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摘 要

随着国外先进管理理念不断引进国内，培训理念的不断提升，咨询式内训逐渐受到企业重视。咨询式内训不仅在企业培训中占有重要作用，而且从根本上解决企业实际遇到的困难及问题。本文主要从导致企业培训效果不佳的原因着手，分析和总结了咨询式内训的四大特点。在此基础上提出了咨询式内训对于改善企业绩效，提升竞争力中的具体作用，为咨询式内训的导入提供参考。

关键词：咨询式内训；企业培训；价值

Analysis of the Value of House Consulting Training in Corporate Training

Wang Jian

（School of Politics and Public Administration, Huaiyin Normal University, Huai’an Jiangsu,223300）

Abstract: With the introduction of foreign advanced management concepts, and continuous improvement of training concept, more and more enterprises pay attention to house consulting training gradually . It not only plays a important role in enterprise training, but also solves the difficulties and problems encountered in the actual business fundamentally. This article analyzes and summarizes four characteristics of consulting training by commencing the current two status of the poor training effect. In addition, it proposes the specific role of improving business performance and enhancing the competitiveness to provide a reference for import house consulting training.

Key Words: consulting training; enterprise training; value

实践证明，对企业最有价值的、最能直接提升人员的培训教材，莫过于企业自身的经验教训和企业人员从实践中摸索总结出来的智慧结晶。因此，建立企业的培训课程库，形成和开发企业自己的知识积累和内部培训教材是非常有必要的。但这项工作也是一项涉及企业全方面的系统工程，需要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，最好企业领导能够出面成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。同时，这还是项长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。在当前，培训是企业给予员工最好的福利这一观念已经得到越来越多的人的认同。不过相比外部培训师的泛泛而谈，内部培训师拥有企业这个平台，最清楚企业的实际情况，更能够针对企业的实际需求进行培训，而且费用也相对较低。宝洁90％以上的内部培训师都是通过TTT这种方式开发出来的。^[1]在企业内部建立培训师队伍，可以为企业带来诸多收益：建立内部资源，提高培训针对性；节约培训经费；内部知识积累；培养后备干部；促进培训成果转化；促进培训氛围建立；激励员工。

一、企业培训效果不佳的主要现状

培训工作对企业而言，是一项投资行为，既然有投入，就必须有回报。然而，目前由于各企业对于培训的理解和重视度不尽相同，导致企业培训效果差异化比较明显。有些实力比较强的企业在培训预算上比较充足，往往会在企业内部展开丰富多样的的培训，比如：新员工入职培训，职业技能培训，管理能力培训等等。而刚起步或者处于发展阶段的企业因为各种条件的限制，只是进行一些简单的入职培训。具体说来，企业培训效果不佳主要表现如下：

（一）企业培训与绩效脱节

很多企业感觉培训没有效果，完全在浪费金钱。问题大致可分为两类：第一，培训的内容与员工工作岗位需求不符。也就是说，培训对员工的工作现状无直接或者间接的影响。笔者在实习的一年里在与企业打交道的时候发现，企业往往因培训而培训，很多时候并未根据员工实际工作中遇到的困难为需求点，而仅仅是为了完成培训工作；第二、培训内容有用，但是没有把培训效果转化到工作中。很多企业在培训后，一般都要求学员填写《课程评估表》，作为对培训的总结。但是，《课程评估表》设计的内容简单，仅仅是对培训内容、培训现场的定性认识，没有要求员工把培训内容与日常工作挂起钩来。结果，员工的工作原来是怎样干，培训后还是怎样干。根据柯氏四级评估，最多只能算是第一层级反应评估。企业培训是一种内部的人力投资行为，目前很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，培训投资完全得不到回报，不能提升绩效，从而不能为企业创造更多效益。

（二）企业培训与员工职业生涯脱节

很多企业担心员工在接受培训后离职，企业因此而减少了其人力资本的投资。造成员工高流失率的原因，很大一部分是在于员工对自己在企业中的职业生涯发展没有很清晰的了解，不知道自己在通过培训掌握某项知识、技能后，能在岗位晋升、薪酬增长上达到什么样的结果。企业在培训方面很矛盾：一方面，企业希望通过培训吸引人才、留住人才；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因员工离职而导致的培训损失。由于企业培训与员工在企业的职业发展脱节，企业永远也解决不了这个矛盾。从目前企业培训的现状中可以看到，大多数企业只是简单地把培训作为对员工的一种福利。随着外部市场竞争加剧和企业逐渐发展壮大，企业也暴露出越来越多的管理方面的问题，遇到了再发展的瓶颈。越来越多的企业开始关注培训的实用性、有效性，要求培训要起到真正提高企业人力资源水平和解决企业管理问题的作用。

