1. 研究目的与意义（文献综述包含参考文献）

文 献 综 述

一、华为绩效管理研究回顾

尽管中国企业在制造业和创新水平上，整体落后于西方发达国家的企业，但是华为的成功为中国企业带来的巨大信心。解析成功企业，有必要关注其人力资源管理体系，尤其是绩效管理体系对战略、业务的支撑作用。华为是中国本土制造类企业的成功者，其绩效管理历经企业发展多个时期，不断精进，以期与公司战略、组织架构更为配套，更好地推动业务发展。因此，华为的绩效管理体系素来深受众多专家老师、学者们的关注，有关的学术论文、理论著作和讲座论坛等数量颇多。

黄桐彬（2013）详细解释了华为绩效管理体系现状，包括目标计划、辅导和实施、绩效评估、绩效反馈和结果应用等。这篇文章的切入点是中美企业绩效管理的差异比较，其中分析比较了以上四个方面，总结了造成差异的主要原因，尤其是中美文化特征对于各自国家企业绩效管理的影响。该文章还提出了提高我国企业绩效管理水平的几点建议和结论。

刘志鹏（2016）《向华为学习绩效管理》一文中认为华为绩效管理工作科学有效的原因有六点。首先，从考评的内容来分析，华为通过尽量细化且定量的绩效考核指标来考评工作，以此关注未来的工作改进。其次，在考评方式方面，华为不仅关注员工个人绩效，更关注对团队的考评。第三，华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。第四，华为在执行考评时，首先要求员工进行自评。第五，华为在考评过程中，强调有效的上下级沟通。第六，华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布，与之相对应的就是泾渭分明的奖惩制度。该文研究发现，企业的绩效考核如果要真正有效执行，就必须从量化指标、团队考核、员工自评、绩效沟通、考核结果应用等多个方面进行落地。华为成功的使其绩效考核落到实处，与业务挂钩。这也是我认为的其绩效管理的特征之一。

《中国总会计师》期刊中的《华为的”分赃”哲学：绩效管理》文中说道：”华为这么多年来是如何保持这种奋斗精神的呢？对此，任正非总结说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？就是”分赃分得好”！” 分赃” 这个具有中国特色的词，虽然不文雅，虽然简单，但却充满人意。认真解读的话，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、价值评价、价值分配，其实就是华为的绩效管理。华为的绩效管理，一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。

二、华为绩效管理体系及其变迁情况

华为绩效管理的发展经历了3个主要阶段：

人事考核阶段：1996年年底-1998年4月

早期华为的人事考核采用的是”德勤能绩”的粗线条考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当时更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。随着组织规模的不断扩张和人员的增加，单纯地靠文化已经无法管理一个庞大的组织。

绩效考核阶段：1998年4月-2001年

在绩效考核阶段，华为逐步提出了KPI（关键绩效指标）的概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化，形成对岗位评价的基础。总部机关尝试拟制各岗位的KPI指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。

绩效管理阶段：2002年至今

随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此华为的考核开始运用平衡记分卡，包括财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标。考核不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。

随着与IBM的深入合作，华为学习了IBM顾问的考评工具并进行了优化，适时推出了PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺。从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障绩效能够被有效管理。

从华为绩效管理的发展历程来看，华为的考核一直在不断优化，不断修正管理中的问题，从而形成一种对华为发展的自适应体系。对比华为现在的绩效管理与早期的人事考核，两者的主要区别如下表所示：

表 绩效管理与人事考核的区别

绩效管理	人事考核
计划式	判断式
过程	评价表
问题解决	寻找错处
双赢（Win-Win）	得-失（Win-Lose）
结果与行为	结果
管理程序	人力资源程序
推动性	威胁性

华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment”个人业务承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门年度目标制定出自己详细的工作计划。从 2009 年开始，员工主要按照半年度为一个周期对 PBC 进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。对于PBC 计划内容，要求要有明确的权重区分及目标的衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人事变动，需对事先制定的 PBC 进行及时调整更新。

三、华为绩效管理体系的特征

1996年年底-1998年4月是华为绩效管理的起步阶段，该阶段华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工人事考核为主。彼时的华为将考核作为一个单一的过程，关注员工行为规范化。考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点。其目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。

1998年4月-2001年是华为绩效管理的优化阶段，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。这时候华为将考核作为绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心，目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。

2002年以后至今是华为绩效管理发展历程的第三个阶段，也就是所谓的绩效管理阶段。

在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。华为将考核作为目标导向，增加了对跨部门团队的考核。考核是一个管理过程，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司的整体绩效水平。

四、华为绩效管理面临的挑战与解决思路

首先，行业地位的变化意味着华为的绩效管理也必须随之变化。华为过去是一个跟随者，它的最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的公司，最前面的公司怎么跑华为就怎么跑，然后找准机会，在出现弯道的时候超车，跑在第一的选手出了失误华为就可以超越他。在那样的情形之下，华为不需要做太长远的打算，如果一个领先者要做五年的打算，华为只要1-5年的打算就可以了。但是，当华为成为行业第一的时候，华为的管理就不能走过去的老路了，必须根据变化进行创新，绩效管理作为华为管理体系最核心的部分，自然要与时俱进。

其次，华为该如何避免绩效管理带来的”各扫门前雪”的现象呢？实行绩效考核后，很容易造成各人自扫门前雪的情况。比如说高层分解了2015年的整个销售任务，各个区域分完之后各管各的，大家都开动脑筋来争取各种各样的资源，以便资源往自己方面聚集。但是公司后端的生产、供应链、交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，无法实现目标。这也是华为和所有企业亟需面对的难题。

本人毕业课题拟对华为绩效管理体系及其变迁情况进行研究，归纳其特征，以期对华为绩效管理面临的现状难题提出解决思路。

五、文献评述

企业的绩效管理体系，作为人力资源管理体系中的一环，是为企业整体战略实现服务的，或者说是为了支撑企业整体战略达成的。当企业处在不同发展阶段式，其实力、规模，产品、市场，组织结构，乃至竞争对手的不同，势必对其战略制定和实施产生影响，进而影响其绩效管理体系的设计和执行。华为是本土成功企业，研究其战略变迁导致的绩效管理体系的变革与规律，总结内在关系和机制，可以发现能为其他企业借鉴的经验，也能预测未来华为绩效管理体系的发展方向。

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2. 研究的基本内容、问题解决措施及方案

一、研究或解决的问题

华为是中国本土制造类企业的成功者。尽管中国企业在制造业和创新水平上，整体落后于西方发达国家的企业，但是华为的成功为中国企业带来的巨大信心。解析成功企业，有必要关注其人力资源管理体系，尤其是绩效管理体系对战略、业务的支撑作用。华为历经多个发展历程，在不同阶段，其绩效管理体系的特征应该是不同的，本课题试图探索华为绩效管理体系的变迁过程，以便总结一定的规律，能够为其他企业所借鉴。

二、拟采用的研究手段