The Effects of Emotional Intelligence (EI) and Leadership Style on Sales Performance

Carlton Brown

Greenwich School of Management, Meridian House, Royal Hill, London, SE10 8RD e-mail: carlton.brown@aspire-consultancy.com.

Abstract

This paper investigates the effects of emotional intelligence (EI) and leadership styles on sales performance. The study involves a descriptive analysis of literature regarding emotional intelligence, transformational/transactional leadership styles and sales performance. A conceptualised model of leadership style, emotional intelligence and sales performance was created from literature reviewed. The findings suggest that both transactional/transformational leadership styles act as strong predictors of leadership effectiveness and their ability to influence the sales personrsquo;s performance. In addition, transactional and transformational leadership styles appear to have a symbiotic relationship with emotional intelligence within leadership styles domain. The literature provides support for a model, which suggests that emotional intelligence components such as personal/social competencies, motivation and empathy are positively linked to transformational leadership style, which empowers the sales person to perform beyond their normal expectations. Leaders who exhibit transactional leadership characteristics are viewed negatively as they often lack motivation and charisma. They are individuals who operate within the confines of rules, policies and procedures. Despite the negative perception, transactional leaders have components such as contingent-reward that positively correlative of productive sales performance. The findings suggest that there is a correlation between EI, Transactional/Transformational leadership styles and sales performance.

Keywords: emotional intelligence, transformational leadership, transactional leadership, sales performance

JEL Classification: M30

Introduction

Businesses today are operating within a challenging socioeconomic environment where growth and profits have become difficult to attain, as we function within a culture of austerity. The sales force is a key strategic component in generating sales with industrial consumers which enables profit realisation, particularly for those firms which operate within a business-to-business (B2B) dominion, as they are very reliant upon the sales force to grow and prosper within contemporary markets (Avlonitis and Panagopoulos 2010). However, in todayrsquo;s challenging competitive economic marketplace personal selling is still regarded as the key to success for many industrial organisation (Ingram, Schwepker and Hutson, 1992) and one of the most imperative considerations facing businesses is in relation to their ability to manage the salesforce and improve their performance (Koshy and Sing 2010). According to the Economist (2009) the world is in the deepest recession since the Second World War and organisationsrsquo;future success will stem from their leadership ability to influence and improve the performance of organisations; and this is of particular importance when contextualised within a sales environment (Humphreys, 2002). The sales function is critical in the success of the organisation (Mackenzie, Rich and Podsakoff 2001).

Leadership is not simple but a complex dynamic phenomenon, where a multitude of variables can influence and impact upon the leaderrsquo;s performance, which in turn can have such a profound effect on organisational performance (Bycio et al, 1995). The purpose of this paper is to understand the effects of emotional intelligence, leadership styles on sales performance and the primary objective will be to seek further insight that will lead to sales performance improvement through leaders understanding the effects of emotional intelligence and leadership styles. This paper will endeavour to examine the following questions:

1.Does Transformational or Transactional leadership style have an effect on sales performance?

2.How does emotional intelligence (EI) impact on leadership style and performance?

3.What is the relationship between sales performance, leadership and EI? According to Kohli (1989), three taxonomies relate to a salespersonrsquo;s performance:

1)Sales people characteristics and role perceptions (Churchill, Ford and Walker 1985; Mayer and Greenberg, 1964; Newton, 1973; Jolson, 1974; Dubinsky, 1980; Cron 1984)

2)Task characteristics (Teas and Horrell 1981; Sujan, Sujan amp; Weitz 1986; Moncrief, 1986)

3)Supervisory behaviours (Churchill, Ford and Walker, 1975; Dietz, Verbeke, Verwaal, 2011).

The role of leadership refers to supervisory behaviour in relation to their ability to influence the sales performance. Task characteristic and emotional intelligence are linked to supervisory behaviours as well as sales personrsquo;s characteristics. Handy (1993, pp. 118) posited that leadership within groups of people and within organisations will always be the vital component in the effectiveness of the organisation as they make things happen (Churchill, Ford and Walker, 2006, Chonko, Griasaffe, Jaramillo and Roberts, 2009).

