论文总字数：10337字

摘 要

“新生代”员工陆续都已经进入职场，成为企业发展的主力军，但也给当前企业管理带来巨大的挑战。他们具有许多不同于六七十年代员工的素质，例如他们知识储备丰富，具有多元化的价值观，对工作的要求高，有较强的流动意愿等。但是很多企业的管理模式却没有改变，还存在着一系列的问题。为了有效管理“新生代”员工，企业必须深入了解他们的特点，改变传统的管理观念，完善招聘、培训、绩效和薪酬制度，从而充分发挥员工的积极性，为企业创造最大的财富。

关键词：“新生代”员工；特征；企业管理

The Study on Neozoic Employees’ Characteristics and Management

Wang Yu

(School of Politics and Public Administration, Huaiyin Normal University, Huai’an Jiangsu, 223300)

Abstract: Neozoic employees enter the workface in quick succession and have become the main force of enterprise’s development. They have many different qualities from the staff of Sixties and Seventies, such as more rich knowledge, more diverse values and stronger desire for high-paying jobs, etc, which brings great challenges to the current enterprise’s management. Actually, many enterprises’ management system has carried out rigidly for years without any changes, which has caused a lot of problems on managing these Neozoic employees. In order to have more efficient management on these employees, enterprises must do some research and analyze the employees’ characteristics, and improve their employment system, training system, performance system and salary system. Only in this way, can they understand the Neozoic employees’ characteristics and develop modern and effective management system.

Key Words: neozoic employees; characteristic; business management

一、“新生代”员工的内涵及特点

（一）“新生代”员工的内涵

在西方国家，人们把70年代出生的人成为X代，把80年代以后出生的，伴随着计算机和互联网而成长起来的一代称为Y代。这一定义最早出自社会学家，他们习惯将二战之后出生的人以十年为一个阶段进行划分并研究。西方国家把“新生代”定义为在发达的信息化社会环境中没有经历过战争和没有饥饿等灾难环境中成长起来的一代。在国内，“新生代”主要指出生于1980年之后的人，与他们父辈的那些员工相比，他们的理念、意识和个性都有很大的不同，因而被称为新生代。根据我国《劳动法》规定，除文艺、体育和特种工艺单位外，其他就业人口法定年龄为16周岁，因此，“新生代”员工的年龄最小的是16周岁，而最大的在34周岁左右。^[1]

本文中的“新生代”员工特指那些在改革开放之后成长起来的、走上工作岗位的受过教育的一代知识型员工，他们具有自己独特的历史背景，思维方式及行为方式。与他们的父辈相比，在他们的身上体现出了许多独特的气质，如：知识储备丰富，强调自我，具有多变的职业观念等等。目前，“新生代”员工已经登上历史的舞台，成为职场的主力军，其中，一部分“新生代”员工已经走上了企业的管理层。面对激烈的市场竞争，如何管理好“新生代”员工成为每个企业不可忽视的问题，沿用管理老一辈员工的方法来管理“新生代”员工显然是不合理的，企业要深入研究并结合“新生代”员工的特点，设计出一套最合适的管理办法。

（二）“新生代”员工的特点

1．强调自我，价值取向多元化

“新生代”员工表现出强烈的自我意识和多元的价值取向，这一特点形成的原因有：首先，这一代人大多是独生子女，从小就习惯了以自我为中心；其次，在政治多元化、经济全球化、文化多样化的时代背景下，西方各国的新潮思想不断涌入中国，在各方面都呈现多元化的影响下，他们在感情表达、思维方式、和心理需求等方面也呈现出多元化的特点。

据观察，“新生代”员工在生活方式、审美标准、道德理念、价值追求等方面与老一辈员工截然不同。他们崇尚独立，追求自主，挑战权威，他们对事物有自己的看法。也就是说对于他们自己喜欢的事物，他们勇于追求，即使需要付出更多的努力，他们也要完成，但是对于自己不喜欢的事物，他们会坚决说：不。在现代市场经济的大背景下，他们领略了国际化带来的人才竞争，意识到了市场经济为他们提供的广阔的施展才华的空间。在这样的环境下，他们不甘于平淡安稳的生活，他们希望挑战高难度的工作，在工作当中寻找刺激。

2．知识储备丰富，易接受新事物

随着社会的进步和教育事业和的发展，“新生代”员工一般都接受了更高水平的教育，具有多样化且全面的科学文化知识和较高的学历，其直接的好处就是为现代企业输送了大量高素质的人才，为我国企业整体素质的提高打下了基础。

