论文总字数：10110字

摘 要

关键词：民营企业；员工流失；对策

Causes and Countermeasures of Staff Wastage of Private Enterprises

Wu Han

（Wentong College, Huaiyin Normal University, Huai’an Jiangsu 223001）

Abstract: Private enterprises have flexible mechanism with significant autonomy in the employment context. But the staff turnover has increased the business cost, undermined the competitiveness and reduced team cohesion and other issues. In view of these problems, on the basis of analysis of enterprise system, staff training, pay and benefits system, employee career development, private enterprises can establish the modern enterprise system, improve the performance and pay system, pay attention to the training system to strengthen the corporate identity and a sense of belonging among staff.

Key Words: private enterprises；staff wastage；countermeasures

最近几年来，世界经济正以非常迅猛的速度发展，在大环境的的推动下，我国的经济也呈现出繁荣的气象，员工这一人力资源逐步成为企业中的第一重要资本。民营企业作为小而灵活的企业，以改革开放为契机，通过20多年的成长与进步，已成为国民经济中不能缺少的重要部分。由于民营企业经营机制灵活，拥有更大的自主权，因此在员工招聘方面，与国有企业相比具有更大的优势。然而，随着民营企业的迅速发展，员工离职问题日益突出，由于员工士气涣散，后备力量不足，核心机密泄露，企业声誉受损等等问题带来的后果都使企业陷入困境，所以如今员工流失成为企业亟待解决的问题。

一、员工流失给民营企业带来的影响

（一）员工流失给企业增加成本

由于人员流失造成的空缺需要填补，不管是由内部员工任职或者外部继续招聘都需要额外的成本费用。员工由招聘上岗到培训，入职继而适应新的工作，是一个复杂持续性的过程，在这一过程中耗费的人力物力都给企业增加了成本。而对于那些掌握着企业关键核心技术的员工，在成长的过程中企业更是投入了大量的培训费用，这类员工的流失不仅使企业的付出得不到相应的回报，更有可能给企业带来不可估量的损失。

（二）员工流失影响团队凝聚力

在一个企业中，员工不是单独的个体，当员工有了离职的想法势必要和其他同事进行探讨商量，而在这个考虑和斟酌的过程中，一个员工的想法在小群体中扩散开来，必定会引起其他员工离职的想法。在企业中如果有一个员工想要离职，他的想法至少会引起周围三个人对于离职进行思考，依据这样的情况进行计算，如果一个企业的员工离职率为百分之十，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；若是这个比率在百分之二十，那么就有20%×3=60%的人正在寻找工作准备跳槽。^[1]这种消极情绪的扩散，会直接导致这一团队的工作效率下降，从而给企业带来消极影响。

（三）员工流失削弱企业竞争力

一方面，员工离开企业说明其在某些方面必定是对企业有所不满，这些不满的情绪在离开后会在社会上加以宣泄，一些对企业负面的评价，以自我为中心的评价在群体中的散播会对企业的形象造成一定的伤害。另一方面，经过企业长时间培训教育的优秀员工的流失，给企业的业务造成影响，带走了大量的客户和市场，直接影响企业的经济效益。而这些员工转投到对手企业，对原公司的流程和内部运作了如指掌，增强现企业的竞争力，使原企业处于弱势地位。

二、民营企业员工流失的原因

（一）传统家族式管理文化牢固

什么是家族式管理？广义上来说家族式管理就是把企业的所有权与经营权融合在一起形成一个整体的一种管理模式。以达到民营企业资本原始积累的目的，由个体最初创办的企业经过发展，逐步积累，或又加入了家庭成员进行投资所形成家族企业的一种独有的管理模式。虽然有许多其他的因素，比如法律制度，文化和宗教传统，以及政治和经济环境等因素，会影响公司治理，但公司的股权结构是公司治理系统的主要影响因素。^[2]经由这种管理方式，人员的选择几乎是在家族内部进行，在这种环境下员工之间不仅是同事，还有一层亲友关系。企业所有权和管理权都由一小部分核心家族成员进行掌管，致使一些民营企业在人才观方面略显偏颇，用人只选择与自己关系亲密，与家族有某些联系的人，裙带关系严重。许多管理者的素质，工作水平无法达到职业经理人的程度。