Leaders are conceived as catalyst for change. They are the individuals who have the capacity to enhance, maintain or hinder a salespersonrsquo;s performance dependent upon the leadership style that they exhibit (Humphreys, 2002). Leaders also have the propensity to ignite passion and a deep desire that brings out the best in each one of us (Goleman, Boyatzis and McKee, 2002). Sales managers are responsible for the performance of the sales team and for achieving the organisational objectives, leaders who have the predisposition to motivate the salesforce into action and create an environment where they feel compelled to do their be

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

情绪智力(EI)和领导风格对销售业绩的影响

卡尔顿布朗

格林威治管理学院，Meridian House, Royal Hill, London, SE10 8RD email: carlton.brown@aspi-consultancy.com.

摘要

本文研究了情绪智力(EI)和领导风格对销售业绩的影响。本研究对情商、变革型、交易型领导风格和销售业绩等方面的文献进行了描述性分析。在文献回顾的基础上，建立了领导风格、情商和销售业绩的概念模型。研究结果表明，交易型和变革型领导风格都是领导有效性及其影响销售人员业绩能力的重要预测因素。此外，交易型和变革型领导风格与领导风格域内的情商存在共生关系。该文献为一个模型提供了支持，该模型表明，个人或社会能力、动机和同理心等情商成分与变革型领导风格呈正相关，这种领导风格赋予销售人员超出正常预期的能力。表现出交易型领导特征的领导者通常被认为是消极的，因为他们通常缺乏动力和魅力。他们是在规则、政策和程序范围内运作的个人。尽管存在负面的认知，交易型领导者仍然拥有与生产性销售业绩正相关的要素，如或有报酬。研究结果表明，企业领导能力、交易型、变革型领导风格与销售绩效之间存在相关性。

关键词 情商；变革型领导；交易型领导；销售业绩

介绍

如今，企业在一个充满挑战的社会经济环境中经营，在这种环境中，增长和利润变得难以实现，因为我们在一种紧缩的文化中运作。的销售队伍是一个关键战略组件生成销售和工业消费者使利润实现,尤其是对那些公司操作在一个企业对企业(B2B)统治,他们非常依赖销售人员在当代市场发展和繁荣(Avlonitisamp; Panagopoulos, 2010)。然而，在当今竞争激烈的经济市场中，个人销售仍然被认为是许多行业组织成功的关键(Ingram, Schwepkeramp; Hutson, 1992)，企业面临的最重要的考虑之一是他们管理销售队伍的能力和提高他们的表现(Koshyamp; Sing, 2010)。根据《经济学人》(2009)，世界正处于二战以来最严重的经济衰退中，组织未来的成功将源于其影响和改善组织绩效的领导能力;这一点在销售环境中尤为重要(Humphreys, 2002)。销售职能对于组织的成功至关重要(Mackenzie, Richamp; Podsakoff , 2001)。

领导力不是简单的，而是一种复杂的动态现象，在这种现象中，众多的变量可以影响和影响领导者的绩效，进而对组织绩效产生如此深远的影响(Bycioetal, 1995)。本文的目的是了解情商和领导风格对销售业绩的影响，主要目的是通过领导者对情商和领导风格的影响的理解，寻求进一步的洞察，从而提高销售业绩。本文件将努力研究下列问题:

1. 变革型或交易型领导风格对销售业绩有影响吗?
2. 情绪智力(EI)如何影响领导风格和绩效?
3. 销售业绩、领导力与EI之间的关系是什么?

根据Kohli(1989)，与销售人员业绩相关的三个分类是:

1. 销售人员的特点和角色认知(Churchill, Fordamp; Walker 1985; Mayeramp; Greenberg, 1964; Newton, 1973; Jolson, 1974; Dubinsky, 1980; Cron 1984)
2. 任务特征(Teasamp; Horrell 1981; Sujan, Sujan amp; Weitz 1986; Moncrief, 1986)
3. 监督行为(Churchill, Fordamp; Walker, 1975;Dietz, Verbekeamp; Verwaal, 2011)。

领导的作用是指与他们影响销售业绩的能力相关的监督行为。任务特征和情商与管理行为以及销售人员的特征有关。Handy(1993，第118页)认为，在群体和组织内部的领导总是在他们使事情发生时，组织有效性的重要组成部分(Churchill, Fordamp; Walker, 2006; Chonko, Griasaffe, Jaramilloamp; Roberts, 2009)。

