摘 要

随着经济全球化趋势明显，我国经济快速发展，国内公司不断从劳动密集型产业向以高科技为关键的企业方向成长；企业纷纷想通过降低资本和增加主营业务收入来提升效益，使企业在利润上具备竞争力；企业在将战略目标转化为企业日常经营活动方向的同时，必须聚焦于组织能力；创新，创造都要求组织、管理者，员工必须进行变革；互联网的日新月异是技术的推动；在持续变化，全球化、高度依赖技术的企业环境中，吸引与留住人才已经成为企业的另一个战场；转型是改变企业顺应时代发展的重要举措。

在新的人力资源理论提出之前，其职务更多的是为公司提供人事制度基础性的服务，但已经无法适应现阶段组织战略发展的需求。人事制度的转型迫在眉睫。人力资源业务伙伴（简称：HRBP）是20世纪90年代末，人力资源管理专家戴维·尤里奇提出的，为想在人事制度转型的组织的发展带来了希望。HRBP顾名思义就是指企业人事部门为了更好地配合转型给企业带来的变化，将人力资源管理部门的人员派驻到企业的业务部门。HRBP的主要工作是根据各部门存在的特殊问题，协助各业务部门直线经理制定适合本部门的人力资源规划，并偕同组织直线领导进行单位内部的人才培养、人才沟通、发掘员工潜力等相关工作，为公司创造效益，将公司项目的进步同HRBP理论结合起来，充分发挥HRBP的专业性。

本文通过基于企业战略目标下的HRBP研发岗位分析建立起来的胜任力模型进行了研究，并通过华为公司HRBP的运营模式对建立起来的HRBP胜任力模型进行了验证。

关键词：人力资源业务伙伴 胜任力 素质模型

Human Resource Business Partner Quality Model Establishment

——Take Ramp;D jobs as an example

Abstract

With the economic globalization trend is obvious, China's rapid economic development, Domestic companies continue from the labor-intensive industries to high-tech as the key business direction; Enterprises want to reduce the capital and increase the main business income to enhance efficiency, so that enterprises in the profit on the competitiveness, Enterprises in the strategic objectives into the direction of daily business activities at the same time, we must focus on organizational capacity, Innovation, creativity requires organizations, managers, employees must be changed, The ever-changing Internet is the driving force of technology, In the ever-changing, globalized, highly dependent technology environment, attracting and retaining talent has become another battlefield for businesses, Transformation is an important step to change the enterprise to adapt to the development of the times.

Before the new human resource theory was put forward, its job is more for the company to provide personnel services based on the basic services, but has been unable to adapt to the current stage of strategic development needs. The transformation of the personnel system is imminent. Human resources business partner (HRBP) is the 20th century, the late 90s, human resources management experts David Ulysses put forward. To hope for the development of the organization of the transition to the personnel system. HRBP as the name suggests refers to the enterprise personnel department in order to better cooperate with the transformation brought to the enterprise changes, the human resources management personnel assigned to the business sector. The main work of HRBP is to assist the business managers to develop the human resources planning for the department according to the special problems existing in each department. We will work with the organization through the organization, such as personnel training, talent communication and staff

potential, For the company to create benefits, The progress of the company's projects with the HRBP theory combined to give full play to the professional HRBP.

This paper studies the competency model based on the HRBP job analysis under the enterprise strategic goal,and the HRBP competency model was validated by the operating model of Huawei HRBP.