在管理决策上，总是主要家族成员依照主观的经验进行决策，搞独断式、独裁式管理，尤其是当政策偏差，难以客观和及时的给出正确的决策。以人为本的概念淡薄，雇佣意识强烈，总是把企业员工当作是一个会说话的“工具”对人本身缺少尊重、关心和信任。

由于家族管理的本质，民营企业的管理具有很强的排外倾向，特别是高水平的员工，往往不能施展自己的才华，在企业想要创造一番成就时总是会受到企业家族势力的影响，造成干扰，只能选择离开。最终企业的经营陷入无序的，不稳定的境地。

（二）没有对员工进行合理的职业生涯规划

员工进入民营企业中，一般都受聘于一个固定的岗位上，企业遵循着利益最大化的原则，榨取劳动者的剩余价值，企业总是注重员工创造的现实价值，却常常忽略了人才的培养和开发。

有的企业在发展中只注重绩效，员工长期处于精神紧张的工作环境中，无暇顾及企业的发展和前景，对企业的价值观没有认同感，更不用说在企业中进行长期的生涯规划。有的企业愿意替员工进行职业生涯规划，但是却只站在老板的立场上，从老板的利益出发，这种规划风险太大，员工也不愿意接受。在中间环节缺乏沟通，无法达到企业与员工发展方向一致是最主要的问题。

当员工最初选择企业的这份工作，最初的动机一般都是为了获得一份薪资，先把自己安定下来，不会计较个人的得失，但是当进入企业一段时间后，工作进入稳定状态，将重新评估在一个公司的投入和产出，有一定抱负的员工将会体现的更加明显。由于缺乏对自己的职业的规划，矛盾不断产生，越来越多的人在工作中遇到瓶颈期，才华得不到施展，就会开始考虑个人的发展机会和职业前景。当个人的发展被固定住，看不到职业发展的空间，技能和经验再得不到进一步的提升，员工自然会萌生跳槽的念头。

（三）薪酬制度不健全，忽视劳动者的社会福利保障

民营企业在薪酬支付方面有很多的问题，比如由于家族式管理，企业家族内部的员工与企业外部招聘来的员工虽然一样的工作，但是薪酬却不同；企业老板为了赚钱，无视工作时间的限制，加班已是常态并且加班费很难按照国家规定发放；国家规定的法定假期随意占用等等。此外，不断上升的消费者价格指数，商品价格持续上涨，“像长眉毛一样慢的工资，像长头发一样快的物价”，生活在这种情况下，员工的压力增加，企业却无法适时将薪酬与物价挂钩，最终导致一批为生计奔波的中年员工不断流失。

在民营企业中工作员工需要承担更大的压力和更高的风险，这是显而易见的事实，而且在国有企业实施的以医疗、养老、安全和劳动保险为核心的一系列保障制度，在民营企业中往往因为企业所有人的拒绝难以实现。一方面，由于非商品性住房和非市场因素决定工资的影响，受聘的管理人员和技术人员或多或少也有不少隐忧，即使此刻被聘到企业，也会有临时在那里工作的想法，所以当一有更好的机会，他们就会悄然离去； 另一方面，企业所有者往往忽视人员稳定对内部的重要性，对员工招聘解聘部分有很大的随意性，有时为了降低企业成本，新人定期更换。随着企业缺乏制度上的保障，一再的更换人员，员工安全感急剧降低，进一步的造成在任者的心理波动，难以形成企业的凝聚力。