领导者被认为是变革的催化剂。他们是那些有能力提升、维持或阻碍销售人员表现的人，这取决于他们所展现的领导风格(Humphreys, 2002)。领导者也有点燃激情和强烈愿望的倾向，从而激发出我们每个人最好的一面(Goleman, Boyatzisamp; McKee, 2002)。销售经理负责销售团队的性能和实现组织目标,领导者有倾向激励销售团队采取行动并创建一个环境,让他们觉得必须做他们最好的作品更有可能从下属产生更好的性能。因此，有效的销售有许多与领导相同的普遍特征(Bass, 1997)，这两个角色都要求领导和销售人员试图修改或影响买方或其下属的决定或看法(Bass, 1997)。

因此，领导者在这种情况下的作用是确保他们有能力影响销售人员的行为，以完成他们的任务和目标(Jobber和Lancaster 2006，第413页)。人们普遍认为，为了实现组织目标，领导者要对团队的战略方向和动员负责。这一概念与(Goleman, Boyatzisamp; McKee, 2002)的假设相反，他们认为，领导者成功的关键取决于他们如何激发他人的情绪，因为这将决定任务完成的好坏。因此，文献综述将着手研究领导风格、情绪的影响情报和销售业绩。本文还将提出一个概念模型之间的情商，领导风格和销售业绩。

文献综述

本文的文献综述考察了三个独立且相互依赖的因素:领导风格、情商和销售业绩。下一节将处理这些方面中的每一个，因为概念模型将从它们派生出来。

领导

多年来，领导力一直是许多争论的主题(Barnard, 1938; Handy, 1982; Dulewiczamp; Higgs, 2003; Partington, 2003; Goleman, Boyatzis amp; McKee; 2002)，以及领导力与绩效之间的联系(Bycio, 1995)。有很多关于领导力的思想流派，早期的理论家从性格特征的角度来讨论领导力，试图理解什么样的性格特征意味着一个成功的领导者(Mahoneyetal, 1960);特质理论家的主要信念是，领导者是“天生的”，而不是“培养出来的”(Stodgill,1948)。特质理论家将他们的注意力集中在成为一个有效领导者所需要的品质上(Cole, 1999)，尽管学术界对此给予了大量的关注，但要得出一套识别出有效领导者的特征或特质是很困难的。Handy(1993)的研究分析了1950年以前的一百多项研究，以建立一些共同的特征或特征。然而，在这个过程中，Handy(1993)只能在每项研究的特征之间建立5%的相关性，这表明了领导力的多面性，但也承认了在领导力的特征理论中所揭示的困难。

与特质理论家不同，风格理论家认为，决定人们在工作环境中的表现的是领导者的行为，而不是性格特征(Cole, 1999)。领导风格表现为交易型、变革型、专制型和民主型领导风格。特质理论家面临的挑战是他们无法验证这些特征(Stodgill, 1948; Ogbonna 2000)，这随后导致了领导风格理论的出现(Likert, 1961)，它关注的是领导者的行为和风格。风格和特质理论家都努力建立一种“一刀切的哲学”，或如(Ogbonna, 2000)所描述的“最佳领导方式”。这有助于引入偶然性和情境理论，因为这种方法固有的感知局限性。其基本原则是情境因素在领导角色的有效性中起着关键作用(Mulins, 1999)，这导致了另一个重点从风格和特质理论向权变理论的转变(Fiedler, 1967;House, 1971)。

个性、情商和能力倾向于在不同程度上影响领导者和销售团队的表现。影响销售人员业绩的能力通常与各种因素有关((Churchill, 1985; Churchill, 1985; Goleman, 2002; Churchill, Ford and Walker, 1977; Bass, 1995; Spiroamp; Perrault 1979):

角色变量；技能；动机；个人因素；资质；组织/环境因素；动机；领导力;组织的环境和文化。

激励有销售人员(下属)采取行动的倾向的领导者可以创造一种环境，在这种环境中，他们感到必须尽最大努力。这将更有可能产生更好的表现，从他们的下属。有效的销售有许多与领导一致的共同特征(Bass, 1997); 这两个角色都要求领导和销售人员试图修改或影响买方或其下属Bass(1997)的决定或看法。领导者还需要认识到他们的追随者和客户的情绪倾向，这样他们就有能力管理他们，从而可能影响一个积极的结果，更好的销售业绩和来自买家的更有利的决定。Ashforth和Humphrey(1995)认为情绪与组织工作环境密不可分。有效的销售人员的态度和行为与有效的领导者的态度和行为是一致的(Bass, 1997)。销售人员的情绪气质如何管理将决定领导者的效率水平。戈尔曼等人(2002)假设伟大的领导者点燃我们的激情，他们通过挖掘和处理我们的情绪来激发我们最好的一面。

