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理论和实践者信

领导力素质模型

穆罕默达，赖谢塞尔纳

摘要

在这封信函中，霍伦贝克，麦考尔和西尔切尔就领导力素质模型的价值交换意见。Hollenbeck和McCall认为，能力素质模型背后的假设是有问题的，而且该领域的不确定性使接受这种技术有消极的后果，包括回归“伟大的人”的领导和无视的观点，为了“伟大的成果”，Silzer反映了对个人和领导力素质模型模型的好处的考察与组织。 在他看来，能力素质模型的开发人员和用户不会屈服于过于简单化的观点，即领导效能前进的道路是更为全面的有效性模式。

关键词：领导力素质； 领导能力; 发展领袖能力; 经验; 人力资源系统; 领导特色;素质模型

信1

罗伯特·西尔策

常务董事

人力资源评估与发展

14 W 11th Street

纽约，NY 10011

亲爱的罗布，

我们关于2003年SIOP会议上领导力素质模型价值的辩论提出了一些问题，但是辩论的声音和愤怒没有规定这个问题应该得到的那种合理的讨论。交换信件应该让我们分享我们对广泛使用领导力素质模型的优缺点的看法。在这第一封信中，我们表明我们相信，竞争力的运动是建立在一系列可疑的假设之上的，使用能力素质模型作为人力资源（HR）系统的基础，这些系统是建立在沙地上的。我认为，批发采用基于能力的裁员比其帮助推进发展领袖能力更加困难。而且，也许比摇摇欲坠的系统和过程更糟，这是能力最为危险的影响，他们的受欢迎程度已经阻止了寻找更有用的替代品。

随着我们今天在职业上的诸多能力的承诺，我们有被视为敌人的风险和权限。没有东西会离事实很远。我们提出的异端是那个迷人的歌，能力警笛将我们引诱入危险的岩石。现在是把蜡放在我们耳边，寻求更好的路线的时候了。我们的领域似乎变得越来越受到技术和方法的迷恋，从敏感性培训到按目标管理（MBO），Marv Dunnette在1966年的经典“Fads，Fashions和Folderol”中称这些时尚，“这些做法和概念的特点是反复无常，激烈但短暂的兴趣--像这样的事情。头脑风暴，Q技术，愿望水平，角色扮演，需求理论，各种网格，形容词清单，理论X和理论Y的两个因素理论，社会需求，反应集和反应风格，需要层次结构。“如果马夫今天在写他的文章，他的名单肯定会包括能力素质模型。但魔法的愚昧已经在文学中被描绘了几个世纪，我们有能力识别它们，随后打破他们的咒语显然没有改善。

领导力素质模型的基础假设

领导力素质模型有什么问题？对于初学者来说，他们是违反逻辑的“最佳实践”。首先看逻辑，使用哪些能力模型的假设不能阻止，在分析审查之下，也不符合简单的领导观察。在我们看来，至少有一个领导力素质模型的四个基本和有问题的假设：

1、一组特征充分描述了有效的领导（因此，这些特征预测行为又反过来预测有效性）;

2.这些特征中的每一个独立于其他特征和上下文，因此具有更多的这些特征，使一个人成为一个更好的领导者（也就是说，它们是相加的，有效的领导者是其部分的简单总和）;

3.因为高层管理人员的能力，有时甚至帮助他们产生，他们是最有效的思考领导行为的方式;

4.当人力资源系统基于能力时，这些系统才能有效地工作。

假设1.一套特征充分描述了有效的领导者。

作为长期以来的“伟人”理论的后代，能力素质模型再次提升了一套的特质，能力和行为（a.k.a.SKA或知识，技能和能力）组成“伟大的领导者”。一个需要不是一个研究者，用这种假设来找出错误，每天的观察就足够了。即使是一个随便的评论。有效的领导者令人信服地表现出彼此之间的差异。有效的领导来自各种规模和形状（Bennis＆Nanus，1985; Kotter，1988），它们具有适用于其中的优点和缺点的复杂的组合来完成组织的工作。无人设定，无论是15或20或180，包括所有潜在的有用的能力，即使他们这样做，没有人有他们所有的素质特征。即使是“应急”能力模型（即指定能力1,3和5）的能力模型，情况A在情况B中需要能力2,4和6）无法进行常识检验。即使假设需要独特的能力集群来制定每个具体的战略，超过这个逻辑就被击败了，一个领导战略可以在特定的情况下有效。

假设2.这些特征中的每一个独立于其他特征，因此具有更多的特征，每个这些特征使一个人成为一个更好的领导者。

有效的领导人不是一套能力的总和，无论长或宽的名单。领导者，和其他人一样，是特殊混合物，他们的优点随着时间的推移而变化情况。 我们的脱轨研究（McCall，1998; McCall＆Hollenbeck，2002）表现得很好，优势可以成为弱点（因此，每一个能力也是无能），这个有效性取决于如何使用各种优势的组合，不同的优缺点在不同的时间在不同的工作中进入和退出焦点。 能力重要的不是一个人的总和得分，而是一个人如何利用他或她完成工作的任何才能。