（四）忽视员工的培训，制约员工发展

一个完整周期的员工培训需要花费企业不小的成本，就目前现状来看，很多企业对员工的培训并不重视，有的企业老板出于成本考虑，不愿意花钱进行培训。有的老板认为培训是一个向池塘丢硬币，看不到回报的行为。员工干多少活，给多少钱。额外花钱培训能得到什么呢？事实上对员工培训，不仅可以调节人与事之间的矛盾，提高组织人员能力，同时也可以实现组织的革新，迎接技术革命的挑战，增强组织工作效率。 ^[3]

在这个高节奏发展的社会，很多企业的员工已经认识到只有不断地学习不断地提升自己，才能够保证自己不落后，不被比下去。当看到其他国有企业、国际大企业组织员工进行培训，对比自己的知识陈旧停滞不前，心里总是出现不平衡，别人在进步，自己还在抱着陈旧的技术，担心自身会落后，在企业中无法立足，最终就会被淘汰，致使对企业的抱怨不断。这种情况下不仅员工流失，企业的发展也会得到制约。

（五）忽视企业文化建设，员工缺乏企业认同感

企业文化是一个企业或团队在共同完成一项活动的过程里，形成的双方达成的共识、理想、信念、价值以及行为准则。它是在长期的生产实践中形成一个强大的团队的特点和组织形式的概念。企业的文化形成之后，就会成为所有团队成员的主导思想、工作标准，它帮助团队的员工有效率地实现企业目标。

但是大部分的民营企业觉得企业文化的建设是国有企业的事情，民营企业注重的是产品的研发，市场的开拓和资金的运转。企业文化对他们来说是不实际的虚幻的东西，员工听话，创造出更多实在的效益才是最终的追求。^[4]不能把现代的企业文化与企业的发展结合起来，更加不明白企业想要发展，第一步就是要想法设法的调动员工的自觉性、积极性和创造性。在这种思想观念的引导下，一般的民营企业在构建自己的企业文化时重点倾斜于有形的东西，如标语、标识、职工服装、行为举止等，在企业文化建设过程中缺乏内在方面的东西。

虽然民营企业不像国有企业那样组织层次复杂，人际沟通是相对简单的，企业的目标可以普遍认同，但精神上缺乏共识，员工对企业的文化价值缺少学习，当出现矛盾或问题，员工只能强调自身的想法，无法考虑企业的立场。矛盾激化不可调和时，只能各走各的路。

（六）强调处罚，激励手段单一

由于民营企业希望员工达到最完美的状态，给企业带来最理想的收益，在组织中管理制度的制定上，过于强调对员工的处罚。江苏宿迁新科公司，对员工的处罚规定多达50条，这些处罚分布在员工一天工作的各个方面，涉及到吃饭、住宿、衣着打扮、迟到早退、服从领导等等。恰当的惩罚固然是可以促进工作质量和效率的提升但过量的惩罚则会起到反效果。员工从早晨的工作开始就要担心着会不会在某个地方做的不到位而被处罚，而部分处罚包含着很大的主观成分，使员工更加紧张不安。职工在高强度，高压力的情况下工作，没有安全感和尊严感，工作效率自然降低。大部分的时间里，这些成员处在受到压力的恐惧中，工作很不愉快，也不会在企业长久。

相对这一条条的处罚规定，员工超额完成任务，提出对企业有建设性的建议，做出突出贡献给企业带来荣誉这些情况下的奖励却缺乏明确的规定。另一方面激励机制的单一性，往往只强调金钱方面，当今时期很多企业采用单一的激励制度，不能对员工的需求进行全面的考虑，只单纯的采用物质激励，认为促使员工积极工作的唯一因素就是金钱，却忽视了员工的真实需求。其实有的员工对精神方面的需求大于物质需求，而有的员工则认为职位的升迁，得到上级的认可更重要。忽视了员工情感方面的诉求，没有充分注意到人性要素，罚多奖少，工作环境不和谐，员工倍感压力，只会想着脱离企业。