根据Cole (1999)，领导是一个动态的过程，在一个特定的情况下，个人通过影响他人自愿贡献来完成群体任务。这表明，领导作用包括指导团体或个人实现具体目标。此外，由于关系的动态性，他们需要利用不同的领导风格来引导和影响其他人的行为，从而达到适应性。根据Handy (1993)，有一些关于领导力效果的一般假设(1) 员工会更努力工作(2) 他们变得更有生产力(3) 员工提高他们的绩效(4) 认识到不同的领导风格会产生不同的绩效结果。销售经理的作用是影响改变态度、行为和绩效结果通过创建一个积极的工作环境,让员工快乐,对自己的角色有明确的预期,导致产生更大程度的承诺水平的提高动机(Chonko, Griasaffe, Jaramilloamp; Roberts, 2009)。销售经理的行为可以从根本上影响销售人员的业绩(Mulki, Jaramilloamp; Locander 2005)。他们还负责创建组织文化规范，根据沙因(1985)，这是一套共享的假设，价值观和信仰。

领导风格

领导风格是本次审查的重点，特别是交易型和变革型领导风格(Adair, 1983; Slevin 1989; Hersheyamp; Blanchard, 1988)。领导风格是指采用一种特定的风格、立场或行为，这种风格、立场或行为将改变领导者，并在领导者内部创造一套新的行为，使他们变得更有效率。在本质上，一个有效的领导者是可以被构建的(Mulleramp; Turner, 2005)，有效由任务、人员和绩效来定义。关于领导力的讨论有很多种，包括权变理论(Fielder, 1967; Robbins 1997)、领导风格（Adair 1983; Hershey amp; Blanchard 1988; Slevin, 1989)、领导特质(Kirkpatrick amp; Locke 1991; Turner 1999)、魅力型领导(Bass， 1990)和情商(EI)型领导(Goleman, Boyatzis amp; McKee， 2002)。然而，这篇综述关注的是影响销售人员业绩的两种主要领导风格。根据Mackenzie, Rich和Podsakoff (2001)的研究，变革型领导与交易型领导有两种不同的方式。第一个与领导者试图吸引和影响追随者、客户和下属的过程有关。其次，变革型领导者认识到，试图激励和影响追随者的行为，只能通过关注他们的内在价值、抱负和目标来实现，从而获得更高水平的绩效。Kuhnert和Lewis (1987)指出，当领导者的追随者改变他们的态度和信仰，采用领导者的内部标准(价值观)时，变革型领导就成为可能。这一观点也与Bryman (1992)的观点一致，他认为变革型领导者的目标和愿望需要与追随者的目标和愿望一致，并成为一致，这种协同作用将增加更有利的绩效结果的可能性。

这与交易型领导风格形成了对比，交易型领导风格等同于遵守规则、政策和程序 (Kelman, 1958)，以及根据追随者的表现而定的努力和奖励。根据Fetter, Mackenzie, Moormanamp;Podsakoff (1990)的研究，变革型领导者能够通过提供有抱负的目标、清晰的愿景和成为合适的榜样来激励他们的追随者超越预期。这与交易型领导并置，交易型领导的行为侧重于偶然的奖励和惩罚行为。从文献中可以看出，交易型领导和变革型领导有着独特的不同，但它们的特点可以同时表现出来，并在同一位领导中共存(Mackenzie, Richamp; Podsakoff, 2001)。交易型领导风格在商业环境中普遍存在(Bass, 1985)，这表明大多数领导者都参与交易型领导行为，这取决于绩效和奖励。尽管如此，杰出的领导者会超越这种行为，参与变革型领导行为，以变得更有效率(Mackenzie, Richamp; Podsakoff, 2001)。有人认为，虽然交易型和变革型领导角色是对立的，但它们实际上可以被视为共生的。

变革型领导(性能)

变革型领导人被认为是有魅力的;他们通过有远见的技能和激励他人的能力来吸引追随者。Channer和Hope(2001)将变革型领导者描述为通过激励和热情来领导他人，而不是通过命令和指导，通过这些来刺激他们的智力和情感反应，从而激活追

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[607099]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word