论文总字数：8796字

摘 要

心理契约是存在于组织和员工之间的一种无形契约，是彼此对对方所承担责任和义务的一种期望。积极心理契约的建立，能够提高员工工作热情和满意度，实现企业可持续发展。本文在了解心理契约的基本概念和内容的基础上，探讨心理契约在企业人力资源管理中的作用，并从招聘、培训、薪酬等几个方面寻求策略更好的为人力资源管理服务。

关键词: 心理契约；期望；人力资源管理；企业文化

The Application of Psychological Contract in the Human Resources Management

Zhang Hui-yun

(School of Politics and Public Administration, Huaiyin Normal University , Huai’an, Jiangsu, 223300)

Abstract: Psychological contract is a kind of intangible contract between the organization and employees and also is an expectation of each other"s responsibilities and obligations. The construction of a strong psychological contract can improve staffs’ enthusiasm and satisfaction and bring sustainable development. In this article,we are discussing the application of psychology contract in the hunman resources management.And search for the hunman resources management strategies which based on recruitment , training ,compensation.

Key Words：psychology contract；expection；communication；enterprise cult

心理契约在企业组织与员工之间有重要作用，良好稳定的心理契约的构建在能够使员工获得良好发展的同时，也能够给组织带来稳定的效益。以心理契约来指导组织工作，使得组织和员工之间的发展能够找到最佳契合点对于今后组织的发展有着重要的意义。管者在明确自身目标的同时也能够全方位的关注各个员工的发展，使组织与员工能共同成长，实现双方的稳定持续性发展。

一、心理契约的概念及其特点

“ Morrison和Robinson(1997)将心理契约定义为是一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或其代理人意识到。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。”^[1]

员工及其组织是心理契约的主体，在这两者之间，除了以往正式的合同契约管理之外，还存在着彼此间隐晦的、没有公开正式说明的相互期望。本文在探讨心理契约时认为，作为心理契约一方主体的组织，其本身并不能直接感知到员工心理契约形成及变化的过程，而主要是通过其管理运行者来进行感知并对一切动态变化作出反应。因此，从某种程度上来说，心理契约是建立在员工个体上的一种信念，是员工以自己和组织之间的关系为前提，在对对方作出承诺和不断感知的基础上，双方之间应相互承担的责任和义务的一种信念。

心理契约作为组织和员工之间一种没有明文规定的期望，其本质是在双方相互许诺的基础上对对方所应尽义务的主观感受。主要有以下几个特点：“第一，不确定性。心理契约作为一份内隐性的协议，其内容并不是一成不变的，它会随着社会环境，行业等之间的变化而变化。”^[2]第二，双向性。心理契约存在于组织和个体之间的，是相互存在的，而不是只存在于某一方。第三，动态性。心理契约的动态性是由其不确定性和双向性所决定的，即其环境和相互间责任义务间的变化必然导致其动态性。第四，隐蔽性。心理契约并不是明文规定的纸质契约，而是组织和个体之间一种不曾言明的相互期望。而据Robinson , Kraatz and Rousseau的相关实证研究显示这种相互期望主要归结为7个方面:“丰富性的工作、公平的报酬、成长的机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利。”^[3]

二、心理契约在人力资源管理的作用

在知识经济时代，尽管大家都开始关注“人本”的管理，但实际上实施的最终效果并不是很好。以合同契约这种明文规定的形式来限制员工的行为是很多企业的管理方式。但是，事实上，这种带有强制性的契约只能在一定程度上起作用，企业管理者要想留住人才，就要重视心理契约在组织人力资源管理中的重要作用。

1. 提高组织管理效率和员工工作效率

正如上面所提到的，心理契约具有双向性，是双方间相互的。两者之间心理契约的实现程度对于员工是否在工作中保持较高积极性和热情，是否对组织的经营业绩目标等产生责任感以及他们自身是否能感觉到在工作中实现了自己的价值有很大的影响。如果心理契约的实现程度较高，那么，在工作中，员工就会保持较高的积极性和满意度，能动性也会相应的提高，会产生以公司为家的想法，努力实现利益的最大化；相反，如果组织在人力资源管理中出现与员工心理契约不相匹配的地方，就会在一定程度上降低员工工作积极性和忠诚度，员工会相应地调整自己的工作行为来回应组织。因此，在组织人力资源管理活动中，双方调节其行为的标准都是其应当承担的责任，不断积极努力做出符合对方期望的行为，在此过程中，组织的管理效率和员工的工作效率都会得到提高。

