英语原文共 10 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

Y一代作为酒店员工:制定研究议程

David Solnet and Anna Hood

澳大利亚昆士兰大学

考虑到战略人力资源管理在创建具有竞争力和可持续性的服务型组织中的重要性，本文考虑了新一代员工成为酒店劳动力会造成的影响以及为了成功招募、选择、培训和激励Y一代(Gen Y)，从而实现组织的目标所必需的管理模式的变革。本文还分析了目前对Y一代的工作价值观、态度和行为的思考，并回顾了迄今为止对Y一代在工作场所的研究。在提出描述关键变量和确定主题之间的潜在关系的研究框架之前，将讨论这些价值和态度如何可能与当前的酒店管理范例相互作用。在此之后，提出了关于Y世代与酒店工作相关的价值观和态度的六个命题。文章最后对未来的研究方向进行了概述。

关键词:Y世代，酒店员工，人力资源管理

也许酒店行业面临的最大挑战是其固有的依赖于人来完成行业的基本功能(例如，问候客人，服务客人)。酒店交易的主导涉及直接或间接的员工-客户互动，服务管理学者将其描述为服务的同时生产和消费(例如，Berry， 1995)。客户感知到的这些不可分割的交易的质量(Sachdev amp; Verma， 2002)将使酒店业务比其竞争对手更具优势，并最终决定企业的成败(Bettencourt amp; Gwinner， 1996)。因此，管理者必须保持坚定的注意力，不仅要关注在工作场所管理个人的挑战(如，Gronroos， 2000)还要关注所有人力资源职能的持续重要性(如吸引、选择、培训、激励和奖励)。

世界各地的酒店经营者都同意这一观点——人力资源问题一直被列为酒店和餐厅经营者最关心的问题(Enz， 2004; Enz， 2001)。酒店业的人力资源管理(human resource management，简称HRM)的研究是如此的重要和具体，以至于一些人认为，除了一般的人力资源管理理论外，酒店业还应该有自己的研究方向和学术期刊领域(Lucas amp; Deery， 2004)。服务型组织的人力资源是其潜在的竞争优势。根据获得竞争优势的资源基础观(RBV)，企业盈利能力的差异通常是由于企业内部的能力——包括专业知识、系统和知识(Voola， Carlson，amp; West， 2004)。除了自然资源垄断这种相对罕见的场景，企业的无形资源，，尤其是其人力资源，内部职能和流程，更有可能产生一个真正的竞争优势——因为提供优质服务的敬业且忠诚的员工对于竞争对手来说是很难效仿的(Hitt， Bierman， Shimizu， amp; Kochar， 2001)。

另一种获得竞争优势的战略方法是“面向服务”。这种“定位”可以被认为是一种战略反应和一种执行公司营销理念的独特方式，通过卓越的服务来提高竞争优势和客户价值。在概念和经验上，面向服务的概念越来越有趣，因为它似乎是创造卓越客户价值的一个决定性因素(Lytle amp; Timmerman， 2006)。服务导向只有在被员工感知的情况下才存在。这一点在经常进行面对面服务的服务行业中尤为突出，因为员工对公司领导实践卓越服务程度的看法对客户互动的质量影响最大。

通过RBV或面向服务的策略获得竞争优势似乎是一个说起来容易做起来难的命题。这一点在一个以人为本、缺乏职业道路选择、员工流失率高的行业尤为明显。该行业的一个基本矛盾是，定期与客户直接互动的人，往往是薪酬最低的人。酒店企业传统上依赖大量的年轻劳动力来满足他们的前线人员需求(Magd， 2003)。如果是这样的话，在这个时代，最有可能的就是所谓的“Y一代”(Y世代)，他们为酒店业的客户提供服务。

近年来，对Y一代的评论在新闻和媒体中越来越常见(参见，例如，Fleming， 2006)，话题从不搬出家(Jenkins， 2008)到退休储蓄模式(皮特，2008年)到饮食和用餐偏好(Palmer， 2008)等等。Y一代指的是出生于1979年(大约)至1994年(Martin， 2005; Loughlin amp; Barling， 2001)的人。作为员工，人们普遍指出，Y一代的工作特点和态度完全不同于进入劳动力市场的前几代人(McGuire， Todnem Byamp; Hutchings， 2007)。并且对于新进入劳动力应该如何思考和行动的传统思维有着不一致的看法(Glass， 2007; Martin， 2005; Morton， 2002).。尽管Y一代的态度可能“激进”，也可能不“激进”，但这些态度在决定酒店组织的服务导向方面仍然是基本的，因此应该得到认真考虑。

