论文总字数：9408字

摘 要

随着经济的飞速发展、社会转型加剧，心理资本关注开发人的积极能量和潜能，已成为人力资源管理的新取向。员工心理资本开发对提高主观幸福感、提升工作满意度、开发利组织行为、实现组织承诺存在积极影响，是企业保持持久竞争力的关键要素之一。本文立足人力资源管理视角，从自我效能感、希望与乐观、坚韧性、宽恕与感恩层面提出员工心理资本开发策略，服务于人力资源管理实践。

关键词：心理资本；人力资源管理；可持续发展

Psychological Capital Development of Employees from the View of

Human Resources Management

Wang Jing

（School of Politics and Public Administration, Huaiyin Normal University, Huai’an Jiangsu, 223300）

Abstract: With the rapid development of economy and social transformation, psychological capital developed positive energy and potential, has become a new orientation of human resource management. Employees" psychological capital development has a positive impact on employees" subjective well-being, job satisfaction, organizational behavior and organizational commitment, it is still one of the key elements of enterprise sustained competition . In this paper, we are from the perspective of human resource management, on the basis of the self-efficacy, hope and optimism, toughness, forgiveness and gratitude, employees" psychological capital development strategy is proposed to serve human resource management practice.

Key Words: psychological capital; human resource management; sustainable development

近年来，中国经济飞速增长、竞争压力不断加剧，在经济转型过程中，企业所面临的最大挑战就是如何发挥人力资本优势，员工心理素质问题因此成为当前管理者关注的焦点，心理资本这一理论的提出顺应了时代变迁和现代人力资源管理的要求。Luthans 等人(2005)通过对422位中国员工的实证研究，剖析了心理资本与工作绩效的关系，研究结果表明：“中国员工的希望、乐观和坚韧性三种积极心理状态，都与他们的直接领导评价的工作绩效有正相关，而且，希望、乐观和坚韧性合并而成的心理资本与他们的工作绩效之间的正相关关系更强些。”^[1]此实验研究结果为中国企业的员工心理资本开发提供了方向与依据。

一、心理资本——人力资源管理的新取向

在竞争日趋激烈的知识经济时代，越来越多的管理者认识到“人”是发展的力量所在，研究者也开始不断关注和挖掘这一潜在资源。随着积极心理学研究的不断深入，美国心理学会前任主席 Seligman提出了心理资本的概念，心理资本建立在人力资本和社会资本不断完善的基础上（三者间比较见图1^[2]），“强调‘你是谁’及‘你想成为什么’，是个体在成长发展过程中表现出来的一种积极的、成功的、优势的心理状态，如信心、希望等。”^[3]随后，“Luthans,Youssef 和 Avolio (2007)经过不断修正，认为心理资本的定义是个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，主要包括自我效能感、希望、乐观和坚韧性等四个方面的内容。”^[4]在此篇文章中，心理资本指工作、生活中，员工面对困难或遭遇发展瓶颈时所表现出的一种稳定、积极的心理状态。

企业

竞争

优势

人力资本

社会资本

心理资本

经验、教育、技能、知识、思想

关系、联系网络、朋友

自信、希望、乐观、韧性

图1 人力资本、社会资本和心理资本比较^[2]

我国学者在上述理论的基础上，进一步丰富了心理资本的研究。但由于心理资本概念产生的时间短，除了四个核心层面外，另有许多未定的构成要素亟需开发与检验，国内学者也努力在跨文化背景下去探索新的心理资本要素。如柯江林等人(2009)对心理资本本土化量表进行了编制，“将心理资本划分为人际型心理资本和事务型心理资本，其中事务型心理资本包括自信勇敢、乐观希望、奋发进取与坚韧顽强，人际型心理资本包括谦虚沉稳、包容宽恕、尊敬礼让与感恩奉献。”^[5]

实现企业盈利与企业可持续发展是高效的管理者面临的两难选择，管理者旨在通过现代人力资源管理实践帮助员工开发内在竞争力和外在表现力，从而获得企业可持续竞争优势。心理资本在这一思想的影响下应运而生，作为人力资源管理的新兴着力点，对开发员工积极行为，激发企业活力有所帮助。

二、员工心理资本开发对人力资源管理的影响

“哈佛大学的一项研究显示，成功、成就原因的85%归于情绪智力，而仅有15%是由于专门技术。”^[6]积极的心理资本能为企业的持续发展注入新的活力，会给企业人力资源开发带来积极影响。员工心理资本开发对人力资源管理的影响主要表现在如下方面：

