摘 要

企业中的一切的管理和运营都是以绩效为导向的，所以绩效考核管理是人力资源工作的重中之重，目前中国企业中的绩效考核主要借鉴和学习西方的经验，但是由于政治、经济和文化的差异，西方的研究成果不能完全适应中国企业的发展需求，因此，很多中国企业中的绩效考核管理存在着缺陷和不足。

本文立足于现有的人力资源管理理论，针对美的生活电器事业部销售专员这一岗位，研究美的生活电器事业部现有绩效考核制度，结合实际情况，运用平衡积分卡设计和优化新的考核体系。在美的，销售专员是一个相当重要的岗位，因为他们是为企业创造利润的中坚力量，但是现有的考核方式过于简单，考核指标与财务相关度不高，平衡计分卡的引入能很好的解决这个问题，平衡积分卡的四个维度---财务、客户、内部运营和学习与成长，都是以财务指标作为出发点，对被考核者进行综合全面的考量。本文以平衡积分卡为例，旨在探索绩效考核理论在企业中的实际应用，达到学以致用，理论结合实际的目的。

关键词：销售专员 绩效 平衡计分卡

Abstract

All the management and operation of the enterprise are performance-oriented, so the performance appraisal is the most important task of human resource management. At present, the performance appraisal in Chinese enterprises mainly learns from the western experience, but because of the differences of politics and economy And cultural, Western research results can not fully meet the development needs of Chinese enterprises, therefore, a lot of China enterprise performance evaluation system is flawed and inadequate.

Based on the existing theory of human resources management, this paper studies the existing performance appraisal system of the SAD of Midea, and puts forward the design and optimization of new evaluation system based on the actual situation, In the SAD of Midea, the sales commissioner is a very important job, because they are the backbone of the profits for the enterprise to create profits, but the existing assessment method is too simple, assessment indicators and financial relevance is not high, the introduction of balanced scorecard can be very good To solve this problem, the financial, customer, internal operations and learning and growth of the four dimensions are based on financial indicators as the starting point for the assessment of a comprehensive and comprehensive consideration. In this paper, the Balanced Scorecard, for example, aims to explore the practical application of performance appraisal theory in the enterprise, to achieve the purpose of applying theory and practice.

Key words：Salesperson、Performance、Careersmart Balanced Score Card

目录

第1章 绪论 1

1.1研究的背景 1

1.2 研究的目的及意义 1

1.3 国内外研究现状 2

1.3.1 国外研究现状 2

1.3.2 国内研究现状 3

第2章 销售员绩效考核的基本理论 4

2.1绩效考核的原则 4

2.2绩效考核的方法 5

第3章 美的电器事业部销售员绩效考核现状分析 7

3.1 美的生活电器事部简介及战略目标 7

3.1.1美的生活电器事业部的发展及组织结构 7

3.1.2美的生活电器事业部战略目标 8

3.2 美的生活电器事部绩效考核概况 8

3.2.1考核内容 9

3.2.2考核流程 9

3.3销售人员工作分析 12

3.4美的生活电器事业部销售员绩效考核存在的主要问题 14

第4章 绩效考核优化方案设计 16

4.1绩效计划 16

4.1.1岗位信息 16

4.1.2考核周期 16

4.1.3绩效目标 16

4.2绩效考核方案的制定 17

4.2.1绩效考核方式 17

4.2.2指标来源及权重 17

第5章 实现新的绩效考核方案的具体对策 22

5.1绩效考核实施流程 22

5.2 绩效反馈与申诉 22

5.3绩效辅导与改进 25

5.3.1绩效辅导的重要性 25

5.3.2辅导内容 25

5.3.3沟通方式 26

5.3.4绩效改进 26

第6章 结论与展望 27

6.1. 研究结论 27

6.2. 研究展望 27

第1章 绪论 

1.1研究的背景

广东美的生活电器制造有限公司（即美的生活电器事业部）成立于2002年，是美的集团日用家电成员，拥有全球最大的小家电产品群，是全球最大的电饭煲、电磁炉、压力锅生产制造基地，其主营产品包括电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶、豆浆机、破壁机等厨房设备。2016年，美的成功进入世界五百强，位居中国家电行业第一位。但是随着时代的发展，人们的消费观念和消费模式都在发生巨大的改变，传统的制造业受到以互联网行业为代表的新兴行业的冲击，不少企业甚至大型国有企业都受到了重创。作为家电行业的领导者，美的积极寻找着改变，将品牌营销策略提升为到战略目标的的首要位置，产品、渠道、促销和价格等都围绕着品牌建设开展的，在这种背景下，美的销售人员的重要性尤为突出。管理并提高销售人员的业绩也就直接影响着公司整体效益的提高。

本文的研究对象为美的生活电器事业部销售专员，该岗位以应届毕业生为主，在区域销售经理的领导下，负责区域销售任务和营销活动的策划，作为各销售中心的核心力量，也是集团战略的重点培养岗位，销售专员的绩效考核也显得尤为重要。

1.2 研究的目的及意义

本研究意义主要有以下三点：

（1）激励员工

奖惩分明的绩效考核是激励员工的最有效手段。“胡萝卜加大棒”理论指出，双向激励的结合才能发挥最大作用，正向激励产生动力，负向激励产生推力，激励绩优者、鞭策落后者。绩效考核首先为员工设立了考核目标，并规定详细的考核步骤，加以管控和激励，使得员工能够为提高自己绩效而努力，从而提高企业的竞争力。

（2）确定劳动报酬

通过绩效来确定薪酬保证美的销售专员薪酬的公平性，销售岗位通常会出现业绩两极化的现象，同一岗位贡献度不同所对应的报酬自然也不同，通过科学合理的考核方式，评价员工的贡献度，确定员工的劳动报酬的内部和外部公平性，使美的的销售人员薪酬水平在行业内有较高的竞争性。

