摘 要

自从全球经济一体化战略的提出以来，越来越多的企业，甚至中小型企业都开始实施财务共享服务中心，以求实现财务共享新模式下的改革。财务共享服务中心将运营模式实行标准化，引入规模生产理念，舍弃原先的分散管理，脱离多层级的财务运营模式，实现了企业各个部门各个业务领域财务资源的整合，集中核算与管理的运营模式很大程度的降低了营业成本。然而仅有少数企业最终取得了成功，大多数企业以失败告终。

本文以同力水泥进行案例讨论，分析其现阶段财务共享服务的问题，再通过向成功实行财务共享服务中心的大企业汲取经验，提出下一阶段的优化措施，总结促进新模式财务改革成功的关键因素，以期为其他企业建设实施财务共享服务中心之路提供经验。

关键词：财务共享服务中心；共享服务；优化措施

Abstract

Since the global economic integration strategy was put forward, more and more enterprises, even small and medium-sized enterprises have begun to implement financial sharing service center, in order to realize the reform of financial sharing under the new model. The financial sharing service center standardized the operation mode, introduced the concept of scale production, abandoned the original decentralized management, and broke away from the multi-level financial operation mode, realizing the integration of financial resources of various departments and business areas of the enterprise, and the centralized accounting and management operation mode greatly reduced the operating cost.Yet only a few companies succeed and most fail.

Based on the case study of tongli cement, this paper analyzes the problems of financial sharing service at the present stage, draws experience from large enterprises that have successfully implemented the financial sharing center, proposes optimization measures in the next stage, and summarizes the key factors to promote the success of the financial reform of the new model, so as to provide experience for other enterprises to build and implement the financial sharing service center.