同时，在这个信息化高速发展的时代背景下，“新生代”员工接触到的知识、信息、技术等日新月异，这让他们每天都处于学习和接受新事物当中。为了不被自己的工作岗位甚至是整个社会淘汰，他们必须一直学习，让自己吸收新的科学文化知识。此外，作为新新人类的“新生代”员工，他们总是乐于将学到的新知识运用到工作当中，而不是按照固定的模式来工作，希望在工作中有所创新，用各种不同的方法解决问题。随着越来越多的高学历人才流入市场，他们将在职场上发挥更重要的作用，在企业扮演越来越重要的角色。从人才阶梯化的战略考虑，企业人力资源部门需要为他们制定适合的管理方案，为企业培养并储备后备力量。

3．渴望实现自我价值，流动性强

“新生代”员工跳槽的频率远大于年长于他们的员工，国家和社会保障部劳动科学研究所和北森测评网关于“中国职业发展现状”的调查表明：在中国“80后”员工中，没有跳过槽的占36%，跳过一次槽的占26%，跳过两次槽的占15%，跳过三次槽的占13%，跳过四次槽的占4%。跳槽的原因中，列居前四位的分别是：“没有发展前途”的占35%，“薪水太低”的占23%，“工作不适合自己”的占17%，“工作环境不满意”的占10%。^[2]

很多原因导致了由原先的追求铁饭碗到现在的高频率跳槽。首先，知识更新的加速导致了“新生代”员工对汲取新知识的渴望。一旦他们觉得自己目前所处的岗位不能提供给他们学习新知识的机会，他们就会希望挑战其他的工作从而给自己充电。其次，随着社会的进步，科学的发展，企业越来越重视人才的竞争，因此，企业会给员工提供尽可能多的优越的条件用以吸引人才，这给“新生代”员工带来巨大的诱惑，给他们跳槽增加了驱动力。最后，根据马斯洛的“需求层次理论”，“新生代”员工更多地追求自我实现，这在很大程度上决定着他们会一直向着更高的职业目标努力，同时通过跳槽来实现这一目标。

4．懂得享受生活，薪酬标准要求高

由于“新生代”员工一般都具有较高的学历，因此他们对工作条件和工作环境也有较高的要求。一般表现在：第一，希望可以有尽可能多的选择机会，“新生代”员工往往希望能够选择自己感兴趣而又符合自己价值取向的工作；第二，希望在宽松的环境下工作，在工作的同时享受生活。“新生代”员工是生长于计划生育下的一代，从小受到父母无微不至的照顾。与60后、70后相比，没有生活负担，也没有受过大的挫折，因此他们对生活的希望是快乐的。作为新一代他们不介意有很多工作，也不介意要经常加班，但是他们希望工作有一定的灵活性，即工作的时候踏实努力，但是工作结束之后希望有完全的自主权，能够充分享受工作之后的时间，做自己想做的事情。第三，希望在短时间内增加收入。在现代社会这样的大背景下，薪酬因素在“新生代”员工选择工作时仍然占有很大的比重。“新生代”员工已经建立或者即将要建立自己的小家庭，必然面临着买房、买车、养家等一系列现实的问题，这些都需要金钱作为支撑。加上现代社会普遍存在的就业问题和知识更新换代速度的加快，“新生代”所面临的压力越来越大，因此他们常常幻想着自己的收入可以有较快的增长速度。^[3]

二、企业在对“新生代”员工管理中存在的问题

既然“新生代”员工相比他们的前辈有了很多独有的特质，那么，按照管理老一辈员工的方法来管理“新生代”员工显然是不合理的。但是，在现实的实践中，很多用人单位还继续沿用公司原有的管理模式，忽视了“新生代”员工的特点，这就导致了管理矛盾的产生。结合人力资源管理的六个模块中的招聘、培训、绩效和薪酬这四大模块，现代企业在管理“新生代”员工方面主要存在以下几点问题。

（一）企业招聘缺乏针对员工不同价值取向的规划，渠道单一

招聘是企业用人的基础，是人力资源管理中关键的一步，在人力资源管理系统中，招聘是最基础的一个子系统，它决定了之后的人力资源管理活动能否有效进行。现代企业已经关注到了这一点，认识到了招聘的基础性和关键性的工作，在人力资源管理中逐渐开始重视招聘这一环节。此外，国内很多企业已经有了专业的人才招聘队伍，招聘专员一般都具备专业的招聘知识，具有独特的用人眼光，能够在招聘过程中筛选到适合企业的优秀人才。