（3）设计销售专员针对性培训方案

根据绩效考核结果，设计销售专员针对性培训方案，提高美的生活电器事业部销售工作能力。美的销售人员一般入职后进过短暂的培训之后，就会被派到各个分中心进行轮岗，培训过程简单导致员工不能有效掌握相关的工作技能。根据绩效考核结果设计针对性培训方案，针对人员的短处进行补充学习和训练，将更为有效地提升销售技能，为企业增加效益 。

1.3 国内外研究现状

1.3.1 国外研究现状

人力资源理论发源于20世纪70年代，国外对人力资源理论的系统研究已经有40余年了，基本形成了比较完整的理论体系，并在企业中也得到了实践。近些年来，欧美企业绩效管理侧重点在于对员工个体行为与资质的评估上，这种评估方式不仅用于企业的人员招聘配置，也更多应用于企业绩效考核管理。在欧美国家，尤其是美国的人力资源学者认为组织的绩效管理应该围绕个人为中心开展，因为个人才是组织的细胞只有个人绩效得到提升，这个团队的效益才会得到保证。

在绩效考核管理理论的发展过程中同样出现过很多争论。马克尔和格兰德认为员工薪酬水平不应该直接由绩效结果决定，管理者的关注点不应放在职能的考核上，更应该去帮助员工提高工作能力和绩效。窦尔和乔尔森给出了许多财务指标^[2]，他们强调企业实际产生的利润和效益,将生产放在第一位，因此绩效考核较多采取财务指标。上世纪70年代末到80年代,以科兰为代表的学者首先批判了单纯采用财务指标所造成的问题，如果只关注财务指标,短期上虽然有明显收益，但是长期下去企业就会爆发各种管理上的问题。

相比于欧美企业，日本企业重视团队文化与精神面貌的建设。日本学术界对绩效理论研究主要有以下四点:其一，充分授权，日本人主张上级多提供机会给下属员工，员工的工作应该匹配相应的工作权限，这样才会使其工作时充满信心；其二，参与计划与沟通。只有让员工参与到工作计划的制定中，给与他们发表态度和建议的的机会，才能让他们觉得受到了重视，提升完成任务的责任感；其三，给予足够的信任。主管信任自己的员工，员工才会信任主管，在相互信任的基础上，员工有意见、困难就会向主管反映，这样可以避免工作中的很多麻烦；其四，团体是一个整体，上级在应指示工作的时候不仅要明确目标，同时也要给予员工相应的鼓励，利用和发挥整体的力量，共同实现组织目标。

1.3.2 国内研究现状

由于国外研究较早，目前国内绩效管理理论大多数是在沿用的西方经验。虽然已经有较多企业应用了KPI、BSC、360度考核等考核方法，但是大部分都是套用现有的框架，能把国外绩效考核理论研究和中国文化与实际结合起来的案例较少，有创新者更是寥寥无几。

复旦大学郑绍镰(1998)等人提出了团队激励的重要性,他们认为分成制的考核指标需要科学的设计权重，同时也要有效的制定团队利益的分享机制。清华大学张鼎昆(2001)认为绩效考核技术的实践性才是绩效管理的最大价值,绩效管理的最终目标是将组织中的规划、甄选和优化等全部过程归入绩效系统里。王新安(2008)指出,我国的大部分企业常忽视绩效管理的过程中的管控,考核的时候没有或者缺少与员工的交流与互动。这些问题的出现是由于管理者观念上的错误 ,对绩效管理理论缺少专业性的认知，设计一套适合于某一企业的绩效管理系统,需要的是企业整体上的的沟通与配合^[1]。

各行各业的市场竞争都是日趋激烈的，很多中国的企业企业家已经意识到绩效管理的重要性。，虽然现阶段在人力资源领域，我国的理论研究和实践创新都相对较少,且有些不是很切合实际，但是中国的学者和企业家不断在学习和实践中积累经验，并已经在一些企业中取得较为成功的成果，相信在人力资源相关工作者的共同努力下，中国企业会在这一领域做得越来越好，接下来，研究出适合中国自己绩效管理体系将会是是我们人力资源相关工作者的首要任务。

第2章 销售员绩效考核的基本理论 

2.1绩效考核的原则

在建立企业科学合理的绩效考核制度以及实施考核的过程中，必须遵循绩效考核的基本原则，这些原则是绩效考核设计及绩效评估的重要依据，同时也保证了绩效考核实施的可行性。

（1）公开透明原则

绩效考核不仅直接影响到员工的薪酬，同时还关系到对员工工作的认可，是员工非常重视的一部分，所以一个好的绩效考核制度首先必须是公开透明的。绩效考核体系中不仅要保证考核的标准一致性，还要强调可操作性，考评过程把控，需要考核小组做到公开与透明。

（2）反馈与提升原则

绩效考核是一种方式，而不是目的，过程做好了，考核的结果自然就会得到认可。缺少反馈这一环节就如同学习知识没有进行总结，做的不好的地方得不到改正，做的好的地方得不到优化。因此良好的反馈系统在绩效考核体系中是必不可少的，绩效反馈能对考核过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。好的地方继续保持和优化，不足之处加以修正，以关注员工绩效水平持续提升为出发点，不断完善考核机制。

（3）周期化与制度化原则

企业要把绩效考核工作当做一种日常的工作行为，作为一种持续性的管理活动，绩效考核必须时刻跟进在员工的工作，这样才能起到有效的激励与督促作用。因此绩效考核需要周期化、制度化。对员工而言绩效考核是对其工作过程和结果作出评价，既可以对员工过去和现工作状态进行考查，也可以对员工未来工作行为表现有一定的预测。

（4）可靠性原则

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