有一个具有主题相关性的例子(在澳大利亚的背景下)， Y一代目前占澳大利亚总人口的19% (McCrindle， 2008)，占总劳动力的22%，占澳大利亚酒店员工的近三分之一(30%)(Cairncross amp; Buultjens， 2007)。到2020年，Y一代将占澳大利亚劳动力总数的42% (McCrindle， 2008)，因此，从逻辑上讲，这对酒店业的影响将是巨大的。确定如何最好地改变当前的就业策略，以满足Y一代员工的激励、培训和发展需求，似乎是未来酒店业面临的人力资源挑战。

Y世代进入劳动力市场的的时候，正巧旅游业作为世界上最大且增长最快的产业而崛起(Milne amp; atatjevic， 2001)，其就业量占全球就业的10% (Baum， 2002)，并且需求指数呈增长趋势(WTO， 2000)。与此同时，对酒店员工的需求正以惊人的速度增长，所有行业对员工的需求都将超过供应，这一点正变得越来越明显(Bishop， 1999)。随着所有发达国家人口老龄化，可供选择的年轻雇员越来越少。婴儿潮一代是当前劳动力中人数最多的一代(Sutton Bell amp; Narz， 2007)，他们正开始退休。近年来，随着出生率的持续下降，全球工业国家的新劳动力水平一直在下降(Magd， 2003)。近年来，澳大利亚的劳动年龄人口以每年17万人的速度增长。这个数字被设置为显著减少;在本世纪20年代的整个十年里，劳动力只会增加12.5万人(Bishop， 1999)。尽管当前的世界经济危机(截至2008年11月)可能在一定程度上改变这种失衡，但我们完全有理由相信，劳动力供应下降与长期需求并存的总体趋势将持续下去，尤其是在酒店业。来自行业从业者的坊间证据表明，尽管经济正在迅速放缓，但酒店管理机构仍长期人手不足，难以招到高质量的员工。

考虑到不断变化的员工人口统计数据和态度、劳动力的供需不平衡、以及不断增长的酒店业务需求，如果酒店组织要通过服务保持竞争优势，似乎需要了解员工价值观、态度和行为的新模式。这篇文章的目的是为对这些问题进行有见地和有益的讨论提供动力，并探析它们对行业的影响以及创建新范例的可能方法。为了做到这一点，我们首先对Y一代员工的思维状态和他们新的工作态度进行了详细的评估，包括回顾对Y一代员工进行调查的学术文献。从那里，我们将考虑这些新出现的态度和工作价值观可能如何与当代的酒店工作场所和普遍的就业条件相互作用。这篇综述将使我们建立一个框架，以理解关键变量之间的关系，如Y一代的工作价值、态度和行为以及酒店组织的内部参数、人力资源管理战略和组织成果。该框架将作为未来研究议程的指南，并将允许我们提出几个关于Y一代员工的陈述，这些陈述将在以后通过实证方法进行严格测试。本质上，这篇文章代表了一个正在进行的研究议程的起点，该议程的最终目的是指出和指导酒店组织可以采用的人力资源实践，以改进Y世代员工的招聘、选拔、培训、激励和保留。

Y一代

这一代人被定义为“在关键发展阶段共享出生年份、年龄和重大的生活事件的同一群体，在第一波、核心群体和最后一波中被划分为5到7年”(Kupperschmidt， 2000)。因此，这一代人是一群有着相似社会或历史经历的人，这些经历影响着成员看待和解释世界的方式，而这些解释对他们的生活有相对稳定的影响(Westerman amp; Y amamura， 2006)。这些共同的经历将会影响一个群体成员对权威和组织的看法，他们的工作价值是什么，以及一个人如何行动来满足他们的价值观和欲望(Gursoy， Maier，amp; Chi， 2008;Kupperschmidt， 2000)。每一代人都将继续重新定义组织环境和企业运营的方式(Xiao amp; O Neill， 2008)，因为管理者对未来领导者的培训施加影响，对组织的文化、道德、人力资源政策和程序产生影响(Westerman amp; Y amamura 2006)。在支持代际强烈影响组织参数的概念中，Smola和Sutton(2002)进行的一项纵向研究发现，工作价值观受代际经验的影响大于年龄或成熟度的影响。

尽管有大量研究集中在目前主导组织管理层的两代人(婴儿潮一代和X一代)之间的差异，但是基于经验支持的对Y一代的研究在一定程度上局限于这一点。尽管对于具体几代人的实际年龄范围一直存在争议(详见Smola amp; Sutton， 2002年的详细讨论)，但人们普遍认为Y一代指的是1979年至1994年之间出生的人(Loughlin amp; Barling， 2001; Smola amp;Sutton， 2002; Yan， 2003). 。自然，这一代中的一些人还在学校，但是其中年龄最大的成员，也就是“第一波”(保罗，2001年，p . 45)出生在1979年至1985年之间的人，已经积极参与工作，“第二波”(保罗2001年，p . 45) 1986年以后出生的人现在开始从事更多的全职工作。随着这一代人年龄的增长，进一步的研究将揭示这两波成员的行为、价值观和态度是否存在显著的差异。