（二）增强企业凝聚力，实现员工和组织目标的统一

组织和员工是矛盾的双方，他们双方既是利益冲突的主体，又是利益共生的主体。心理契约不仅包括双方间的期望，也包括各自的一种责任和义务。心理契约这种无形契约的良好实现，有助于员工与组织之间形成一定的信赖，使员工能真正地融入组织，视自己为组织的一员，将企业的发展真正地摆在自己的平常工作中，从而能够造就个不断发展的组织。反之，如果心理契约不能良好的实现，那么，组织和员工之间的信赖就会遭到破坏，导致企业员工频繁地调动，不利于企业的稳定，凝聚力也会相应的较低。

总之，组织不能只考虑自己的利益，把员工单纯地看作被雇佣者、赚钱的工具，忽视员工的成长，而应该通过一系列的福利等激励手段来吸引员工。另一方面，员工作为组织的一员，应不断考虑自己和组织的发展。如果组织在初期对员工作出较高的组织承诺，如良好的工作环境、有吸引力的福利、成长发展的空间等，员工就会带着这些期望努力工作，用结果来回报组织。在此基础上，组织的凝聚力得到增强，并且在此过程中，员工和组织的目标能够得到较高的统一。

1. 保持核心员工队伍稳定，促进企业稳定发展

根据马特莱定律，一个企业可以通过重点把握企业的精英骨干，以这些少数带动大多数的方法来提高企业效率。由此可见，企业员工的核心队伍建设对企业发展有很重要的影响。长期以来，很多企业都习惯性地忽视企业内部的员工，不重视员工的成长和发展，这样会导致员工的内心期望得不到满足，一定程度上会降低员工在工作中的积极性，进而也不会关心组织的发展。但是，相反地，如果组织构建了良好的心理契约，员工的心理期望得到满足，那这部分员工的工作热情就会大大提升，更加关心组织的成长和发展。增强员工队伍的凝聚力。而往往这部分稳定的员工队伍，他们更加认同企业的文化，自身的职业生涯的发展规划也很契合企业的发展且往往是技术性较强或者专业性较高的工种。在这种情况下，企业的人才流失率能够有效降低，从而保证了企业的稳步发展，减少了企业人工成本。

三、心理契约在人力资源管理中的应用策略

心理契约作为契约的一种，它是无形的，但它实质上却发挥着类似纸质契约的作用，是影响组织与员工相互关系的重要因素。“Robinson 及其同事研究中发现组织心理契约违背与不良的雇员行为如高离职率、低的工作绩效、低的组织公民行为意愿等正相关；Turnley and Feldman更是发现组织心理契约违背与雇员的退出和忠诚度的降低正相关。心理契约的违背会影响到企业和员工之间的相互信任，导致企业凝聚力下降以及员工的离职。”^[4]因此，为使组织得到更好的发展，在人力资源管理活动中，应积极寻求减少心理契约违背现象发生的策略。

（一）招聘过程中的心理契约

招聘过程中所缔结的心理契约主要指的是雇佣前双方之间的谈判。我们自身在去求职的过程中，会发现在应聘的过程中，企业为了吸引更多的高质量的员工，在招聘的过程中，经常会夸大公司现有情况，主要包括有公司环境、成长晋升空间、休息休假安排、福利待遇等。这些夸大的公司需求，会使应聘者产生不切实际的幻想，即应聘者构建心理契约的期望就会很高。而当员工实际的工作情况并不如招聘者所描述的那样，那么员工就会产生较强的心理落差。另一方面，应聘者在应聘的过程中，为了能够找到合适的职位，经常也会夸大自身所拥有的条件，掩饰自身的不足。这些从心理契约构建的角度来看，并不是非常好的。当双方接触之后，发现各自都不是对方所需，与自己期望的有很大的偏差。自己的期望遭到破坏，在不能调整的情况下，就会出现员工流失的现象。

招聘是企业和员工接触的第一个环节，也是心理契约最初接触的环节。因此，为了构建良好的心理契约，在招聘过程中应做好以下几个方面：

1. 做好招聘前的准备工作

在招聘活动开始之前，首先应进行人力资源的规划，做好人员需求分析，了解企业到底需要什么样的员工。其次，对招聘人员要有一定的要求，招聘人员在招聘开始之前，应首先对公司基本情况，包括公司文化、规章制度等一些基本的情况有清楚的了解。 最重要的一点是招聘人员要有敏锐的洞察力和细致的观察力，及时发现在面试过程中的不合理的地方，并提出质疑，减少日后不必要的麻烦。

