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人力资源外包：威胁还是机会？

目的摘要 - 关于人力资源（HR）外包的辩论是两极化的。人力资源外包被视为人力资源职能的一个机会，并受其他人威胁。第一种观点认为，人力资源外包是为人力资源成为战略合作伙伴创造时间的工具。第二种观点认为人力资源外包是逐步减少人力资源人员的成本削减工具。这项研究的目的是检查人力资源外包是否是战略性人力资源重点的一个表现，一个成本削减的人力资源重点或两者兼而有之。

设计/方法/方法 - 样本是从经济范围的横断面调查获得的。数据涵盖了十二个员工以上的1264个组织。

调查结果 - 结果表明，注重人力资源成本削减的组织不会超出对人力成本削减较弱的组织的外包。分析显示，强调战略人力资源管理（HRM）与人力资源外包水平之间存在积极的关系。

研究的局限/影响 - 首先，本研究探讨了人力资源外包的广度，进一步研究可能会考虑人力资源外包的深度。第二，由于结果是基于横截面数据，我们不能画因推论。最后，未来的研究可能侧重于人力资源外包对组织人力资源功能和内部人力资源客户满意度的影响。

实际影响 - 人力资源外包赋予人力资源部门权力。它释放了人力资源专家，专注于战略人力资源管理。

创意/价值 - 人力资源外包已经大打折扣。然而，对人力资源职能的影响的实证研究是非常有限的。这项研究有助于弥补这一差距。

关键词：人力资源管理，外包，企业战略

论文类型：研究论文

介绍

在二十一世纪的人力资源中，坎特（2003）阐述了她对人力资源（HR）功能未来的看法。据她说，人力资源部可能注定要作为组织的内部部门消失。她没有质疑人力资源管理的重要性，但怀疑在未来人力资源任务将在其他地方以不同的方式进行。她区分了在人力资源架构形成中发挥重要作用的四个发展：

（1）人力资源任务的自动化;

（2）人力资源任务的外包;

（3）将人力资源任务下放给线路经理;

（4）将人力资源任务整合到共享服务中心。

这四项发展预计将减少分配给人力资源部门的工作范围，从而导致一种“人力资源厌食症”（Greer等，1999）。 在这篇文章中，我们更深入地研究这个问题，特别侧重于人力资源外包。

文献包含了人力资源外包的两种不同观点。第一种观点将外包作为内部人力资源部门的机会。外包为战术和战略人力资源贡献创造了时间和资源，并更加重视核心活动。换句话说，这种情况假定事务和运营人力资源活动的外包有利于人力资源管理的战略地位。第二种观点认为将外包作为人力资源成本削减者。在这种情况下，外包被认为是人力资源人员缩减或减少的代名词，其首先对组织的核心竞争力几乎没有价值。外包背后的主要推动力被认为是人力资源管理领域最大限度降低成本的追求。这种观点将人力资源外包视为威胁。

本文的目的是测试这两个竞争的观点。在这样做时，我们想检查人力资源外包是否是战略性人力资源重点，成本削减的人力资源重点或二者的体现。为了回答这个研究问题，我们依靠从1264个比利时组织收集的调查数据。

本文的进一步大纲如下。 首先，我们描述了人力资源外包最常被引用的两个驱动因素，并制定了研究假设。然后我们阐述我们的方法，样本和措施，并阐明结果。我们结束讨论，并提出一些未来研究的建议。

理论与研究

假设对外部组织的外包活动或服务不是一个新现象。组织一直不得不就自己所做的和购买什么做出决定（Gross，1966; Venkatesan，1992）。外包在20世纪80年代和90年代迅速增长（Kakabadse和Kakabadse，2002年），现在已经成为企业战略的公认维度。清洁，IT，餐饮和安全是众所周知的外包活动的例子。在过去十年中，人力资源活动也越来越多地被外包（Adler，2003; Cook，1999; Galanaki and Papalexandris，2005; Lilly et al，2005）。（Dasborough and Sue-Chan，2002; Dickmann and Tyson，2005; Gainey and Klaas，2003; Wahrenburg等，2006）。例如，Kakabadse和Kakabadse（2002）研究了747个欧洲组织，包括基本的服务（例如设备）和IT活动，人力资源管理是受外包影响最大的功能领域之一。