Key Words：Financial sharing service center；shared services；optimization measure

目 录

第1章 绪论 1

1.1 研究目的与研究意义 1

1.1.1 研究目的 1

1.1.2 研究意义 1

1.2 国内外文献综述 1

1.2.1 国外研究现状 1

1.2.2 国内研究现状 2

1.2.3 文献评述 3

1.3 研究内容与研究方法 3

1.3.1 研究内容 3

1.3.2 研究方法 3

第2章 相关研究基础 5

2.1 财务共享服务中心的概念 5

2.2 财务共享服务中心的特征 5

2.2.1 财务共享服务中心降低企业运营成本 5

2.2.2 财务共享服务中心提高企业工作效率和服务质量 5

2.3 财务共享服务中心的理论 6

第3章 财务共享中心优化研究设计 7

3.1 案例选取--同力水泥 7

3.2 案例公司简介 7

3.3 同力水泥现阶段财务共享服务 8

3.3.1 财务集中 8

3.3.2 财务共享 9

3.4 同力水泥优化财务共享服务的动因分析 11

3.4.1 财务数据信息传输不畅 11

3.4.2 业务处理标准未实现统一 11

3.4.3 财务人员自身定位不足 11

3.5 西门子公司财务共享服务中心经验提取 12

3.5.1 建立健全共享信息系统数据体系 12

3.5.2 加强共享中心的风险管控 12

3.5.3 推进使命文化建设和加强人员管理 13

第4章 同力水泥财务共享服务中心优化对策 14

4.1 优化组织结构的组成 14

4.1.1 资金管理系统与财务共享服务中心的对接 15

4.1.2 主数据管理系统与财务共享服务中心的对接 15

4.1.3 影像管理系统与财务共享服务中心的对接 16

4.2 优化组织流程管理 16

4.2.1 应收账款及收款业务流程优化 16

4.2.2 应付账款及付款业务流程优化 17

4.3 优化组织岗位设计和员工激励策略 17

4.3.1 组织岗位设计 18

4.3.2 员工激励策略 18

4.4 优化管理制度的建设和运行 19

4.4.1 强化财务监督职能 19

4.4.2 强化业务具体化要求 20

4.4.3 建立过程控制反馈制度 20

4.4.4 建立突发应急制度 20

4.5 战略目标层面优化 20

4.5.1 总体战略总结 21

4.5.2 成本战略总结 22

4.5.3 效率及质量战略总结 22

第5章 研究结论与展望 24

5.1 研究结论 24

5.2 展望 24

参考文献 26

致 谢 27

第1章 绪论

1.1 研究目的与研究意义

1.1.1 研究目的

众所周知，近年来，我国不断完善市场经济体制，并且紧跟经济全球化的步伐,这极大的加剧了市场竞争,尤其是与同行业同等规模的竞争对手，这就要求了企业只有不断的提高自己，扩大自己的企业规模，加强自己的产品品牌，才能够在日趋激烈的市场中取得持续性的竞争优势。然而,不断增加的营业成本却迫使企业需要重塑产业组织,转换管理理念和模式。在此背景之下,许多企业开始实施建设财务共享服务中心以此才能在市场中立足。财务共享服务中心将运营模式实行标准化，引入规模生产理念，舍弃原先的分散管理，脱离多层级的财务运营模式，实现了企业各个部门各个业务领域财务资源的整合，集中核算与管理的运营模式很大程度的降低了营业成本。但是,在高速发展的内外部市场环境下,财务共享服务中心自身存在的一些问题慢慢扩大化，有限的标准化的操作范围，无法及时地对快速变化的内外部环境做出正确的反映，这产生了传统的财务人员被边缘化，人才流失严重等问题，很大程度的加剧了企业集团的内部消耗、内部浪费。因此,文章以同力水泥财务共享服务中心的实施和运营为案例基础，研究讨论财务共享服务中心给企业带来了什么样的价值，又使企业面临了什么样的挑战，企业该如何克服，并进一步研究讨论如何基于这一新型的运作模式，高效的进行业务流程运作，降低营业成本，增强企业的核心市场竞争力。

1.1.2 研究意义

首先，财务共享服务中心通过计算机技术与企业实际应用的结合，再运用网络管理信息系统，标准化、一体化企业各个部门财务数据、财务信息，两者相辅相成，达到企业效率的提高、公司战略的统一。其次，财务共享服务中心这一新兴的运作模式顺应高速发展的市场需求，是紧跟经济全球化步伐的必需品。不管是企业外部市场趋势的需求，还是企业内在结构对市场化的需求，财务共享服务中心都能很好地解决了企业资源利用效率低下的问题。最后，财务共享服务中心通过财务集中，实时实地共享企业各个部门所有财务数据信息，为企业集团管理层宏观决策的制定提供帮助，也将财务人员从传统会计工作中脱离出来，给公司管理者提供更多财务分析。

1.2 国内外文献综述

1.2.1 国外研究现状

对于财务共享服务的实施，许多学者进行了研究。Schulman（1999）指出：公司实行共享服务，是一种战术技术，通过追求更好的性能，公司可以组织财务和其他面向事务的活动，达到降低成本的目的，为业务单元合作伙伴提供更好的服务^[1]。Moller（1997）认为：财务共享服务能够实现公司一些绩效目标，例如说成本降低、质量降低，然而，许多大公司却存在把绩效目标定为度量标准的错误举措^[2]。Joseph（2017）在他的著作中指出，共享服务是可持续的，是竞争企业战略的一部分，它通过整合资源节约成本，获得稳定的收益^[3]。Donna（1996）指出，财务共享服务实现了集团范围内的财务监控，借助财务业务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接地传递到业务单位的核心决策层，推进了集团一体化战略^[4]。Gotou(2017)认为：大数据时代的到来，全面考验着现代企业是否具备有数据处理分析能力，而实施财务共享服务正是验证此问题的重要方法^[5]。