虽然企业的整体招聘水平大有提升，但很多企业在招聘这一环节都还存在着漏洞，特别是对于“新生代”员工的招聘体制还不完善。如很多企业在进行招聘时，并没有做长远的人力资源规划，仅仅凭借企业当前的人员需要进行招聘。在缺人时才进行招聘并且认为招聘就是收集筛选简历，面试，最后录用，这样做显然不能招到和岗位最匹配的员工。每一位“新生代”员工都是独特的个体，都有各自不同的素质和价值取向，盲目的招聘只会增加企业的成本。企业必须在尽可能多地分析每一个应聘人员的价值取向是否与岗位相匹配的基础上进行招聘。另外，很多企业还把传统招聘当做招聘的主流。随着社会的进步，企业的招聘渠道越来越广泛，其中最有代表性的就是网络招聘，随着网络的高速发展，网络招聘在企业招聘中显得越来越重要，特别是对于“新生代”员工来说，网络招聘越来越成为主流。不把握好招聘的渠道，企业就有可能流失许多优秀的人才。

（二） 企业缺少针对员工需要不断吸收新知识的相应培训

我国企业的培训最早开始于外资企业和合资企业，在它们的影响下，越来越多的现代企业开始重视员工的培训。很多企业开始在员工培训环节投入人力、物力、财力，加上信息技术的发展，企业培训的渠道越来越多，因此，很多在员工培训中取得了一些成绩。

但是，我们也必须看到，现代的很多企业，特别是劳动密集型企业，几乎没有对自己的员工做相应的培训。他们认为员工是用来帮助企业获取利润的，培训只会增加他们的成本。虽然有些企业会对员工进行一些简单的岗前培训和在岗培训，但大部分只是流于形式，没有对员工起到真正的作用。“新生代”员工是接受过高等教育的一类群体，自身具有丰富新知识的同时，更需要通过不断学习新知识，不断接受新事物来促进自己职业的发展。缺少培训使得他们没有办法汲取更多的新知识，这是他们职业发展道路上的障碍，这也将导致企业缺少凝聚力和创造力。

（三）企业缺乏多样性激励形式导致人才流失

很多企业的绩效制度还不完善，甚至有些企业还没有绩效制度。员工的绩效常常由他们的上司一个人主观评定，而缺少客观的数据。“新生代”员工是讲求公平的一代，当他们认为绩效考核存在不公平时，往往会据理力争，同时，“新生代”员工也是流动意愿很强的一代，如果他们努力没有结果或者对结果不满意，就会选择跳槽，这就会导致企业的人工成本的增加。

在激励方面，目前，我国绝大多数企业在人才激励上采用的是物质激励，即在工资和奖金上对员工进行激励，辅之以各项奖惩制度的执行。但是“新生代”工作的目的不仅仅是为了钱，因此，企业单纯的物质激励对他们来说是不具有激励效果的，反而会压抑他们工作的积极性，使激励与需要错位。此外，我国大部分企业在对员工进行激励时，不作区别对待，几乎认为一套激励措施可以适用于企业所有员工。60后、70后与80后、90后员工的需求肯定是不同的，但是企业却用相同的激励措施，不管对哪个年代的员工都不具有很好的激励性。激励措施没有针对性，不仅起不到激励的作用，还会造成企业人力物力的浪费。

（四） 企业缺少合理的薪酬制度难以调动新生代员工积极性

在人力资源开发与管理这一整个系统中，薪酬管理是一项重要的内容。对于“新生代”员工来说，他们面临着巨大的生活压力，薪酬是他们十分关注的一部分。薪酬制度是否合理一方面关系到员工个人的切身利益，另一方面也直接影响了企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响了企业的战略目标的实现。但现阶段，企业很多的薪酬制度都还不完善。很多企业拿“计件多劳多得”、“生产任务重”、“综合计时制”等当借口，变相加大劳动量，克扣员工工资。此外，随着物价上涨以及“新生代”员工面临的各种生活压力，员工的工资普遍偏低。^[4]