Key words: human resources business partner;competency;quality model

目 录

摘要 I

Abstract II

第一章 绪论 1

1.1 研究背景 1

1.2 研究目的及意义 1

1.2.1 研究目的 1

1.2.2 研究意义 2

第二章 文献综述 3

2.1 HRBP相关理论 3

2.1.1 HRBP的定义 3

2.1.2 HRBP的现状 3

2.1.3 HRBP的作用类型 4

2.2 胜任力模型的构建 4

2.2.1 胜任力模型的定义 4

2.2.2 构建胜任力模型的重要性 5

2.3 与HRBP相关的理论基础 5

2.3.1 人力资源专家中心 5

2.3.2 人力资源共享服务中心 6

第三章 构建HRBP胜任力模型 7

3.1 胜任力模型 7

3.1.1 胜任力模型的基础 7

3.1.2 胜任力模型的特征 8

3.2 HRBP岗位的胜任力模型 8

3.2.1研发部HRBP基础素质 9

3.2.2研发部HRBP特殊素质 10

3.3 构建HRBP胜任力模型的分析 11

第四章 HRBP胜任力模型在人力资源管理中的作用 13

4.1 工作分析方面 13

4.2 人员招聘方面 13

4.3 员工培训与开发方面 14

4.4 绩效管理方面 14

4.5 薪酬管理方面 15

4.6 员工职业发展方面 15

第五章 案例分析 17

5.1 华为公司概况 17

5.1.1 华为公司简介 17

5.1.2 华为人力资源现状 17

5.2 华为公司HRBP现状 17

5.2.1 华为HRBP运行现状 17

5.2.2 华为HRBP角色 18

5.2.3 华为HRBP胜任力模型 18

第六章 结论与展望 20

6.1 结论 20

6.2 展望 20

第一章 绪论

1.1 研究背景

在经济全球化的时代背景下，许多企业也随着经济的发展而调整自身组织战略，而作为企业管理重点的人力资源，紧跟企业全球化发展的步伐，在过去几十年中也在不断与时俱进。

我国现阶段的组织管理制度相较于外国先进的公司管理制度，其发展比较迟缓，各公司在人事发展水平方面也参差不齐。既有企业引进了西方先进的管理理念后开始转型的，也有企业规模制约而处于简单的个人管理阶段，但总体而言，我国大部分企业依然处于较低管理水平的发展阶段，还有些企业处在急于改变的转型期，却对转型之法苦思而不得要领的彷徨和困惑。

公司为转型成功，不断提升自身的核心竞争力而对自身的人事管理这一方面也提出了新要求。HRBP的理念源自于戴维·尤里奇（Dave Ulrich）1997年为企业顺应经济的发展而提出的人力资源管理三大支柱的理论，这个理念的提出，推进了全球HR管理的发展^[1]。

1.2 研究目的及意义

1.2.1 研究目的

近几年，以人为本的科学发展观不断深入人心，我国企业也意识到人在企业发展中的重要作用，HRBP也被越来越多的企业应用到人力资源转型的实践中去。但是如何把HRBP中国化，如何适应企业发展，怎样实施才行之有效，都需要我们一一解决。

本文旨在通过对企业战略的研究，在顺应企业发展的方向下，以企业具体研发岗位为例，通过分析岗位的职务，工作必备技能来建立这一研发岗位对应的HRBP素质模型，为企业人力资源业务伙伴的实践提供参考。

1.2.2 研究意义

HRBP的出现让整个人力资源管理系统发生了跨时代的巨变。美国的微软公司、波音公司，中国的阿里巴巴、华为都在丰富HRBP的理论和实践，事实证明HRBP管理在企业经营发展的进程中可以为企业赢得丰厚的回报。但是人力资源管理的转型会受到企业领域、贸易的多样性需求、企业文化等多种因素的限制，实践中要求企业能结合业务与人员做到量体裁衣，重在结合企业实际情况。但是发挥人事部门HRBP的作用是人事管理未来发展的方向。无论在何种情况下，在HRBP为企业人力资源管理带来变革的过程中，理念的探索、岗位的研究、方式的实施、经验历程的交流都非常重要^[2]。

第二章 文献综述

2.1 HRBP相关理论

2.1.1 HRBP的定义

美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇是最早提出HRBP（Human Resource Business Partner）概念的，他在1998年于《哈佛商业评论》上刊登了一篇叫做《人力资源的四个新角色》的文章后，人力资源从业人员职能的转型这一概念在社会上引起了很大轰动，因此延伸出了现如今的人力资源业务伙伴^[3]。HRBP就是那些公司人事管理部门或专家中心派驻到集团项目单元的针对业务的人事领导人员。HRBP负责协助各直线管理者制定适合本组织的人员规划，制度规范，更主要的从业务的角度为组织部门提供针对性的人事安排。

作为业务伙伴无论如何创新，都始终需要解决各部门人事的各种基础性工作，保证管理员工的工作高效率高水平的完成。为企业业务部门部署适应业务人员拓展的特别战略，处理部门内的特殊人事矛盾，同时依据其实际情况制定相应的解决方法，真正的在部门体现出HRBP的专业特点^[4]。

2.1.2 HRBP的现状

从HRBP概念提出至今，很大部分的公司在这方面做出了研究创新应用，不过根据最近的一项调查研究指出全球有53%的公司认为HRBP概念并不能很好的在其公司实施，他们认为只是换了个表达方式，不解决内在，这样就不能说是成功的HR转型^[5]。