（一）个人层面分析

1．推进人文关怀，提高主观幸福感

从企业角度来说，心理资本开发为员工幸福提供了生根发芽的土壤。管理者通过基于员工心理层面的调研，在事务型心理资本上提供配套培训，在人际型心理资本上跟进心理指导，有助于打造注重人文关怀的企业环境。

从员工角度来说，放开心界、打开眼界，培养积极的心态方能收获美好的明天。当员工个人能够换位思考问题，融入企业人文情境，就会产生幸福感。“Fred Luthans在第五届中国EAP与职业心理健康论坛上曾说过：当我们的员工能有幸福感，在生活中得到平衡，他们会产出得更多。这就是我们能够有竞争力的秘诀所在，也是中国人力资源要在未来取得优势的秘诀所在。”^[7]所以，开发员工心理资本，提高企业内部环境的幸福感，是企业谋求发展的新视角。

2．实现人岗匹配，提升工作满意度

第一，对心理资本的重视使得企业设置趋向合理化。从员工招聘、培训到绩效考核、薪资发放，更为贴近员工需要，同时也相应减少了企业经营运作的成本。如将员工心理测评结果和情绪智力情况作为企业选人、用人的主要参考依据，从而进一步推进人岗匹配的实现，提高有效录用比。

第二，心理资本量表的广泛运用，让员工加深对自己的了解。基于量表测量结果设立合理的心理预期，制定合适的职业规划，将有助于员工从工作中获得的自我肯定感与自我满足感。日常工作表明，对自身的职业生涯有长远规划的员工，工作目标明确，行动果断。他们在工作中“对事不对人”，即使需面对现实中的各种冲突，也能将工作放在首位，对从事的工作充满兴趣与热情，因此更容易在工作中获得满足感。

（二）组织层面分析

1．树立主人翁意识，开发利组织行为

如果员工有积极向上的态度，用冷静、乐观并勇于面对挫折的心态面对困难，以有担当、有勇气的姿态承担企业责任，那么该员工往往表现出较多的利组织行为。

一方面，与组织保持步调一致，在企业面对重大决策时，能站在企业角度思考问题，服从企业的整体安排，充分体现员工的主人翁意识。不钻企业的牛角尖，以“企业人”身份从事各项生产活动。另一方面，在工作中的积极表现能够引导并带领身边的同事，“引发信心和绩效的螺旋上升，螺旋上升源于‘传染效应’，对员工心理资本提升研究很有参考价值。”^[8]在企业面临困难、人心涣散时，为身边员工合理分析企业现状，提出有效的解决办法，变企业“压力”为发展“动力”。在企业收获成功、员工骄傲懈怠时，以委婉的方式提出潜在问题，寻求解决途径，将成功的“终点”变为飞跃的“起点”。企业要在风浪中抱团，在胜利中清醒，携手实现自身利益最大化，为人力资源开发添砖加瓦，促进企业可持续发展。

2．增强归属感，实现组织承诺

组织承诺又称“组织归属感”，通常指个体对组织文化的认同度和对组织建设的参与度。组织承诺反映了个体和组织的联系程度，尤其是规定了书面合同无法说明的潜在职业情感范畴。企业加强组织承诺建设是提升员工归属感的有效途径，在组织承诺方面有所建树的企业，往往有归属感较强的员工基础。

员工对企业的认同感和归属感，不仅有效弥补了书面合同的疏漏之处，也避免了心理退缩和身体退缩的出现。根据马斯洛的需要层次理论，当员工的生理需要、安全需要、归属和爱需要得到满足后，便会追求更高层次的尊重需要和自我实现需要。管理者应该将员工的需要作为自己制定管理决策的重要参考，开发员工心理资本，出台员工优待政策，营造舒适的工作环境，为帮助员工成长为参与生产经营、创造组织成效的新型员工铺设通道。组织承诺的提高为企业持续发展奠基，也有效充当了员工与企业的粘合剂，增强了企业凝聚力。

三、人力资源管理视野下的员工心理资本开发策略

当今，企业发展的聚焦点实现了从资金、技术到人的转变，人的无穷潜能来源于心理资本，抓住心理资本开发这个关键点则抢占了企业可持续发展的制高点。本文以柯江林等人(2009)对心理资本的划分（事务型心理资本和人际型心理资本）为依据，从自我效能感、希望与乐观、坚韧性、宽恕与感恩层面提出心理资本开发策略。

（一）开发员工的自我效能感

20世纪70年代，美国心理学家班杜拉提出自我效能感这一概念，指一个人对可以成功执行特定任务的期待和信心，主要表现为员工对自己的工作表现和由工作决定的社会地位的满足感。