二、咨询式内训的主要特点

咨询式内训，是以管理咨询的方法发现企业中出现的问题，通过在培训过程中训练学员分析问题、找出问题产生的根源，并提出有效的解决方案并持续提升绩效水平的改善方式。咨询式内训与传统培训相比，其优势在于：有十分明确的针对性、与企业相适应的实践性、系统性及完整性。^[2]其特点主要有：

（一）面向对象，以诊断为起点的培训

咨询式内训首先要面向企业的具体问题，进行内访外调，将本企业内部的资源与问题进行盘整，对行业的竞争态势与标杆企业通过调查分析，找出企业的优势与劣势、机会与威胁，共同制定出适宜的企业内部改进方案。在改进方案的基础上制定培训计划，协助企业创建学习气氛，不断更新业务知识，提高企业解决问题的能力与水平。针对企业诊断出的具体问题，借助先进的管理咨询工具，从培训角度系统设计问题解决方案，组成双方参与的以资深项目经理为核心的培训师团队，课程内容突出实战性、先进性，启发性，具有可操作性。

（二）共同主动性参与的培训

咨询式内训不是简单的教与学和简单的灌输与接受，而是企业管理与营销中高层充分沟通协调，以企业需求为导向，共同制定培训方案，采用多种形式和丰富多彩的内容调动起员工的广泛的兴趣和主动参与的意识，利用第三方的无直接利益冲突优势，建立人性化的情感注入和打破管理阶层的等级感受，共同营造一个宽松愉快的全新工作氛围。

（三）以过程为导向的培训

咨询式内训不是以结果为导向，是以过程为导向的培训。强调培训前的调研、访谈及与企业内部进行充分的训前沟通，量身定制各项具体培训方案。关注培训课堂的交互式教学、案例研讨，以项目经理为主的培训师团队创造全新感受的培训文化。重视培训后的跟踪评估与效果调查，将密切关注受训企业的反应，便于及时调整更为适应的有效内容。

（四）长期合作式的培训

咨询式内训不是追求的一堂课的合作，而是与受训企业建立长期合作式的培训。咨询人员要深入到企业运行的各个层面，根据企业的实际问题有针对性地系统策划培训项目，度身定制培训课程，讲究培训课程体系完整，内容先进实用，全程细致周到地专项组织与服务，开展培训评估，及时了解学员反馈、促进课程改善，通过合作，建立永久共识和协作的深层关系。不能为企业解决问题，既使再努力，咨询式内训均视为没有价值的无效劳动。

三、咨询式内训的积极意义

（一）咨询式内训实现员工绩效的提高

咨询式内训在培训需求评估上，从组织的战略目标上着手，除了对组织、对部门需求进行分析，也要对受训员工进行全面分析，全面了解员工能力与岗位需求、岗位绩效目标的差距和薄弱环节，确定员工的培训目标。在 培训结果转化评估上，强调员工学以致用，用而有效，重点关注员工在知识、技能、态度、行为、业绩方面的培训前后变化。

培训部门作为一个成本中心，一个花钱的部门，如何使培训效果最大化，是培训管理部门的首要任务。即真正达到培训的预期效果，让培训的价值得到充分体现，使公司管理层对培训有信心，愿意长期投人。因为任何一家企业在运营时都必须考虑投人产出比，培训的投入也是如此。即使组织的高层管理者对于培训的重要性都很认同，愿意投入，但是与其他形式的投入相比，如果培训对公司的回报比较低的话，那么高层很难对培训持一种长期投入的观念。举例来说，把培训看作是一种激励方式，那么它是否会比加薪更有效?如果没有，那么公司宁愿以提高员工的薪酬水平，而不是通过培训来激励员工。由此可见，培训绝对不仅仅只是对员工的一种激励，它的定位应该更具战略性。

如果组织的培训课程丰富，类别齐全，年度计划清晰，员工的培训机会也很多，那么从表面上看是一个非常完善的管理和运作体系。但是，一个完善的培训管理体系应该是实现培训战略的基础，如果忽略培训工作的核心是帮助业务的成功以及公司战略的实现，单单建立起一套培训管理体系、课程体系和培训计划，那么组织将成了培训学校，员工满意度虽然高，但是恰恰与企业战略相背离。可见，培训工作者的定位非常重要。从培训工作者的诸多角色来看，无疑其业务伙伴的角色是最核心的，这也是人力资源管理其他领域应该发挥的主要的职能。每一个企业都有自己的愿景、目标和战略，企业内部的每一个部门都应该为实现公司总体战略而奋斗。^[3]培训部门作为一个成本中心，只有把自己的工作定位在配合、支持以及协助公司整体战略和业务目标的实现上，才能真正体现出它的价值，并产生应有的效果。可见，培训工作必须定位于为实现公司经营目标和整体战略，而对员工进行的在知识、技能和态度方面的培养和训练。