根据调查得出，我国实施人事转型的公司于电子商务行业占了较大比重，在被调查的一百多家实施HRBP这一职能的公司中，有70%的公司属于互联网相关；17%的比重是小型线下零售公司。从投资方来分析，外商独资企业在其中的比例为42.7%；而私营企业的比例为30%；国内上市公司的比例为17%；另外的10.3%比例为中外合资类型等企业^[6]。由于国内一些大型的领头公司进行人事改革，且取得了不错的成绩，许多公司纷纷效仿也都随即开展起HRBP类似的工作，但是，由于在我国实行HRBP这一岗位的公司较少，缺少适合中国国情和公司对自身实际情况并未完全了解的问题，而HRBP的理论知识也没有完全趋于完善，在与公司实际结合的过程中，出现了很多亟待解决的问题。综合文献与企业实际，我国人力资源业务伙伴在企业的发展过程中，出现了HRBP角色定位不清、公司上下对HRBP的职能不重视、人力资源管理者不符合人力资源业务伙伴的素质要求等问题，所以大部分的企业只在表面上施行了这一体系，并没有按照人力资源业务伙伴的岗位要求去做或是实施的不够彻底，未能发挥HRBP的重要作用^[7]。

2.1.3 HRBP的作用类型

达纳·盖恩斯·罗宾逊等人出版的《人力资源成为战略性业务伙伴》这本著作就揭示了人力资源业务伙伴的三方面责任：加强和业务部门的协同办事能力；识别能够为业务部门提供支持的战略性项目；参与到业务部门的发展大计中，从人力资源角度提出战略措施和规划，并且推动整个规划的实施^【6】。通过阅读大量的文献和公司调查报告，本篇文章试图对HRBP这一正在不断完善其管理职能的职能进行归类。大致归纳为四种模式：初级BU-HR（BU是指Business Unit，业务单元）；业务型HRBP；文化型HRBP；高级BU-HR^[5]。

2.2 胜任力模型的构建

2.2.1 胜任力模型的定义

20世纪70年代，麦克兰德教授在《美国心理学杂志》刊登了一篇研究论文名为《测量胜任素质而非智力》^[8]。他通过对现实问题的发掘，发现许多看起来很优秀的人，并不是每个人都能出色的完成他们的工作，经过大量的实证研究，能直接影响人职业生涯成败的，是那些潜在的，诸如动机，态度一样的素质。所谓胜任素质模型，就是担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征总和，它是针对特定职位表现的要求组合起来的一组胜任特征，它解决了完成工作需要的特殊因素和获得工作以及绩效成功的直接的影响行为这两方面的疑难问题^[8]。

2.2.2 构建胜任力模型的重要性

在胜任特质体系基本确定之后，戴维·尤里奇教授将素质理论系统应用于人力资本领域。在这之后，美国的大集团率先将戴维·尤里奇所提倡的研究结果在他们公司人事系统内进行实际操作，从而提出人事领导者的四大角色：充当HRBP，充当人事咨询专家，员工卫士，充当变革推动者。2007年1月，根据第五轮研究对素质模型的更新，戴维·尤里奇提出：“如果想成为一名优秀的HR从业者，一定要把握好六个重要的维度：注重实践、做好文化引导、变革战略、做好平时工作、搞好业务上的盟友关系和合理管控人才”^[9]。

在知识经济飞速发展的当下，我国绝大比重的中小企业在人事政策方面还处于刚起步的阶段，人事工作还局限于早期的行政类的甄选、培训、职工福利保障等基础工作。在有利于人事资本开发的新局面下，急于转型的公司已经对HR领导者的胜任特质提出了更高的要求，在转型下产生的HRBP，理论实践都尚不成熟，因此无法准确的对HRBP的职能进行要求或是无法对其工作进行考核，所以作为HRBP职能衡量标准和岗位要求的素质模型就亟待建立。

2.3 与HRBP相关的理论基础

随着人事管理单位职能的重组和升级，HRBP便随之诞生。跟随HRBP一同发展起来的还有人力资源共享中心（HR Shared Service Center，HRSSC），人力资源专家（HR Center of Expertise，HRCOE）。其中，人力资源专家成员主要来自于公司内部人力资源各个职能领域的专家，主要负责在上述领域提供专业性的的建议，设计有效地解决方案，满足公司变革需要。人力资源共享中心的建立是更好构建人力资源领域的基础，表现在人员聘用、薪酬福利、员工关系等方面^[2]。

2.3.1 人力资源专家中心

企业随着项目的发展，需要人事行政部门针对内部员工的需求，提供解决办法。因此，人力资源部门既需要具备专业知识，同时也需要精通业务知识。在这种情况下，人力资源专家中心应运而生。COE需要根据自身在人力资源领域精深的专业技能和充分的实践经验来设计以业务为导向的人力资源政策工作流程和实施方案，同时为HRBP提供技术支持^[2]。