假设3.由于高级管理人员通常祝福能力，有时甚至帮助生成它们，他们是思考领导行为的最有效方式。

事实上，高级管理层接受甚至支持能力模型带来了一种特殊的循环逻辑：“他们接受模型，所以是正确的;模型是正确的，因此他们接受它。“我们在这里提醒。再次，Dunnette的时尚似乎在一段时间内养活了自己，不加批评地接受，因为他们是不加批判的接受。即使他们无效，诱惑是伟大的去与“我们知道的魔鬼”。胜任力的优雅应用在许多情况下为人力资源获得了顶尖的尊重和支持。这种欣赏是非常重要的，当我们对能力模型表示一些保留时，一个人力资源开发专家惊呼道：“我们终于有了一个能够获得大量知名度和接受高级人员的工具，管理人员，你们开始批评它。

假设4.当人力资源系统基于能力时，这些系统实际上有效地工作。

能力模型对人力资源从业人员非常有吸引力。选拔，培训，补偿等制度可以围绕有限的能力设计，每个能力都可以作为一个单独的“整体”处理。我们在测量能力2,13和167方面已经相当不错了;我们有一些开发技术，所得到的人力资源流程可以被指定，通信和集成。在他们的表面上看起来很科学，可以这样上市。事实上，能力模型已经成为下级工作选拔和培训的基础，工人特征与行为之间以及这些行为之间的紧密耦合结果。大多数人会同意，机械工作确实需要机械能力，而且这是一套生产线上的行为可以产生一组质量的结果。但是，特征行为之间的联系结果就会破裂。当我们上升队伍时，直到我们进入高层领导职位，才能看到成功。基于能力的人力资源流程的复杂性和优雅性正在受到限制。在业务现场，我们看不到这些系统多年来一直在生产更多的证据。更好的领导者在组织中.WalterWriston的1970年评论说，比起找一个胜任的人更容易找到1亿美元。

最近，执行官对美国“财富”500强公司的评估“领先全球领先企业”的调查得到了回应，对于未来的所有其他业务需求几乎全部（85％）表示他们没有足够的

（Gregorson，Morrison，＆Black，1998）。而不仅仅是那些没有出现的领导人

遇到了测试。芬克尔斯坦（2003）声明“我们正在遭受领导层失败的流行”。Charan＆Useem（2002）。在分析14家美国主要公司的失败情况时，发现“十大错误”背后的行政缺陷，公司做出的，“CEO们提供一切借口，但正确的一个：自己的错误”。

我们不认为，在领导层面的最低标准方法中，能力无法有用发展。 Schein（1996）认为只有这样一种方法领导应该有有最低限度的能力。但最低标准不是我们在领导人身上寻求的标准，也不能解释什么区分最优秀的领导者。大多数组织至少都渴望领导卓越。违反逻辑和常识的模型，如果在实践中产生的结果不一定都是坏的，超过成本。我们认为是的，能力模型是有用的，但他们的不加批判的接受，

具有超过利益的后果。甚至高级管理层的知名度和接受度也是如此。认真重视人力资源专业人才是一种错觉。但在介绍我们对未预料之外的看法之前，能力模型的后果，我们认为给你一个机会来解决它可能是有用的，这是迄今为止我们提出的问题。

此致

乔治·霍伦贝克

Morgan W. McCall，Jr.

信2

乔治·霍伦贝克

霍伦贝克协会

109 Whippoorwill Drive

Livingston，TX 77351

Morgan W. McCall，Jr.

南加州大学

马歇尔商学院

大学公园

桥大厅308

洛杉矶，CA 90089

亲爱的乔治和摩根，

谢谢你最近的信。你肯定激发了我的想法，不仅从我们的SIOP辩论中，能力模型是否有助于或阻碍了领导力发展，也是你过去的贡献和研究领域。我期待着这种信函交流，探索能力模型的有用性并寻找一些共同点或整合我们的观点。