1.2.2 国内研究现状

然而在中国，企业普遍很少使用财务共享服务，甚至那些潜在规模经济效益极大的超大型企业也没有去使用财务共享服务，当时多篇报道调查了中国企业为什么不像外国企业一样开始使用财务共享服务，结果显示其普遍认为共享服务实施难度较大，这主要是有两大原因：一是中国市场经济开发时间晚；二是地域跨度广，不同地域之间的政策法规、文化乃至商业习惯差异较大。但自从进入二十一世纪以来，尤其是最近五年，由于全球经济一体化的到来，中国各个地域监督政策逐渐趋同，信息化程度逐渐提升，越来越多的中国企业开始实施或者规划共享服务建设。邓春梅,赵冲(2018)在《基于多视角的国内外财务共享服务中心比较分析》一文中指出：财务的集中化管理推动了共享服务模式的形成，但是共享服务不应仅局限于财务，对于财务共享服务中心已成功实施并顺利运行的大公司，还要将共享服务的理念运用到其他的领域内（如：采购、销售、人力资源管理、IT等部门内），其模式就是打破原各子公司的独立的部门组织架构，将所有此领域的业务全部整合到一个运营中心，实现垂直化管理^[6]。李建辉,杨龙(2017)在《财务共享在集团式财务管理中的应用实践》中讲到：财务共享服务中心通过对财务业务的集中管理，以求达到实现财务转型、营业成本降低、提高企业管控能力这三方面的目的，但随着财务共享中心的发展，绩效考核指标体系并非一成不变，企业要继续以实行财务共享服务中心的目标作为出发点，设计适合企业财务共享中心的KPI，并建立对应绩效考核的管理机制，最终达到提升服务效率、提升服务质量的效果^[7]。张庆龙（2017）在《财务共享服务中心的优势及局限性》讲到：与传统的企业财务管理模式不同，财务共享模式的主要优势体现在，降低运营成本，提高财务管理水平与效率，提高企业整合能力与核心竞争力，向外界提供了商业化的服务，但也存在了一定局限，比如说，员工发展受阻，流失率极高；无法应对不均衡业务需求；组织的存在价值难以衡量^[8]。

1.2.3 文献评述

根据研究国内外的文献可知，国内外学者对财务共享服务这个话题的研究日益充分严谨。从理论方面来说，学者们对于企业实施财务共享服务中心的内涵、动因、特征和价值进行了相对统一的归纳。然而，这些结论都是从理论层面上对财务共享服务中心进行分析，对于实施该流程改造的至关要素缺乏足够的研究，从实践方面来说，虽然企业核心流程的改革关键要素研究有所成果，但是对于财务流程——传统意义上的辅助支持流程，其流程改革的实践要素相对不够充分，所以对于财务共享的实践指导意义仍然不够，所以本文以同力水泥优化财务共享服务中心为案例进行研究，通过分析其现阶段财务共享服务的问题与下一阶段的优化措施，总结促进新模式财务改革成功的关键因素。

1.3 研究内容与研究方法

1.3.1 研究内容

财务共享服务中心建设的背景；财务共享服务中心的研究基础；实际应用案例分析-以同力水泥财务共享服务中心为例；西门子转型成功的关键因素及经验借鉴；同力水泥财务共享服务中心优化对策，归纳与总结。

通过研究大量的文献资料，并对相关的文献资料进行归纳概括，基于财务共享服务中心的概念、特征以求全面准确的还原财务共享服务中心的本质。通过以同力水泥进行案例讨论，评价其实施的效果以及为企业带来的效益，再分析其现阶段财务共享服务的问题与下一阶段的优化措施，总结促进新模式财务改革成功的关键因素，以期为其他企业建设实施财务共享服务中心之路提供经验。

1.3.2 研究方法

本文主要运用了案例分析法和概括归纳法这两个研究方法。第一，案例分析法。以同力水泥为研究目标，依据相应理论和实际表现对其构建过程进行分析研究，以期清楚透彻地展现其财务共享服务中心建立的历程和方法。第二，概括归纳法。通过研究大量的文献资料，并对相关的文献资料进行归纳概括，基于财务共享服务中心的概念、特征以求全面准确的还原财务共享服务中心的本质。