三、防止和减少民营企业员工流失的对策

（一）建立现代企业制度，完善企业内部管理

民营企业如果想要继续发展下去应从最初的家庭化、朋友化队伍逐渐向市场化、专业化队伍发展，完善各项管理机制，规范经营管理秩序，营造一个宽松、民主、科学、有序的经营氛围。从“人治”到“法治”，“家庭管理”向“职业管理”逐步改进。^[5]首先企业的用人机制要做到科学，透明。“任人唯贤”“举贤任能”代替“任人唯亲”，迈出陈旧的关系圈，“引进来，走出去”给内部和外部人员提供平等的竞争机会和平台。在选拔员工的时候要注重公开、公正、公平，这样才能吸引到真正的人才。

其次企业要做到组织设计合理、职能分工明确、工作目标清晰、考核方法恰当，工作责任制度健全。形成权力、责任和利益一致的组织管理体系。不再像过去一样，企业的发展靠的是极个别的领导者，当一个或几个关键人物出现松动，会影响整个大局，现在企业的发展是依靠一个可靠的和忠诚的核心管理团队。制度不能只存在于老板的口中，公司的管理完全听凭老板的态度，随意为之，而应当脚踏实地，科学、系统、伞面把制度放在整个企业运行的各个环节，这是民营企业发展的正确方向，从根本上留住人才的唯一途径。

（二）开展员工职业生涯规划，实现自身价值

清晰的员工职业生涯规划可以帮助他们适应工作环境，克服工作困难，帮助企业员工创造一个美好的生活，良好的职业和家庭环境，和谐的社会关系，以实现自我价值的不断提升。在制定员工职业生涯规划时，应从以下两个方面入手：

1.企业应根据自身的发展战略，充分了解公司的愿景，把员工个人的发展方向与企业发展的规划结合起来，制定出制定出符合企业实际的员工职业生涯目标。企业的战略目标得以实现的前提也就是所有员工的职业生涯目标得到实现。这种因果关系使员工感觉参与到公司的发展中，增加员工的主人公意识，体现员工的努力工作和突出贡献对企业的发展有着很大的促进作用，增强员工的使命感和积极性，增加企业的凝聚力。

2.职业生涯规划应当重视员工自身发展的需求。员工为企业工作，希望在这一过程中不断的积累经验，提高各项技能，工作能力得到提高和发展。如果企业为员工制定的职业生涯规划只仅仅反映了企业对员工的要求，是没有办法让员工真正的接受的。所以企业所有者特别是人力资源管理者应当员工的个人特点适当的进行了解，通过不断的沟通了解他们所希望成长和发展的方向，综合各个因素，制定其在企业中短期、中期、长期职业目标，并提供必要的平台和其发展的资源支持。通过合理的指导和帮助，促使员工实现自己的职业生涯目标。

国内非常典型的重视员工职业生涯规划的民营企业——苏宁电器，为员工制定了九步走的发展规划，从“融入社会，走进苏宁”到进入A级梯队可以独挡一面，最后晋升高管，创新变革，每一个步骤都设计的较为完善，每一年都有一个向前的目标，员工的忠诚度和专业程度的提高，使得苏宁在民营企业中一直处于领先地位。

（三）完善绩效考评制度，薪酬制度

对员工而言，绩效考评关系到自身价值的确认，个人未来的发展、工资薪酬及其他重要利益。因此，企业必须要注重绩效考评，鉴于不同的员工，制定不同的合理、有效的评估标准，并以此标准对员工进行公开、公正、公平的选拔。有效的绩效考核，可以一方面充分发挥员工的自主性和创造性，在企业内形成公平竞争的氛围，鞭策员工奋发向上；另一方面使优秀的的员工可以比较容易脱颖而出，从而留住人才。

薪酬是民营企业雇员为企业工作的主要驱动力，在企业中，不同类别，不同岗位的的职工薪酬需要依赖具体的情况制定不同的薪酬标准。企业制定合理的薪酬体系应当结合企业内部的职务分析和职务评价，使企业职务结构合理化。在当地地区的人力资源市场中调查不同岗位的具体情况，参照人力市场上各职位类别的工资水平制定适合企业战略目标的薪酬结构。而由于每年地区的物价水平波动，货币购买力波动，员工需要维持一定的生活水平，也需要纳入到薪酬制定的考虑范围内。同时应依据国家的《劳动合同法》相关规定，为员工制定各项保障措施。