2.了解历史基础

让我试着概述我如何看待我们现在的能力模型。工业领域组织心理学在历史上非常重视理解工作行为，专注于工作职责和任务（Harvey，1991）。组织倾向于通过移民来发展领导可预见的工作职位和职业发展路径。这是基于工作经验的发展。这似乎是这样当时的一些意义是因为工作，职业梯子和组织结构非常稳定和可预测。所以能够完成工作A中预测能够完成任务B任务的任务。在认知能力之外，我们不太在于衡量影响工作绩效的个人差异。在20世纪70年代，如你所知，评估中心的成果在AT＆T工作时，事情开始改变（Bray，Campbell，＆Grant，1974）开始影响这一领域。我清楚地记得我在七十年代中期的咨询经验，帮助设计和安装美林证券交易所的评估中心，乔治是人力资源主管。最初，评估中心是一个最先进的工具，专注于衡量人们对底层工作的影响性能尺寸为了选择人们到具体的位置，但重点很快就转向了更多以人为本的变量，如主动和人际交往能力，选择和发展领导者。这是开始的更广泛地关注知识，技能和能力（KSA）的维度，并减少对工作的兴趣。

然后在20世纪80年代，组织和工作开始变化更快，评估中心演变为选择并为更大的职业发展人员，如管理职位，而不仅仅是为了具体的职位。该维度变得越来越少，工作比较普遍，人数越来越多。例如，我们先移动选择下属更为一般的“决策”，然后以人为中心的“经验丰富的判断”同时，选择举措从昂贵而复杂的工作分析转为更简单的过程。工作分析，并直接去确定完成这项工作所需的KSA。这不仅仅是一个比较简单的事情过程，但也鼓励切换以人为本的变量进行选择和开发。同样的时间，我们看到一个新兴的研究重点关注个性和能力变量如何影响工作绩效。鉴于快速变化的商业环境和商业全球化，当时尝试发展是有道理的人们独立于具体的工作，因为这些工作往往可能被淘汰或大幅度重新设计。如果这些职位不太可能，选择和发展领导人的具体职位就没有什么意义了。所以在20世纪90年代，人们急于设计以人为中心的模式，最初被称为“管理模式”性能。后来发展成为更有用的“领导能力模型”。目的是寻找基本的KSA，将确定可在一系列领导职位中有效的可替代个人。

然而，鉴于与领导成功有关的个人特征已有悠久的历史（Silzer，2002年a）。许多知名的I / O心理学家多年来已经确定了他们认为重要的特征。尽管他们使用了不同的标签，如属性（战略服务办公室，1948年），执行官维度（Dunnette，1971; Hemphill，1959），管理层面（Bray等，1974），评估维度（Thornton＆Byham，1982），能力（McClelland，1975）和全球执行能力（Kets de Vries，1999;McCall＆Hollenbeck，2002）。这些KSAs中的许多根据现有的研究进行了仔细的识别。最初，为特定组织开发了维度或能力，并进行了仔细研究设计的。通常，它们是针对不同种群进行开发和交叉验证的。但是，作为能力方法获得认可，成为“时尚”，设计和开发过程的严谨性，在许多举措中受到损害或迷失。不幸的是，我们领域内外的许多顾问成为自我宣传专家（但具有很少的专业知识）。这导致了一些能力模型的质量下降。但是因为一些无知的从业者，让我们不要抛出一个有用的工具。

行动是在互动中作为上述历史趋势的延伸，已有相当多的讨论，人格特征与情境变量对领导力的重要性和影响。你明智地引用“伟人”领导理论的缺点; “伟大时代”也有同样严重的缺点，领导理论我认为我们可以同意领导效能受到人与情境的影响变量。然而，我会进一步强调这两组变量之间的互动的重要性。正如我们从长远的本质中学到的，而不是在心理学中的培养辩论，行为不仅是产物，人物属性和情境变量，也是他们之间的相互作用，在具体情况下可以提供表达特定个人倾向的机会。例如，一个社会上外向的人更有可能在与其他人广泛互动的情况下展示和利用她的人际关系技巧。我怀疑领导有效性的差异可能在这些变数的互动中。学习能力可能与新的或具有挑战性的工作环境相互作用，以让个人伸展自己并迅速掌握重要的情境信息，以便采取有效行动或如Fulkerson（2003）所述“第一时间提供第一时间的结果”。我认为相同的推理是相互影响的能力和领导情况。为了有效，许多领导人不仅需要有一些学习能力，他们也需要在能够学习新事物的情况下进行。记住Bray等（1974）发现有能力在职业生涯早期获得伸展任务的人才更有可能在高成就率上升组织。技能和伸展任务都不会产生这种结果。

为什么能力素质模型是有帮助的，能力素质模型有助于个人和组织发展领导技能。能力帮助个人总结经验丰富的领导人的经验和见解，指定一系列有用的领导行为，提供个人可以用于自我发展的工具，以及概述可以用来帮助选择，发展和理解领导力的领导力框架效力。在适当设计的情况下，能力充分利用了领导层在职者的经验和经验丰富的洞察力。一个组织一大批管理人员和管理人员的个人经验得到总结能力的数量该列表有意维持在大约10个能力的可管理大小，所以人们会发现它有用而且不繁琐或太复杂。因此，能力可以提供明确的指导经验丰富的老牌企业认为与有效性有关的行为。他

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