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知识工作者的激励策略：证据和挑战

阿尔贝托·彼得罗尼奥，皮耶卢伊吉奥·科拉奇诺

摘要：以前曾进行过许多研究，以研究不同的动机理论，更具体地说，如何激励技术专业人员。通过对376名开发工程师进行的问卷调查，该调查被公司经理确定为'知识型工人'，确定了工业界使用哪些方法来激励这些人，哪些有效，哪些不起作用。虽然用于激励技术专业人员的标准激励和奖励制度的许多方面也激励着技术远见卓识者，但这些结果表明，这些激励因素是由文献中未讨论的其他因素推动的。

关键词：工作满意度；工程；激励；奖励；熟练工人；研发

正文

关于公司用来激励技术专业人员的各种方法和工具已经写了很多，技术专业人员通常是组织内创新的源泉。更具体地说，文献中出现了三大类用于激励技术专业人员的激励工具和方法:（1）正式结构；（2）激励、奖励和认可；（3）非正式管理技巧。

技术专业人员的有效奖励制度包括几个要素，跨越了三个激励类别中的每一个(Badawy, 1988)。先前的研究发现，不同类型的工具更合适，这取决于个人是面向组织的工程师还是面向专业的科学家。

激励结构是组织中正式的书面政策和程序，它们描述了公司的正式安排和组织方式。总的来说，文献中引用了四种主要类型的结构来激励行业中的技术专业人员:（1）双梯；（2）第三职业取向；（3）内部项目资金；（4）有声望的社会.这些结构被认为在激励科学家方面比工程师更有用(Badawy，1988)。双梯——技术专业人员的独立职业发展道路——通过在公司的技术部门提供向上的职业发展来激励他们。许多公司已经对技术阶梯进行了研究和报告，包括宝洁公司(Brunner，2001)、道康宁公司(Lentz，1990)、3M公司(Nicholson，1998)和通用米利斯公司(Wolff，1987)。尽管被认为是激励性的，但研究表明，许多组织在实施这种结构时遇到了很大的困难，双重阶梯本身不足以激励技术绩效。（Alien和 R. Katz 1990），(Alien和R. Katz，1989)，(Epstein，1985)，(Griffin，1997)。由于双重阶梯方法的局限性，对其他结构选择进行了研究，产生了“第三职业导向”(McKinnon，1987)。第三职业导向是一种组织结构，允许个人从一个具有挑战性的项目转移到另一个项目，而不是沿着更传统的技术或管理(向上)的阶梯前进。对技术专业人员的调查表明，很大一部分(超过三分之一)被调查者对追求第三职业方向感兴趣，他们将从一个具有挑战性的项目转移到另一个项目，而不是在阶梯上向上发展(Alien 和 R. Katz，1989)，(McKinnon，1987)。Shlaes (1991) arguuml;es认为，这种(创新想法的内部融资)结构是“未来之路，因为它让创新员工有时间和金钱来提出和实施真正的创新想法。“最后，许多公司创建了一个协会或声望很高的团体来表彰他们最好的技术专家。这方面的例子包括宝洁公司的Milis学会(Brunner，2001)、IBM研究员计划和3M公司的卡尔顿学会(Nicholson，1998)。很少有人写这些社会，以及技术专业人士是否真的发现它们具有激励作用。

第二类激励方法涉及企业激励、奖励和表彰，这是人力资源员工激励员工的传统重点。该小组包含所有用于激励技术专业人员的金钱和非货币奖励、奖励和表彰形式。企业奖励和表彰系统被认为比科学家更有力地激励工程师（Badawy,，1988年）。奖励制度鼓励杰出的技术贡献者进行创新（Brunner，2001年）。然而，奖励制度必须符合一个组织的战略和结构，才能有效，使组织具有创新性（Agarwal和R.Singh，1998年），（Saleh和C. K.Wang，1991年）。如果这种契合不存在，或者如果奖励结构没有得到适当执行，则雇员的需求得不到满足，可能失去动力和怨恨（Ellis and S. Honig-Haftel，1992年），（Koningjr，1993年），（Saleh和K Desaio，1986年）。一些人（Badawy，1982年），（Con-nolly，1983年）认为，外在的奖励和认可对技术专业人员的激励不如内在的奖励。这一文献表明，'钱买什么对科学家或工程师来说并不重要，因为钱可以意味着什么'（Badawy，1982年），（Connolly，1983年）。尽管如此，其他文献（Badawy，1988年），（Sankar等人，1991年）表明，外在的奖励是极大的激励，增强创造力，并比内在奖励更有价值。因此，尽管在这个问题上意见相矛盾，但共同的线索是，必须首先满足个人的物质需求（Badawy,1988年）。