2. 招聘过程中的真实传递

招聘阶段是心理契约构建的基础阶段。在招聘过程中，面试人员应把真实的组织、工作信息传递给应聘人员，可以通过幻灯片、宣传片等方式使应聘者对组织及自己的工作有一定的了解，也可以通过安排新老员工的交流、参观等方式使员工对组织及工作有一个进一步的了解，使员工产生合理的预期，不至于产生不切实际的期望。

3. 招聘结束后的评估

招聘过程中不能忽视的一个环节是事后的评估。面试结束后的评估需要由专业人士来进行，相关人员要认真参考面试过程中的笔记记录，有条件的可以在面试过程中进行录像，事后可以对遗漏的地方再次观察，在小的容易被人忽视的地方发现应聘者想要掩藏的地方或者在面试过程中容易被忽略的应聘者的真实意图。专业的、负责任的完成整个评估过程，可以更加高效的招到适合企业的人才，为最初组织和员工之间心理契约的建立打造良好的基础。

（二） 培训过程中的心理契约

正常的，员工在进入组织之后都会有一个试用期，在这个期间，是组织相关人员与员工相互了解的过程，同时也是双方逐渐磨合到一起的过程，在这个过程中，双方在面试中建立的最初的心理契约可能会存在一个再定义的过程。根据赫兹伯格的双因素理论：引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。保健因素只能够消除员工的不满，但真正在员工身上起到激励作用的是激励因素。适当的培训从某种程度来说属于激励因素，能够起到激励员工的作用。

1. 培训前的需求评估

培训前，需要进行培训需求评估，在这里，主要讨论的是员工层面的需求分析。对于组织来说，培训的对象是为组织服务的人员，在安排培训之前，不能只考虑组织自身的需求，更多的是要尊重大多数员工的意见，使得组织培训的内容是大多数员工所需的，是真正能够提高员工技能，为组织带来利益的培训。

2. 制定与实施培训计划

制定培训计划主要包括制定培训目标、选择培训方法、媒体、地点以及其他各种活动。在完成了培训计划的制定后，就可以针对培训要解决的问题制定详细的培训规划。在这一过程中，需要充分考虑到各个员工，安排适当的时间进行培训，不能安排的培训时间只配合了讲师的时间或者影响到了员工的正常工作。

3. 培训效果评估

对培训效果的评估，主要涉及到的包括课程设计是否合理，培训形式是否适当等几个方面。培训效果的及时有效地评估，可以发现在培训过程中出现的问题，并及时改正，使得员工在培训过程中真正地得到了提高，不管是理论知识，还是实际操作技能。

在这一系列的过程中，如果培训内容、时间等都能注重员工的意见，使大部分的员工感到满意，那么员工在工作的过程中就会感受到组织是真正的需要自己，肯定了自己的存在价值，在这里自己的期望能够得到很好的实现。另外，通过培训提高员工的技能，可以增强员工的归属感和满意度，在工作过程中更加努力，有利于员工构建良好的心理契约，对组织的服务意识更高。

（三）薪酬管理过程中的心理契约

合理的薪酬同样也是影响也是影响员工和组织之间心理契约的一大因素，因此，组织在设计其薪酬体系时，应保证其薪酬体系对外具有竞争性，对内具有公平性。根据亚当斯的公平理论，人们在评判自身所得报酬时，不仅关心自己具体所得，还会将其与其他相关人员进行比较，比较的结果都会影响员工的积极性。因此，为保证这基本的竞争性和公平性，薪酬体系在进行设计时应做到以下几个方面：

1. 进行合理的薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计的基础，必须建立在实事求是的基础上，通过科学的问卷设计，收集行业和地区工资增长状况，综合考虑影响薪酬的内外部因素，使得公司的薪酬设计能够真正做到合理公平。