三、“新生代”员工的企业管理对策

针对上述忽视“新生代”员工特点存在的管理问题，建议企业管理者从以下几个方面加以完善。

（一）做好岗位和应聘人员的分析，科学招聘

招聘员工时，一方面，企业要做好招聘岗位的岗位分析，充分了解应聘者所具备的素质和价值观等准备工作，选择既能够充分发挥员工个人才能又能使企业受益的那一类员工，另一方面，企业要着重解决招聘渠道不当的问题。具体来说，需要做到以下几点。第一，在招聘开始之前做好充分的准备工作，包括详细的工作分析，职位说明书的制定等。这些准备工作的完成决定了在招聘中应该选择什么样的员工。第二，选择合适的招聘渠道。随着信息技术的发展，招聘渠道也越来越多，如推荐法、档案法、发布广告、校园招聘、网络招聘等等。不同的招聘渠道适合不同类型的员工，不同类型的岗位。作为一名人力资源管理师，我们所要做的就是要充分分析并了解不同招聘渠道的优缺点，选择最合适的招聘渠道。第三，准确地公布企业相关信息。在招聘时，企业不能为了过分美化自己的形象而欺骗应聘员工，企业要做到诚实地向广大应聘者发布企业信息，这样才能避免员工上岗后产生巨大的心理落差。第四，采用个性化的招聘方式。企业通过个性化的招聘方式吸引“新生代”员工，是企业吸引优秀人才的一个重要途径。比如企业可以在公司主页上添加招聘模块，在该模块放上一些公司宣传片，职业生涯小测试等，从而吸引“新生代”优秀人才。

（二）完善培训计划，给员工提供学习的机会

培训计划是一个完整的体系，它包括培训需求分析、培训规划的制定、培训的组织与实施、培训效果的评估等内容。一份好的培训计划对员工和企业来说是双赢的，它不仅可以帮助员工了解企业的文化和组织目标，快速适应工作环境和工作流程，还可以帮助企业了解到员工与岗位的匹配程度。在知识经济时代，“终身学习”和“学习型组织”的观念已深入人心，并且终身学习也成为个人和企业在激烈竞争中立于不败之地的必然选择。基于这几点，企业应该逐步重视员工的培训，特别是对于那些甚至还没有培训的企业，要抓紧制定与企业相适应的培训计划。

企业要通过培训来开发“新生代”员工的潜能，实现人力资源的保值、增值，这既是调动“新生代”员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力的需要。一份好的培训计划制定是一项复杂而严谨的工作，具体来说要做到以下几点：第一，进行培训需求分析。培训需求分析具有很强的指导性，它能够弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。培训需求分析是现代培训活动的首要的也是最重要的环节，它有利于找出差距确立培训目标、有利于进行前瞻性分析、有利于促进企业各方面达成共识。企业必须针对“新生代”员工的特征和企业本身的现状，从三个层次进行分析，即战略层次、组织层次和员工个体层次。第二，制定培训规划。企业要在做好培训需求分析的基础上制定一份详细的培训规划，主要要包括培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、培训资源的筹备等内容。第三，培训的组织与实施。这是员工真正接受培训的环节，需要做好培训前的准备工作和组织工作等。第四，培训效果的评估。企业为了了解员工经过培训是否达到预期目标，必要的环节就是进行培训效果的评估，也就是看员工的培训转移效果。“新生代”员工的人生观价值观等都与其年长的员工有着较大的区别，因此企业要积极探索适合“新生代”员工的培训模式，充分调动员工的积极性。

（三） 建立科学有效的激励机制吸引并留住人才

从“新生代”员工的特点分析可以看出，对物质财富的追求仍然是驱动他们工作的很重要的动力，因此绩效考评对他们来说就具有极其重要的作用。正如拉里·哈默尔在《员工激励：引爆员工潜力的32条策略》中写道：“对人而言，他们最关注的是绩效评价是否公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人的尊重密切相关。如果员工认为对他的评价不公正，就会陷入不安全的境地，产生挫折感，进而抱怨，甚至与领导发生冲突。如果这时还不能与之进行深入的沟通，他就会愤而离职。”^[5]值得指出的是，现代许多企业的绩效考评机制还是不完善不科学的，他们的绩效考评工作只注重了成绩的可评价性，而忽视了绩效考评的引导性。此外，由于激励是对员工绩效的制度引导，因此，在绩效考核的基础上，企业可以通过激励达到奖勤罚懒，奖优罚劣的目的，以推动员工为组织创造更大的绩效和价值。对于企业普遍存在的激励不足，形式单一的问题，企业要结合“新生代”员工的特点，做到充分的且具有针对性的激励，通过完善绩效制度和激励措施吸引并留住优秀的“新生代”员工。

首先，合理的精神激励。当“新生代”员工工资报酬得到满足之后，他们更重视的是精神方面的需求。精神激励是一种极大影响力的工作，特别是对精神激励十分看重的“新生代”员工来说，精神激励更能激发他们工作的积极性。因此，企业管理人员一定要充分重视精神激励，要在他们的生活和工作的各个方面给予一定的关心和帮助。