最后，第三类激励机制是管理人员和其他领导人使用的非正式技术。该小组包括所有非正式方法，这些方法不是正式公司政策的一部分，但这些方法仍由经理或其他领导者实施，以激励技术专业人员。大多数关于管理技术专业人员的文献表明，个人不能被激励去审查：相反，只有通过发展他们工作的环境（Badawy，1986年），（Badawy，1978年），（Kochanskio等人，2003年），才能鼓励和启用他们。本文认为，激发创造力主要是内在本质，而管理者的工作就是创造这种创造力得以蓬勃发展的环境。工程师的动机是更具挑战性的任务，而科学家的动机是更大的自由度。当管理者为他们提供更多的资源来完成他们的工作时，两者都是有动力的（Badawy，1988年）。

尽管对激励技术进行了所有研究，包括调查某些因素对技术员工的动机和工作影响（Alien和R. Katz，1989年），（Sankar等人，1991年），但仍然存在一个不合时宜的问题：并非所有的技术专业人员都是一样的，也不是所有的群体都受到相同事物的激励。

在编制了工程师的工作期望和激励风格概况后，将讨论当前激励实践中的一些神话和误解。最后，亦会提出一些指引，以更好地激励及利用工程人力。

总之，本文的目的是：

1. 系统地确定与当前激励工程师的管理实践有关的问题因素；
2. 评估他们对工程师满意度总体水平的相对贡献。

最后，本文讨论了一些影响，并提出了更好的激励和利用工程人力的管理指导方针。

概念模型

基于以上讨论，本研究建立了一个概念模型。

影响工程师满意度的与管理实践相关的激励因素包括:

（1）管理政策和监督实践；

（2）对工程师在组织中的地位和作用的适当管理认知；

（3）与工作相关的激励机制。

管理系统和监督实践通常不能反映对工程师期望的充分理解，因此被认为是第一个问题。行政工程师监督工程师的管理实践就是一个例子。问题的另一个来源是用于晋升和职业发展。迄今为止，人们一直在关注Ramp;D工作人员职业取向和现有职业机会之间潜在的不匹配问题(McCormick，1995)。在Hesketh等人(1992)的研究中。满意度与圣保罗工程师管理人员和见习工程师的职业道路偏好和职业道路机会之间的匹配度有关。年轻受访者的实际职业道路(管理、技术、晋升)与他们的偏好不太匹配，不太匹配的人不太满意。

管理人员和技术专业人员之间紧张和潜在冲突的另一个来源是管理人员对工程师的看法，更具体地说，是管理人员未能区分知识型和非知识型员工(Tampoe，1993)。与这方面有关的管理做法包括不恰当地使用传统的工作组织技术和官僚控制及权力系统。

因此，管理层对工程师的低调看法源于未能区分工程师是知识员工还是其他非知识员工.这些做法功能失调，导致工程师的职业意识受到侵蚀.同样，在这个领域，工程师向管理层过渡的重要主题也可以找到。这种转变对成功的人和失败的人来说都很困难(Roberts和 Biddle,1994)。工程师作为管理者的观念来源于公司根据其要求的资格和它与其他技术雇员之间建立的界限来定义职业的方式(Canainn，1995)。

从不同角度探讨了向管理过渡的动力。Howard (1983)研究了工程师后来成功过渡到管理层所需的基本特征.主要特点是管理技能，特别是在计划和组织以及决策方面。

人际交往能力同样重要；这些包括诸如面对面的领导、口头沟通技巧，以及产生一种强有力的、讨人喜欢的个人影响。智力基础也很重要，研究表明语言和数量技能都与成功有关。最后，前进的动力是后来进步的强大决定因素；那些想要成功的人更有可能成功.就管理技能而言，与其他职能相比，工程师的平均水平略低。Munson 和Posner (1979)研究了工程师和管理工程师之间个人价值取向的差异。个人价值观在区分管理工程师和非管理工程师方面表现出显著的辨别和预测有效性。研究结果表明，关于个人价值的信息可能在组织的职位安排、晋升、特殊群体的形成以及员工激励和激励计划的设计等决策中发挥一定的作用。

提高工程师激励潜力的第三个杠杆是通过任务本身.这方面的管理失误是显而易见的:如上所述，有明显的迹象表明，工程师普遍就业不足和利用不当。

预计这三个方面都会对工程师的满意度产生影响。工作满意度有许多方面，从职业满意度到组织承诺和工作投入。所有这三个方面将在后面进行更详细的研究。

基于这一概念模型，在食品机械行业的11个组织中开展了一项实证研究，目的是:

（1）完善和操作概念模型；

（2）调查各种因素对开发工程师工作满意度的相对影响。

数据采集

这项研究的数据是从总共11家公司的工程师那里获得的。样本组包括一个全球工程集团的五个大部门，活跃于食品和烟草行业的机器和成套生产线的设计、生产和营销，以及许多生产装瓶设备和食品加工机械的小公司。

样本是从包括开发工程师、设计者和实现者在内的专业人士中随机选取的.受访者来自不同的组织单位:制造部门、Ramp;D和工程集团。问卷被分发给每个参与组织的内部邮件。参与是自愿的，每个参与者都得到保密保证。问卷附有相关组织管理层的附函。

通过上述程序，642名专业人员被要求参与研究。其中，66人目前担任管理职务，因此被排除在外。整整376名专业人员返回了一份完整可用的问卷，满意率为58%。样本的人口统计特征见表一。

21%的受访者担任职能技术职位，没有项目(临时或稳定)责任。其余的受访者在技术阶梯上占据一个位置，并被稳定地分配到一个项目团队。40%的受访者认为他们目前的工作主要与严格的产品设计活动有关（设计和原型制作）。44%的人表示他/她的工作与工程和实施方面有关，10%的人主要充当制造或商业部门之间的接口并为其提供支持，而其余的人被归类为“其他”。

绩效指标

工作满意度很少用一个项目来评估，而是用多种方法来评估.因此，除了上述研究框架的要素之外，受访者还被要求在7分李克特量表上对13项陈述的一致程度进行评分.这13个工作满意度指标可以根据三个潜在的维度或因素进行分类(见表二)，简化了对结果的解释.为此，因子分析提供了一个基于特征值大于1的三因子解(主成分旋转变量)，占方差的63.6%.确定的维度被标记为“职业满意度”、“工作投入”和“组织承诺”。

就职业满意度而言，对晋升率、薪酬水平、取得的地位和实现职业目标的进展的满意度都包括在衡量标准中。

对这些项目的回答进行平均，得出职业满意度得分(= 0，93)。工作投入是指员工对其目前工作的认同程度，以及工作环境对员工自我认同的重要程度(Igbaria等人，1999). 这种结构是通过调查通过工作实现的个人目标、个人生活兴趣和工作兴趣之间的重叠程度以及职业自豪感来衡量的。对考试的回答进行平均，得出工作投入总分(= 0，80)。

最后，组织承诺可以定义为员工对特定组织的认同以及他/她保持组织成员身份的愿望。其中包括愿意付出超出要求的努力、对组织的忠诚度、组织的价值观和受访者的价值观之间的重叠程度、对组织的归属感以及对组织的实践和政策的认同等方面.对这五个项目进行平均，得出组织承诺的总体指数(= 0，70)。

结果

在确定绩效因素及其在所考虑的组织中的相对重要性后，研究的第二个目的是概念化和确定对满意度有重要影响的潜在因素。因子分析被用来实现这一点(主成分与变量最大旋转与基于特征值gt; 1的许多因素).在最初的因素分析后，发现两个变量没有加载到任何因素上，因此被删除.新的因素分析产生了五个因素，占方差的66.3%(见表三).这些因素被标记为(按重要性递减顺序):

(1) 奖励制度不完善；

(2) 对工程师的期望理解不足；

(3) 未能区分专业人员和其他工人；

(4) 缺乏任务内在动机；

(5) 管理能力和知识不足。

因子解决方案被认为是稳健的，因为因子很容易从其组成部分进行解释，并且克朗巴赫alpha;确认了它们的可靠性(所有因子的alpha;都大于0.70)。

下一步是调查这五个因素与绩效的三个方面之间的联系。以后两者为自变量进行多元回归分析。至于因变量，由于目标是将管理失误与不满意联系起来，因此使用了与每个绩效项目的七个分数相补充的值(因为所有项目都在7分李克特量表上)。表四报告了结果，所有方程都非常重要。作为进一步的检查，还进行了相关分析，得出了类似的结果，这些结果将在本文的以下部分讨论。

不充分的奖励制度

不充分的奖励制度与职业不满意(整个数据组的回归系数最高)密切相关，在较低程度上与组织承诺密切相关。这个因素和工作投入之间没有显著的统计相关性.采用错误的奖励制度有许多问题:

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