心。

共享服务的理念于20世纪末传入中国，并逐渐在跨国公司和国内大型企业中传播。2004年，惠普在大连建立了共享服务中心，为北亚地区以及日本、韩国提供共享服务。2006年11月28日，摩托罗拉全球会计服务中心正式落户天津。该中心目前负责摩托罗拉全球应付账款业务的90％，公司80％以上的业务，80％以上的差旅费和报销业务，70％以上的固定资产，称为摩托罗拉财政部。此外，国内大型企业如中兴通讯，长虹，中国平安保险，中国保险集团，海尔集团，国泰君安证券等都建立了共享服务中心，并取得了显着成效。

然而，共享服务中心在我国的应用面临着诸多问题和挑战，主要表现在以下三个方面：首先，管理和控制企业很困难。在基于企业集团公司治理结构的金融改革过程中，很难协调“接收权”。其次，网络系统的开放性增加了财务信息失真的风险。一方面，如果软件供应商不能保证客户会计数据在技术上的安全性和完整性，信息可能会泄露和损坏。另一方面，在网络传输和在线存储中，电子数据可能会被清除，从而导致会计信息失真。第三，用户与软件供应商之间的所有权关系尚不明确。向外部用户集团企业提供对的财务信息存储在远端，容易引起所有权不清的纠纷^[11]。

3.财务共享服务中心的现状与问题分析

3.1 财务共享服务中心现状分析

根据2015年安永财务共享服务调查报告，自2010年以来，财务共享服务中心的建设呈现出快速增长的态势。特别是，半年内建成财务共享服务中心的企业数量占建设时间不到5年的28％。目前，有53％的财务共享服务中心为50多个分店或子公司提供支持，并且预计未来将有67％的财务共享服务中心将达到这一规模。由此可见，财务共享服务中心在规模发展方面仍然非常重要。研究表明，中国企业拥有财务共享服务中心呈现出从渤海东部和珠江三角洲、长三角集群向中西部转移的地理分布趋势。此外，财务共享服务中心的选址有两种模式：单一中心和多中心。单一中心是指财务共享服务中心只是一种商业职业，而多中心则是在工作场所建立两个或多个业务。在多中心的情况下，该中心具有多种情况的功能：区域中心，流程中心和灾难恢复中心。根据区域中心提供区域中心，每个服务中心为当前区域的所有进程提供服务。流程中心是为所有区域的每个服务中心定义的，但该中心承担不同的过程和功能。灾难恢复中心是指各区域、各流程中的各个中心服务，并在彼此之间起到备份作用。

此外，调查结果显示，64％的财务共享服务中心将自己视为服务部门，25％的定位为管理部门。同时，50％认为自己是成本中心，22％认为是利润中心。可以看出，我国国内企业的财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主，更注重服务导向。此外，我国国内企业的大多数财务共享服务中心不实行成本分摊和利润共享，通过应用工作量和5％-10％的利润率进行共享和利润共享是很常见的。

目前，我国企业财务共享服务中心呈现出为企业自身提供服务向第三方转变的趋势，并呈现出增长趋势。最后，2015年安永财务共享的调查报告显示，72％的财务共享服务中心从未使用过服务外包，17％的财务共享服务中心在这一过程中使用了服务外包，11％的计划使用。在财务服务中心外包的企业中，55％的外包领域是对财务要求很低的流程，如呼叫中心，会计记录管理。其次，应付账款流程外包占20％，应收账款流程占工资的16％，工资占7％，总分类账占2％。这表明我国国内财务共享服务中心对服务外包的财务流程接受程度较低，流程外包的数量也集中在非核心财务流程上。

3.2 财务共享服务中心存在的问题

拥有财务共享服务中心的企业已具备较高的实践和应用能力，但企业的发展并非一成不变。因此，改进和优化财务共享服务中心的运作非常重要。财务共享服务中心面临着多元化挑战，涉及信息系统，通信机制，人员管理，流程优化，服务水平升级，绩效考核，人才招聘等。主要问题分析如下。

首先，管理和控制企业很困难。在基于企业集团的公司治理结构的金融改革过程中很难协调“接收权”，并可能增加运营成本。为了使业务流程更加标准化，组织结构的调整和优化至关重要。

其次，流程的标准化还不够。目前，我国的企业集团不能严格按照流程管理体系和法规的要求来执行，这是重复过程的一部分。而标准化程度不够，这在一定程度上影响了财务共享服务中心的运营效率和客户满意度。

第三，网络系统的开放性增加了财务信息失真的风险。一方面，如果软件供应商不能保证客户会计数据在技术上的安全性和完整性，信息可能会泄露和损坏。另一方面，在网络传输和在线存储中，电子数据可能会被清除，从而导致会计信息失真。

第四，财务共享服务中心的管理人员专业化程度不够。财务共享服务中心（FSSC）作为网络和金融高科技产品的结合，对财务人员的专业水平，法律意识和职业道德以及整体素质等方面都提出了更高的要求。它不仅要求财务人员拥有非常深刻的财务理论，还要求他们掌握相应的计算机应用知识。更重要的是，FSSC的人员需要与企业的各个部门进行沟通，并参与战略和决策。由于对人员技能的综合要求，FSSC无法形成专业化的分工，由于负荷不均衡和对员工素质的高要求，可能带来高成本。

第五，用户与软件供应商之间的所有权关系尚不明确。向外部用户集团企业提供对的财务信息存储在远端，容易引起所有权不清的纠纷^[16]。

4.财务共享服务中心的优化设计

4.1 合理确定财务共享服务中心的目标

评估，分析和制定明确合理的财务共享服务中心愿景和战略目标，可以使企业的规划和目标明确，在财务共享模式构建中具有重要作用。在过去三十年的经济发展中，中国企业的魅力事业是低成本的，因此很多学者指出，共享服务中心的主要驱动力是提高效率，降低成本。但是，在我看来，作为一种集中化的财务管理模式，财务共享服务中心的目标不能局限于提高效率，降低成本，而是要统一会计核算标准，增强集团内部财务控制和风险管理能力，从而为公司财务决策和战略实施提供支持。安永2015年发布的财务共享服务调查报告还显示，节约成本不是财务共享服务中心的主要目的，规范和增强控制能力是财务共享服务中心的核心动力和价值。

4.2 建立财务共享服务模式的原则

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，实施过程中不可避免地会面临很大的压力，主要体现在以下四个方面：首先，思想观念的转变是困难的。子公司寻求自身利益最大化的观念很难改变。其次，财务调整的组织结构。公司财务部门处

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