2. 进行员工的岗位评价

所谓的岗位评价，就是系统地根据该岗位的技能知识含量等，确定在企业众岗位中所占位置，通过合理的内部工资结构设计，保证每个工作岗位都具有公平和竞争性。

3. 合理的薪酬结构

薪酬结构设计是薪酬体系设计的核心环节。在前面两个环节的基础上，对具体的岗位的薪酬结构进行设计，请相关专业人士进行分析，发现其中不合理的地方，及时进行改正。

在这一系列的过程中，薪酬结构得到合理的设计，使得员工在通过同其他员工获得的薪酬进行对比时，能够获得较高的满意度，在工作中就会更加的努力，因为他能够意识到自己的努力是有回报的，相应的就会给予高绩效的工作热情。由此可见，合理的薪酬体系的设计对于组织与员工之间心理契约的巩固加强有着很大的影响。因此，为了企业稳定高效的发展，作为企业的主体必须及时根据内外部环境的变化，调整企业的薪酬体系，保证心理契约的稳定，保持员工的高效。

（四）激励机制中心理契约的运用

所谓激励，就是在工作过程中调动人的积极性的过程，合理的激励措施能够转化为员工自身的动力，使得员工的行为能够更好更高效地促进组织目标的实现。 组织行为学中曾指出，人的一切行为都是由动机引起的，而人的动机是由需要引起的。“根据心理契约三维结构可知, 激励可以从物质、精神以及员工发展空间三个主要方面投入。”^[5] 因此，为缔结良好的心理契约，企业在组织管理的过程中，需要善于了解和发现员工的真正需求，员工工作是为了满足基本的生活需求，还是为了获得自身的发展，针对这些不同的目标，可以采取以下方法。

首先，正如上面所提到的，公司应建构合理的薪酬制度体系，保障员工的基本工资，重视奖励员工个人的的工作，使得员工体会到工作带给自己的成就感，能够看到自己工作的价值，从而提高忠诚满意度。

其次，企业应注重把握激励员工的时机。激励是为了使员工做出的行为能够符合公司的需要，因此，组织在采取激励措施时，应准确把握，在最能满足员工需求或者能够对公司其他相关人员产生较大影响时采取措施，使得激励能够产生较大的影响。最重要的是能够注重员工自身的发展，给予其成长和晋升的空间，这种激励的效果是长期的。在此过程中，可以适当引导员工，使得其发展路径目标等契合组织的发展，彼此间形成相互依赖的关系。

最后，构建以人为本的企业文化。企业文化的构建，能够营造良好的特定的组织氛围，保证员工的工作环境。“因此,组织及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的工作氛围。”^[6]换言之，组织在实现发展的过程中，除了支付给员工相应的报酬外，还应注重建立关注员工发展，团结和谐的工作环境等其他一系列外部因素，真正实现效用最大化，即最大限度的开发每个员工的潜能，并使其在工作中得到完美的发挥。在特定文化的影响下，双方间心理契约能够进一步融合，使得组织及员工都能够得到好的发展。

（五）建立良好的沟通渠道，贯穿企业发展前后

员工具有主动性。他们在组织工作的过程中，能够感受到组织给予自己的关注，对组织的环境、公平性等涉及自身利益的问题都会有自己的想法，换言之，会对组织有一个自己的评价，但这种评价是无形的，不会明显的表现出来。在员工对组织再感知的的过程中，如果员工的感知变化很大，甚至出现颠覆，那么，原先建立的心理契约就会遭遇违背，员工在工作过程中就会感到失望，找不到动力。因此，组织为及时了解员工需求，适应其动态变化，需要建立必要的畅通的组织间的沟通系统。具体而言，就是将沟通这种简单而又复杂的活动贯穿于组织发展的日常之中。

首先，可以通过企业领导和员工的直接沟通。企业领导可以在特定时间或时间段选择部分员工代表，与他们进行沟通交流，了解员工在工作过程中真实的思想情况，听取员工的意见及呼声。

其次，可以通过企业领导和部门负责人进行沟通。双方之间的沟通可以通过会议等形式，将企业近期发展盈利状况、重大改革、发展目标等一些情况及时传递给部门负责人，而部门负责人在此过程中要起到一个上传下达的作用，可以通过部门的例会等及时传递给各部门人员，使员工感觉参与到组织发展中，得到了组织的信任。

最后，公司可以定期或者不定期的举办各种活动，丰富员工工作之余的生活。在一定时间，可以举办类似拔河比赛、文艺晚会等能够体现企业文化精神，加强大家之间交流和沟通的活动，让员工更加了解信赖组织。

良好沟通渠道的建立，一方面，员工可以感受到自己被重视，会认为自己是真正被组织接纳的，已经是组织中的一员。另一方面，经常性的沟通，可以化解双方之间的“误会”，避免双方产生隔阂，更容易做出理解对方的行为。只有这样，双方之间的关系存续的时间才会更长，更加牢固。

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