（二）咨询式内训能实现企业绩效的提高，提升企业竞争力

咨询式内训定位在有针对性地解决企业问题，从而提升企业绩效。在培训需求评估上，对组织的阶段任务进行全面分析，找出绩效差距和薄弱环节，确定培训在公司、职能部门层面上的目的。在培训结果转化评估上，要求人力资源管理部门、受训职能部门、与受训员工工作相关的职能部门人员共同参与，站在有机的整体组织上实施执行，把培训内容与企业绩效挂钩，达到很好的人力资源投资回报。

目前的一些组织培训常常停留在灌输式的教学培训上。整个培训，起主导作用的是讲师，讲师怎么讲，受训对象就怎么听。这就如同我们在国民教育体系中尚存的填鸭式教育、应试教育。学员在企业培训中扮演患者的角色，被动接受“医生”治疗。^[4]高质量的企业培训中，讲师的角色应该像球队教练，而在整个培训中发挥主观能动性，起着主导作用的是受训对象。教练的水平再高，也不可能代替队员上场踢球，而只是对球员进行理念引导、技术指导、纪律训导，而成绩要靠队员取得。所以，这种培训重在开发受训对象的潜能，对受训对象今后的工作提出指导性的建议，帮助他们进行职业生涯设计，并协助企业管理人员推动这一设计的实现。

因此，优秀的组织培训的定位应该是既“医疗”又“保健”，而目前的一些企业培训往往起的是“医疗作用”而缺乏“保健功效”，为了培训而培训。比如，企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，因此，历史性、突发性、随意性的特征很明显。这样的培训只治标不治本。先进的企业培训往往是一种前瞻性培训，在企业销售量或销售额出现不良苗头时就及时展开培训，把问题解决在萌芽状态。有的甚至在未出现问题苗头时就组织培训。这种培训取得的功效往往等同于预防保健，以培育健康的体系和机制作为培训的使命。

（三）咨询式内训能增强员工心理契约

咨询式内训强调帮助员工能更好地在企业中的发展。在整个培训过程中，需要人力资源管理部门、受训员工的直接上司、受训员工本人的参与。这样，员工充分了解自己的工作岗位绩效要求和目前存在的差距，也可以从人力资源管理部门处了解自己绩效提升后，能够在企业中的职业发展方向。咨询式培训是由人力资源管理部门、员工直接上司和员工本人共同设计员工的个人培训计划，并开展后续的培训执行、评估、考核工作，使员工通过培训提升了自己在企业中的价值，从而提高了员工满意度和忠诚度，经久运行后，增强了员工对企业的心理契约。

四、咨询式内训具体实施途径

（一）优化流程

所谓培训咨询化是一种将培训同咨询有机结合的一种培训模式，其特点是通过培训能够带给企业员工解决问题的思路及方案，最大限度彰显培训的价值。要做好咨询式内训，笔者根据实际工作经历认为应做好如下几方面的工作：

1.培训调研。培训调研是咨询式培训的一项基础性工作，它能全面认识掌握企业及培训对象存在的问题，为诊断、解决问题提供依据。咨询式的培训效果如何，全系于培训调研的质量状况，一般而言，调研的目标愈明确，反映的问题愈典型，调研的问题愈深刻，就愈能为咨询式内训奠定基础，所带来的培训效果也愈好。

2.教案设计。教案设计是做好咨询式内训的中心环节，同时在整个培训中发挥着承上启下的作用。承上，要将培训调研的成果融人在教案中，如对企业及员工所存在问题的诊断与剖析等，使培训教案更具有针对性；启下，为课程讲授提供系统化的培训提纲。

3.课程讲授。课程讲授是咨询式内训的核心。作为咨询式内训，其课程讲授，一是要始终围绕解决企业及员工所存在问题这个重点，在分析问题的基础上，为企业及员工提出解决问题的观点、思路及方案。在课程讲授过程中，要重咨询、少说教，重沟通、少命令，重探讨、少武断，以提升咨询式培训的效果。

4.课后辅导。咨询式内训应当做到将培训对象“扶上马，送一程”，即通过课后辅导方式，把咨询式内训的知识、建议或方案转化为培训对象的实际行动，转化为工作业绩，实现咨询式内训的价值最大化。

（二）培训师素质要求

做好咨询式内训，一个重要的因素是要甄别、选拔适合从事咨询式内训的培训师。从某种重程度上可以认为，咨询式内训的成败，取决于培训师素质的高低。因此，咨询式内训对培训师的知识、能力和智慧提出了严峻的挑战。

1.广博的知识。咨询式培训对培训师的知识素质提出了挑战。作为从事咨询式内训的培训师，要有广博的知识，如果培训师讲授的主题是人力资源管理，那么培训师就要对招聘、考核、薪酬等方面的知识都要有所了解，在某一领域要达到精通的程度，培训师只有具备广博的知识，才能在咨询式内训过程中游刃有余，并能接受被培训者的挑战。