在1999年进行的一项大规模研究涉及到在欧洲各国（Vernonetal，2000年）的3964个组织（每个有200多名员工），这些组织提供了支持这一建议的意愿。由于部分人力资源活动的部分原因，根据这项研究，过去三年中，近一半的机构报告服务提供商的使用量有所增加。 另外一些经验研究也指出，外部投资不仅限于转移性的人力资源活动（例如投资管理，记录管理，利益管理）（Greer等，1999）。更多的转型和战略性的反应性（例如特定的“高影响力”培训课程，核心专业人员的招聘和选拔，人力规划，...）（Gainey and Klaas，2003 ）。

上述研究表明，人力资源外包在过去十年中大幅增加。然而，很少有学术研究人员经验性地研究了企业外包人力资源活动的原因（Klaas et al，1999; Lever，1997）。Cooke等人（2005）正确地说，“这种研究的稀缺性与组织应该外包的财务和战略原因的新兴规定性文献形成鲜明对比”。

人们普遍认为，组织主要使用人力资源外包来降低人力资源部门的成本。然而，有些研究警告说，降低成本不应该是外包决策中考虑的唯一因素（Shelgren，2004; Stroh和Treehuboff，2003）。例如，Beaman（2004）的一项研究表明，人力资源外包的真正回报并不是降低成本，而在于提高质量。人力资源外包的其他驱动力正在获得专业的人力资源专长，实现灵活性，降低风险并增加获取先进技术（Belcourt，2006; Lever，1997; Scott-Jackson et al，2005）。

我们认识到，人力资源外包存在许多不同的驱动因素。然而，在这篇文章中，我们只关注人力资源外包两个经常辩论的驱动因素：重点关注核心活动（集中精神）和降低成本（效率）。这两个驱动因素与两个理论观点密切相关：公司的资源型观点（Barney，1991; Prahalad和Hamel，1990）和交易成本经济学（Williamson，1975）。我们进一步利用焦点视图和效率视图之间的区别来开发我们的研究假设。

聚焦观点

文献中最常提到的战略司机是集中精力开展核心活动的可能性（Prahalad和Hamel，1990）。 这里的理由是组织应该通过外包附加值低附加值的活动来加强对产生竞争优势的活动的重视（Conklin，2005; Quinn和Hilmer，1994）。通过外包非核心活动，组织可以将更多的资源（时间，金钱和管理关注）引导到其核心活动（Venkatesan，1992; Welch和Nayak，1992）。需要指出的是，更加重视核心活动并不一定是战略性的。 更强调的焦点也可能导致简单地提供和执行活动更好，更便宜和更快。 然而，大多数作者从以下思想开始，即更加重视核心活动的主要目的是战略性的。

基于资料的观点，组织的重点是确定构成核心竞争力的活动，并外包更多的外围活动（PrahaladandHamel，1990; QuinnandHilmer，1994）。本文旨在确定组织必须在内部执行的核心活动。从资源的角度来看，拥有某些资源和能力，这些资源和能力定义了组织本身以及外界可以获得的内容（Gilley和Rasheed，2000）。我们在战略人力资源管理文献中发现了类似的推理。

最近关于人力资源管理的文献强调了人力资源职能的战略参与（Lawler and Mohrman，2003a; Ulrich，1997）。例如，可以通过关注具有战略意义的活动来实现战略伙伴关系。通过将事务和行政人力资源活动外包给这些活动是核心的组织，组织可以重新分配其时间和资源并重点关注战略活动（Welch和Nayak，1992）。人力资源外包可以使专业人员从更常规和行政任务中解脱出来，以实现更为主动和不规范的行为（Adler，2003; MaurerandMobley，1998; Switser，1997）。此外，我们假设更有策略地参与的人力资源专业人员积极考虑哪些活动属于核心，哪些是外部的。 在人力资源被认定为战略合作伙伴的组织中，人力资源部门对外包对员工自身职务和任务的影响也可能较少。有迹象表明，在人力资源不起战略作用的组织中，外包可能会对专业人员的安全感和安全性产生影响，从而对外包产生了影响（Klaas等，2001）。基于上述论点，我们预测强调人力资源战略角色的组织将更多地依赖于人力资源外包。因此，我们的假设可以说如下;