Y一代是自婴儿潮以来人数最多的一代(Sutton Bell amp; Narz， 2007)，他们在相对富裕的环境中长大，他们的一生伴随着全球经济的繁荣和低失业率。虽然钱从来都不是一个主要的问题，但他们生活在一个不确定的世界，一个恐怖主义和重大的环境冲击的世界，通过信息技术的进步24/7地与世界上的事件联系在一起(Eisner， 2005)。多任务处理是一种习惯，在7个小时的时间段内可以塞进30个小时的内容(Millwood， 2007)。这就造成了对无聊的低容忍度，Y一代在接收信息的方式上非常挑剔——互动越多，就越能“吸引”他们(Goman， 2006; Knight， 2000)。有人认为，由于在非竞争环境中长大，人们更看重参与而非成绩，所以Y一代习惯于因他们的努力而受到表扬，而不是他们的成绩(Hill， 2002)。与前几代人相比，Y一代更多地参与家庭决策(Eisner， 2005)，毕业后在家生活的时间更长(萨摩西，2006年)，这可能使他们感到自己被包括在内，他们的意见也会被倾听。看来，Y一代比前几代更重视与家人在一起的时间，这也被在美国的一项研究结果所证实——只有12%到13%的Y一代以工作为中心(工作比家庭更重要)，50%的人以家庭为中心，相比之下，婴儿潮一代有22%的人以工作为中心，只有41%的人以家庭为中心(家庭与工作研究所，2002年)。

随之而来的问题是，Y一代成长的社会、技术和政治环境是如何影响他们的工作价值观、态度和行为的。各种各样的杂志、报纸和商业杂志上都有相当一致的观点。Y一代员工被描述为比以前的新员工要求更高，他们不害怕表达自己的意见(Earle， 2003; Knight 2000)。Y世代对无聊的容忍度较低，他们在新的挑战中茁壮成长，并期望在工作初期就得到尊重和承担责任(Glass， 2007; Martin， 2005)。新一代极具技术素养，自力更生，独立，追求即时回报，而长期仅意味着12个月(Martin， 2005; Paul， 2001)。他们希望对一些有价值的事情做出贡献，希望他们的投入从一开始就得到认可，而不愿意为了从雇主那里获得任何重大回报而投入多年的服务(Martin， 2005)。在工作场所，他们寻求持续的反馈，甚至是每天的反馈(Glass， 2007; Martin， 2005)。总的来说，他们不喜欢单调重复的工作，经常寻找新的挑战(Saba， 2006; Martin， 2005)。

从表面上看，这些对Y一代的描述似乎是有用和可靠的，尤其是根据自己对当今年轻人的观察和经验。然而，仔细一看，上述观点并不经得起学术的推敲，因为它们大多是基于老一代作者的主观观点。因此，有必要对Y世代的学术文献进行彻底的回顾，以发现这些常用的描述和特征的实证基础。在这方面，关于Y一代的文献主要有三种：市场营销视角、教育培训视角和人力资源视角。从营销的角度来看，Y一代被认为是一个消费者，新兴的话题涉及品牌和企业责任(Yan， 2003)，支出模式(Norum， 2003)，以及互联网作为营销媒介(Peattie 2007)。教育/培训视角将Y一代视为学生，并考虑了培训的转移(Rodriguez amp; Gregory， 2005)和学习风格(Manuel， 2000)等角度。人力资源方面也包括各种不同的方面，现在将对每一方面进行更详细的研究。

在一个关于人力资源的调查中，关于Y世代的实证研究集中在Y世代学生毕业后的职业期望上。在英国对Y一代的酒店管理经验和职业认知进行的定性研究中发现，Y一代所描述的与工作相关的偏好、态度和期望与当代酒店行业的现实之间存在潜在的冲突(Barron et al.， 2007)。在英国的另一项研究中，Broadbridge等人(2007)调查了Y一代学生对零售业就业的期望，发现他们的主要期望是享受自己的工作，同时还关注了职场的公平、容忍和公平。Szamosi(2006)在研究Y一代学生对中小企业就业的期望时发现了类似的结果，他们希望为有爱心的、敏感的环保型中小企业工作。这些学生还期望得到有形和无形的奖励、授权、尊重、工作场所的参与、关心员工福利和支持性管理。

与研究毕业生期望类似，吸引Y世代毕业生的组织属性是Terjesen

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[411046]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word