图1.1 技术路线图

第2章 相关研究基础

2.1 财务共享服务中心的概念

李彤,屈涛(2018)《构建智能财务共享平台 助力企业管理转型》一文中做了如下定义：作为一种新型的财务管理模式，财务共享服务中心模式通过运用计算机信息处理技术，为企业提供财务共享服务管理，有效地保证了企业资金预算的执行和资金的有效使用，规范了财务监督、管理政策，提高了会计核算的标准化；与此同时，降低了财务管理运营成本，将集团各个子公司的财务会计功能集中在一起进行核算，而不是散落在各个子公司，达到快速、真实、准确反映财务基础数据的效果，最终实现规范流程、提高流程效率、降低营业成本的效果^[9]。从近些年来看，全球各大集团公司已经形成并实施了完善的财务共享服务中心，然而，对于中小企业来说，财务共享服务中心还只停留在起步的阶段，并没有被广泛的运用。

2.2 财务共享服务中心的特征

为什么那么多大型公司都已经开始实施财务共享服务中心了呢？不言而喻，最具有吸引力的想必是财务共享服务中心“降低成本”和“提高效率”这两个最大的特点。

2.2.1 财务共享服务中心降低企业运营成本

企业在刚刚开始实行财务共享服务中心的过程中，企业集团及集团各个子公司首先将相同财务会计岗位进行合并，集中核算团各个子公司的财务会计功能，使业务流程标准化，并利用相同的考核指标对各个子公司的财务状况进行考核和评估，极大程度上的减少了企业的营业成本。例如，同力水泥现有三大运营区（豫龙运营区、豫西运营区、豫北运营区），三大运营区都分设有一名财务专员负责区域财务管理，同时各个运营区都有一个财务部门，内含会计经理和财务人员近百人，而当实施财务共享服务中心后，其运行仅需要几十名员工，并且很好地将三个运营区的财务部门消减至一个财务共享服务中心，标准化了业务流程，提高了财务人员使用效率，避免了企业人力资源的浪费。

2.2.2 财务共享服务中心提高企业工作效率和服务质量

武海燕(2018)在《传统财务共享服务中心的局限及改进》一文中明确指出：传统的财务管理模式（分散式财务管理），很多大型企业都出现了岗位冗杂，职位重复的大问题，这大大增加了企业人力资源的费用^[10]。而且，由于同一个企业集团下，子公司和总公司分散于不同的地理位置，跨国企业甚至会出现在不同的国家，那么各个子公司所使用的业务标准都是不同的，这就造成了企业要支出大量的成本费用进行内部的沟通，还要支出大量的成本费用进行各个子公司财务数据信息的互译，这最终都造成了企业工作效率的低下。而当实施财务共享服务中心后，企业采取链式财务工作制，财务人员只需要完成业务项目中自己的工作，并将自己所完成的工作在财务共享中心中进行财务数据共享，很大程度上的解决了企业财务组织的低效问题，提高了企业的工作效率和服务质量。

2.3 财务共享服务中心的理论

第一是规模经济理论。采取专业化的业务分工，财务人员在自己所负责的业务工作领域愈发地如鱼得水，久而久之，在同等时间下，财务人员能够处理更多的公司业务，最终达到规模经济。

第二是流程再造理论。通过流程梳理和再造，提升各个业务项目的服务质量，达到企业总体财务服务水平的提高。

第三是专业化的分工理论。通过各种业务逐渐发展成精细化的模式，财务人员专门的负责业务项目中自己的业务工作，熟练掌握这项业务标准和流程，从而实现自身工作效率的提高，由个体到总体，达到企业总体工作效率的提高。

第四是标准化理论。规范财务监督、管理政策，提高会计核算的标准化，并将业务处理流程规范化、标准化。

第五是扁平化结构理论。当实施财务共享服务中心后，不再需要逐级建立庞大的财务机构，压缩管理层级，例如同力股份财务共享中心这个总的分支下，设立有报表管理、往来账管理、费用管理、预算管理、资金管理等同一层级部门，很大程度提升了财务服务效率与质量。

第3章 财务共享中心优化研究设计