首先，发扬企业精神，促进企业软文化建设。引导员工勇于付出才能迎接收获，营造“付出与收获成正比”的企业精神，做好情感等软文化建设工作。霍桑实验表明，工作条件的改善不是影响员工生产率的真正原因，由于员工在实验过程中感受到管理者对自身的关心，改变了员工眼中“经济人”假设下的传统雇佣表象，他们有机会收获作为“社会人”应有的尊重，这一系列反应最终表现为员工工作效率的提高。企业文化为员工的积极行为提供精神支持，像一双无形的手，调节企业运营节奏。

其次，加强企业硬件设施建设，完善员工评估体系。包括岗前的人员素质测评，了解员工的性格表征，知识结构，对完成工作情况做简单预测；工作过程中的胜任力测评，把握员工在分配岗位上的工作情况，了解员工的胜任因素，科学设岗、科学分配，同时结合轮岗、换岗等形式，做到人尽其才；工作后的绩效考评机制，依照人力资源规划制定详实的岗位说明书，并以此为依据对绩效考核表进行修订，合理安排考评分值分布比重，对于影响工作的重大因素，加大其在绩效考核中的比重，激发员工的工作积极性，为企业留住人才。

最后，采用科学培训方法，激发员工潜在效能。主要方法如下：

第一，体验成功法。进行员工工作水平分析，提供其能力范围内的工作任务，让员工体验成功，提升自我效能感；面对难度较高的工作目标时，引导员工分解任务，逐步完成，在取得阶段性成功的过程中提升自我效能感；在企业阶段性总结时，鼓励员工以“讲述”的形式回顾以往成功的工作经验，增强自我效能感。

第二，榜样学习法。充分运用微博、微信朋友圈、QQ群等在线通讯平台，开设优秀员工、进步员工表彰专栏，让员工寻找对自己的工作、生活有重要影响的榜样。通过学习、模仿、超越，在不断进步的过程中，树立自信，增强自我效能感。

第三，生理和心理唤醒法。让员工坚持每天锻炼，增强生理素质，减少因身体原因造成的生产效率降低情况。通过企业精神学习、企业文化熏陶，开发员工内心的能量，唤醒员工心底的激情。如食品餐饮行业“傣妹火锅”，每天下午三点至四点之间，餐厅服务人员在客流量相对较少时段需要接受企业服务理念教育，高喊企业口号，背诵企业细则，通过以上方式激发员工工作激情，释放员工服务热情。这样从生理唤醒到心理唤醒的过程，有助于增强员工自我效能感。

（二）开发员工的希望与乐观

员工的希望与乐观更多的依赖于企业为员工营造的安全感，最理想的状态便是员工在企业中培养主人翁意识，将自我的希望与发展寄予企业发展的长远规划，将员工希望与企业愿景有效结合，做到员工的希望即为企业的希望，乐观迎接挑战。

首先，企业机制方面，应保证职业晋升通道清晰化。在与员工沟通的基础上，为员工设定工作目标，将绩效与岗位晋升明确挂钩，提高企业管理的透明度,降低人际关系、个人运气等主观不可控因素的影响。薪酬制度方面,适宜的薪酬结构会使员工体验到作为“企业人”应有的尊敬，增加员工的工作满意度，从而增加员工对组织的忠诚度。因此，人力资源管理中薪酬设计应体现公平的原则：对内保证公平性，对外维持竞争力。

其次，加强企业制度建设，努力提升个人素质。一方面，有创造未来的能力和实力，在工作和生活中不断充实自己，自我建设。另一方面，开发员工的希望与乐观应建立在员工的自我效能感之上，正确认识自我并正确激励自我，贮备面向明天的信心和勇气。管理者在期间也应发挥积极作用，给予员工不断的鼓励。如讲一些自己失败的亲身经历，让员工感觉亲切并有说服力，逐步消除部分员工的自卑情绪。制定适合个人的职业生涯规划，充分考虑内职业生涯和外职业生涯的均衡设置。

再次，包容过去、珍惜现在、面向未来也是一种积极的解决心态，具体表现如下：

第一，包容过去则保证昨天的问题昨天解决，今天的问题今日发现，有问题不拖延。基于此需完善企业的运营机制，加强信息渠道的建设和维护，面对问题能够有畅通的信息渠道和多样的解决途径。

第二，珍惜现在指为当前建设贡献力量，活在当下。1.企业应建立积极的引导机制，在企业经营低谷时，通过召开问题研讨会、建设动员会等，总结并发现问题，关注员工的消极情绪；2.鼓励员工参与企业建设并且大胆授权。中层干部应带头做出表率作用，以氛围维护和行动引导保证员工在企业发展过程中保持乐观、不断前行；3.加强员工归因训练以提高乐观精神。在面对发展困境时，进行内部归因，从自身找原因，寻找解决方法。在面对成绩、成果时，进行外部归因，加强运营环境建设，促进企业可持续发展。通过上述归因训练，做到成功不显自满，失败不找借口，增强其乐观精神。