H1:人力资源管理战略的重点是人力资源外包的水平。

效率视图

许多关于外包的文献都源于交易成本视角下的制定或购买论据（Williamson，1975）。 根据这个观点，组织侧重于确保组织活动的最有效形式。以这种方式，这种方法鼓励组织评估在内部进行服务或从市场购买更有效的方法。决定执行活动的标准取决于必须最小化的两种类型的成本：生产成本和交易（协调）成本。当组织通过与外部代理人交易而不是建立服务的内部能力来实现较低的成本时，外包是适当的（Williamson，1975）。

在许多研究中，人力资源外包决策被认为是对人力资源服务成本降低的压倒性需求的回应（Greer等，1999; Lever，1997）。强化竞争压力迫使组织在降低成本方面更加积极。 因此，人力资源部门面临越来越大的压力，寻求以更低的成本提供更多价值的方法（Adler，2003; Cameron，1994; Yeung et al，1994）。外包是实现这一目标的一个潜在工具。通过提供这些外包活动的核心活动的提供者的规模经济增加的收益可以实现成本节约（Walker and Weber，1984）。外部供应商可以通过为几个客户执行相同的活动并因此降低单位成本来实现规模经济（Abraham和Taylor，1996）。在这次辩论中，劳动力成本的下降受到特别关注（Erridge，1995）。以前从事活动的工作人员可以部署在其他地区，可以转移到外部供应商或者可以被解雇（Harris et al，1998）。

因此，外包可以强有力地面向成本。基于上述论点，我们期望强调人力资源成本削减与人力资源外包水平之间存在积极的关系。这使我们进入与第一个竞争的第二个假设

H2:人力资源部门成本削减的重点与人力资源外包水平呈正相关。

从组织的小组调查（PASO）

得到样品的方法和程序用于该研究的样品

这家比利时面板研究的目的是绘制出当代人力资源管理的发展趋势和工作安排。在连续三年（2002年，2003年和2004年）的调查小组已组织了年度基础上使用比利时的组织不成比例的分层网络版样品，具有行业和规模的分层网络阳离子变量。

目标受访者是人力资源经理或负责人力资源（小型组织）的人员。虽然本研究中的受访者有能力提供人力资源数据，但总体反应偏差仍然可能影响结果。事实上，向人力资源经理询问自己的职能涉及测量部分对现实的看法（Valverde et al，2006）。为了减少可能偏差的影响，未来的研究可能会受益于每个参与组织内多个受访者收集数据的设计。例如，将人力资源经理以外的管理人员的数据纳入其中是有价值的。

第二次专题讨论会的问题（2003年）彻底审查了人力资源职能的组织以及在具体领域（招聘和选拔，培训，职业，薪酬，绩效管理和参与）中使用人力资源实践。数据来自2373个组织，答复率为25％。 与其他具有相似性质的研究相比，这种反应率似乎是合理的（Klaas et al。，1999; Shih et al，2005）。

PASO样品不适用任何排除标准。这意味着所有具有至少一名员工的组织都被考虑在内，所有行业（私营和公共，有利和非有利的）都被代表。然而，在下面的分析中，添加了两个排除标准。分析仅限于至少有10名员工的组织。微观组织不属于这一贡献的实证范围，因为我们从研究中知道，较小的组织较少使用人力资源实践（de Kok和Uhlaner，2001; Sels等，2006）。在这个组织中，考虑外包的活动较少。

此外，由于具体的特性，两个行业都被省略了。由于10人以上的组织数量有限，农业不包括在内。教育行业因人事管理的具体规定而被排除在外。最终导致包含1264个组织的数据库。

分析数据时应用权重。 由于样本和人口之间的规模和行业分布不同，因此进行了更正。 本文中的所有数据都被加权以能够推广结果。

衡量人力资源外包。格雷尔等人（1999年第85页）将人力资源外包称为“外部各方在经常性的基础上，否则将在内部执行人力资源任务的绩效”。Cook（1999年第4页）指出，人力资源外包意味着“让第三方服务提供商或供应商持续地提供通常在内部执行的人力资源活动的管理”。在本文中，人力资源外包被定义为通常在内部执行人力资源活动的外部供应商的转移。人力资源外包水平包括在内分析作为因变量。 对于10个人力资源活动的列表（表一），被访者被要求指出所涉及的人力资源

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