其次，赋予一定的权利，并给予充分的信任。作为现代企业的管理人员，要学会放手，给与“新生代”员工一定的空间和权利，充分信任他们，让他们发挥自主能动性，这对他们来说是很好的激励。企业管理人员应该帮助“新生代”员工认识到，他们是组织中必不可少的部分，在企业的成长中扮演着重要的角色。另外，企业还要提供给他们尽可能多的表现机会，让他们感受到企业的关怀与温暖，这对提高他们对企业的忠诚度有很大的作用。但在赋予“新生代”员工一定权利时，要注意的是，授权不意味着管理者可以完全放弃自己的责任，需要要注意以下几点，一是传授给员工各种有利于参与决策的技巧。毕竟“新生代”员工还是相对年轻的一代，工作经验肯定不及老一代的员工丰富，所以，领导者在授予他们权利的同时，也要授予他们使用权利的方法。二是要对“新生代”员工坦诚公布，让他们清楚公司目前的状况、所受限制和未来的期望。当“新生代”员工在上司的引导下，充分了解到公司情况时，就会产生一种使命感，把自己当做企业的一份子，希望通过自己的努力达到公司的期望。三是对“新生代”员工参与情况及时总结，并作为个人绩效和考评的依据之一。因为他们还不是完全成熟的公司管理人员，因此，必须对他们参与的情况进行总结与反馈，在对他们进行绩效面谈时，告诉他们在上一工作阶段是否很好地使用了自己的权利，好的方面进行表扬，差的方面进行指导，并对他们下一阶段的工作提出建议。这样他们就会认识到自己在该工作中的表现，可以在以后的工作中扬长避短，更好地使用上司赋予的权利。

最后，参与员工的职业生涯规划。职业生涯规划是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。职业生涯规划虽然是员工谋求自我发展的个人设计，但组织可以通过文化、制度体系等辅助性措施，如工作丰富化、工作轮换等为“新生代”员工设立合适的职业通道，使员工能对每一个岗位有清晰的了解，从而不断调整自身发展目标。“新生代”员工刚从学校步入社会不久，他们急切得渴望将所学的知识运用到工作当中，希望能在自己喜欢的工作岗位上做出不凡的成绩，从而展示自己的才能。但是，由于他们对周围的环境还不够了解，对自我的认知也存在偏差，因此，他们对自己的职业定位是不够准确的。这时，企业就可以给“新生代”员工提供相应的信息，员工通过组织提供的信息和相关的辅导，对自己进行SWOT分析，从而明确自己的职业生涯，沿着正确的轨道发展。同时，企业管理人员也可以结合公司的发展情况，介入员工个人的职业生涯规划，将企业目标与员工的期望结合在一起。为他们设置多条发展路径，使员工的职业生涯规划更加符合他们的兴趣和目标，让员工感到自己在公司是有发展前景的。这对“新生代”员工来说是具有很好的激励作用的，可以让他们明确自己需要努力地方向。

（四）完善薪酬制度满足员工对薪酬的期待

“新生代”员工刚进入职场时或多或少都面临着经济压力，他们有用金钱来证明自己能力和地位的愿望，因此，一份合理的具有吸引力的薪酬制度对他们来说无疑具有很强的鞭策作用。^[6]

一份科学合理的薪酬制度必须做到对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性以及对成本具有控制性。企业在为“新生代”员工制定薪酬制度时要注意以下几个问题，第一，进行薪酬调查。只有进行了调查才能了解到整个行业的薪酬水平，使得企业自己制定薪酬时有一个参照，才能做到对外有竞争对内有激励。第二，对岗位进行分析与评价。岗位分析是对企业各个岗位设置的目的、性质、任务、职责等进行的分析和研究，岗位评价则是在岗位分析的基础上对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。由于员工的薪酬都是与自己的工作岗位的内容、责任、权利等密切相关的，因此，科学合理的薪酬分配必须同员工所处岗位在企业的价值挂钩。第三，掌握企业的生产经营特点和员工特点，对于知识型的“新生代”员工来说，员工的能力大小对企业非常重要。如果能力强，在企业甚至整个行业都非常知名，则会给企业带来更多的效益，这些企业在进行薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

每一代人都有自己不同的成长背景和学习环境，这就造就了每一代人独特的性格特征和行为方式。企业在对不同年代的员工进行管理时，要分析不同员工的不同特点和需求，做到因人而异。“新生代”员工是生长于信息高速发展，价值取向多元化的时代，从而造就了他们具有多元化的价值取向，知识储备丰富、易于接受新事物，流动意愿强，对工作的要求高等特点。企业只要能够抓住“新生代”员工的这些特点，并且在对其管理过程中把握这些特点，企业就一定能够管理好“新生代”员工，员工也一定能够为企业带来效益。

参考文献

[1] 傅红，段万春.我国新生代员工的特点及动因[J].社会科学家，2013(1).

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