第三，面对企业的明天，员工始终怀抱积极乐观的态度。管理者有目的地设定新的工作目标，激发员工潜在积极性。同时企业可开展素质拓展活动，如背摔游戏，在考验团队合作意识的同时，培养员工乐观心态、消除员工信任顾虑；盲行游戏，鼓励员工互相支撑，从容面对困难，实现双赢。希望与乐观总是建立在自身环境和外界环境之上，企业的可持续发展是员工永葆乐观向上的关键所在。

（三）开发员工的坚韧性

“80后”员工逐渐成为职场的主要力量，“90后”员工陆续进入职场，社会上关于员工耐挫力，特别是员工频繁跳槽问题的讨论便蜂涌而至。由于“80、90后”员工多为独生子女，且在学校接受传统书本教育的时间延长，社会阅历不足，都为员工坚韧性的开发和培养制造了难题。

首先，企业在新进员工招聘、培训方面必须充分考虑坚韧性。通过无领导小组面试、压力面试等形式筛选出初具抗压能力的员工。通过典型案例分析、情景模拟和其他形式的训练课程，对员工耐挫力进行系统培训。此外，企业的基本信息，如企业的历史、企业文化和企业的规章制度，是员工特别是新员工了解企业和增强员工归属感的有效资料，通过员工培训使员工掌握企业相关知识，保持对企业的高度认同，从而克服困难、勇于接受挑战，努力实现企业目标。

其次，改善企业的人员配置模式，对师傅带徒弟式的人员分配方式进行改进。让员工直面困难，不能因为有师傅在前便自己停滞不前。在员工分组中，尽量将坚韧性强与坚韧性较弱的员工分为一组，在最大限度保证企业效益的同时，充分发挥同事的积极引导作用，营造坚韧耐挫的企业人文环境。同时，让员工通过亲身试法的方式，充分感受缺乏坚韧性带来的问题与麻烦，注重过程的付出与磨练，摒弃结果至上的错误观点。

再次，施行具有针对性的操作方法，提升坚韧性开发效率。具体方法如下：

第一，模板参照法。通过例举身边员工成功或失败的例子，引导员工在成功中找方法，在失败中寻经验，为身处心理资本低谷的员工提供案例引导，和员工一起寻求解决方案。如企业现行的员工支持计划中，员工帮助计划便是一个很好的实施案例。

第二，无意识记忆法。通过宣传标语、企业广播、企业网页等宣传平台事先向员工输入正向理念。如：“失败是成功之母”，让员工正视失败；“一分耕耘，一分收获”，让员工重视过程，从而使员工在潜移默化中形成一种积极应对企业困境的心理认知模式，将挫折当成前进道路上的隐性投资。

第三，极限压力磨练法。为每一岗位设置工作成绩要求，为每一项工作设立截止期限，建立并健全明确的奖惩机制。同时辅之小组竞争，部门竞争的方式，激发员工内心的意志力和创造力。

（四）开发员工的宽恕与感恩

首先，企业应积极打造包容宽恕、感恩奉献的企业氛围。企业也是一个小社会，在全社会倡导和谐社会建设时，企业也应加强和谐文化建设。领会“‘感恩宽恕’反应机理：个体组织遇到异己之力→感恩宽恕、以德报怨→自我反思、获得经验→消极力量减少→个体与组织螺旋上升，”^[9]在此循环体系中，个人和组织将得到不断发展。

其次，企业应健全员工服务体制，加强员工情感关怀。任何一个企业，员工都难免会抱怨，心情烦躁，小到上班时的交通拥挤、与家庭成员的不和睦，大到与同事的争执、认为分配不均、没有收到重视等。如果员工的消极情绪长时间得不到安抚，就会间接影响工作效率。因此管理者在关注企业效益的同时，通过建立员工档案，关心员工生活，帮助员工实现工作与家庭的平衡。在了解员工生活情况的基础上，企业应及时给予人文关怀，通过设立贫困员工扶助机制、特殊勤工岗位等方式，帮助困难员工度过难关。同时，充分发挥企业工会作用，定期走访了解员工情况，及时更新员工生活信息资料。企业决策层应充分了解员工的工作环境和各项福利措施的实施情况，为进一步推进员工服务体制建设提供支持。

最后，积极开展员工活动，加强员工联系，展示企业的人文关怀。具体方式表现为如下方面：

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