2.丰富的经验。从事咨询式内训的培训师要具备丰富的经验，尤其需要将解决问题的方案向实际工作延伸，并转化为工作业绩的实战操作经验。培训师如果具备这种实战操作经验，那么就能够为培训对象提出可操作性的解决方案，并指导解决问题方案的实施。培训师如果缺乏实战操作经验，是很难胜任咨询式内训的。

3.到位的指导。从事咨询式内训不仅需要知识、经验，更需要智慧。咨询式内训贵在培训师指导有力。培训师指导到位是说，培训师所提出的解决问题方案是有科学依据的，是经过系统化思考和切实可行的。在课后辅导过程中，培训师能够根据被培训者应用咨询式内训成果的重点、难点进行科学指导，促进其将所学习、掌握的知识向行动和业绩转化。

（三）建立团队内部的分级管理制度

按照马斯洛的需求理论，人在满足了正常物质需求的基础上，就会有更高的精神追求，这就是我们常说的“荣誉感”。并且文化素质和工作层次越高，在精神方面的追求就越高。如果没有意识到这一点，就很难抚平优秀培训师的内心沉疴，于是心猿意马便是意料之中早晚的事。所以，当培训团队成立之后，还应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为初级、中级、高级培训师；或者首席、常务、助理培训师；或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想，就是要能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力各得其所。同时，分级管理所带来的另外一个重要的好处就是可以根据每个人的付出和表现在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的“盼头”，同时也让表现差的人有一种“被贬”的紧迫感。这样两全其美的事，何乐而不为呢?充分调研公司内部的培训需求企业的内部培训队伍更应该凭着自身得天独厚的优势去充分调研员工的培训需求（这一点是外聘讲师不愿花时间去做或很难做到的）。^[5]因而对内部培训系统的科学设置和合理分工成为研究培训需求的重要保证。按我个人的培训操作经验和对培训体系的规划来看，一般来说，企业的内部培训体系可分为：系统检查、制度约束、培训实施和人员跟进四大部分。

1．系统检查：企业可根据自己产品的属性和淡旺季划分，寻求一个合适的时机，对全国或某意向区域市场进行一次突击性的、“大阅兵”式的全面销售技能和市场表现的实地检查。然后根据检查的结果提炼出暴露出来的共性问题，再根据这些问题来分析原因并开发相应的培训课程，准备开始系统性的培训。

2.制度约束：就拿全国市场来说，一旦提炼出共性问题之后，企业应立即全员重视起来（只有总部先重视，分公司才有可能会认真对待），并立刻通电全国分部，明示这些问题的严重性。随后马上下发通知说总部近来准备针对上述问题做纠正性或指导性培训，各分公司应先提交本分公司的培训方案，总部再对各分公司提交的方案做出修订和指导，并敦促其修改完成，同时对方案中体现的诸如认识不足等共性问题再“敲打”一遍。一句话，其根本目的无非是在培训实施之前先“造势”，烘托出“黑云压城城欲摧”的紧张气氛。千万不要搞得让分公司一听到培训便手舞足蹈像过年一样高兴，因为如果这样，即便公司派来培训人员，他们也会像赶集一样走走过场而已，从内心里压根就没有重视。

3.培训实施：待前面的准备工作一切就绪之后，真正的培训实施便可以有条不紊地开展了。但在这里要提醒的是，如果师资力量充足的话，培训的实施宜同步进行而不宜巡回流动，时间宜短平快而不宜冗长。这样便于不同分公司之间的交流和对比，这不论对总部还是对分公司都是很有价值的。而千万不要稀稀拉拉拖一两个月，到培训最后一站的时候，最先培训的第一站早已经没了感觉。

4.人员跟进：培训全面结束以后的“善后”跟进工作是必不可少的。^[6]只有做了跟进，才能彰显总部对这次培训重视程度的贯彻性；只有做了跟进，才能对比出各分公司对培训工作的执行力度；只有做了跟进，才能发现培训之后比之前改观多少；只有做了跟进，才能进一步暴露和挖掘新出现的问题。

企业培训虽然在欧美、日本等发达国家早已普及。但是在中国，企业培训尚处在起步阶段。咨询式内训带给企业的价值，不仅在于企业人员各种素质的提高，而且提高了企业的绩效水平。做好咨询式内训工作的关键在于优化的流程、实战资深的讲师与先进的管理制度。随着培训理念和文化被越来越多的企业接纳，尤其是讲究实用性、时效性的咨询式培训方式带给企业更多的价值。

参考文献

[1] 陈萍.浅析企业培训之创新思路[J].培训杂志，2008(02).

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