此外，如果企业要提高员工对公司的忠诚度，应设计员工需要的福利项目。在《劳动合同法》所规定的提供社会保险的基础上，公司给予一部分的额外福利，如人身意外保险、膳食津贴、误餐补助、车旅补助、通讯补贴、免费工作餐、健康检查、购车贷款计划、私车公用补贴、特殊津贴、带薪假期、老员工工龄奖方案、高温补贴、利润分享计划等，提高公司对员工的物质吸引力。^[6]

（四）重视员工培训，给予制度保障

企业要发展本质上还是要靠员工素质的发展，企业之间的竞争说到底还是人才之间的竞争。做好企业员工培训，提高员工的整体素质，有助于提高企业的实力和效率。企业人力资源管理与开发的关键即员工的培训，企业想要长久的生存与发展下去必须重视员工培训。

首先，要解决思想上的问题。培训工作关乎到企业是否能够盈利、是否能够发展壮大，必须要让经营者深刻的认识到这一点，从认知上得到重视。只有提高认识，才能在思想上重视起来。年度员工培训纳入企业规划，和企业的生产进行相同的安排，检查，评估，奖励和惩罚同时进行，并想尽一切办法调动员工参与培训的勇跃性，积极性和自觉性。

其次，要注意多样化的培训。工作人员根据不同的情况，年龄，文化结构，区别对待，采取员工喜爱的的方式进行培训。“请进来”和“走出去”相结合的实施，因材施教、因地制宜，不仅使员工容易学习，而且有利于见实效。再次，培训必须得到有效的保障。也就是组织保障，时间保障，安全保障，经费保障。如果没有这些保障，培训将会就此落空。因此，要科学安排，处理培训和生产调度之间的冲突，适当协调，保证员工有足够的时间，精力参与训练，不仅不耽误生产，反而能起到促进作用。此外培训是需要付出代价的，企业应积极的给予资金上的支持，对在培训中有突出表现的员工给予奖励。培训与企业绩效、薪酬管理相结合，制定有效的常态机制，给予制度保证。

（五）建立优秀的企业文化，强化企业凝聚力

成功的企业善于营造企业文化，集中凝聚力。企业文化是留住核心员工‘心’的东西，但一些私企缺乏有本企业特色的企业文化。即使有所谓的企业文化，也存在重形式轻内容、理念与行为严重背离的现象，缺乏尊重、和谐、愉快、进取的工作环境，企业的向心力和凝聚力差，激发不起核心员工更大的工作热情，进而导致核心员工不断流失。^[7]

一个国家想要持续生存和发展下去，离不开精神文化对人民的熏陶和感染。对于一个企业来说更是如此。企业文化作为无形的精神力量指引着员工的企业价值观和行动方向。只有建立具有企业独特的文化，才能在市场上独树一帜，脱颖而出，不会被市场侵吞，企业才不会被对手所代替。员工通过企业文化的感染，进一步增进对企业的归属感与认同感。

因此，企业文化是全体员工共同的价值认同，它具有很强的凝聚力的作用。本质上的企业文化建设是一种以员工为根本、以文化为特点，为了激起和调动员工积极性和创造力的企业经营理念和思维模式。很多民营企业缺乏良好的企业文化，他们的企业文化说到底只是体现老板的个人价值观，它没有取的员工的认同。由于缺乏与员工之间的依赖关系，企业的员工只是表面形式的忠诚。

家电行业的领头羊，海尔集团对企业文化做出了自己独到的分析，根据自身定位和所处的环境，提出“创新”这一核心价值观，“敬业报国”作为精神追求，充分调动了员工的热情和干劲。因此，民营企业要建立自己的企业文化，一方面，树立正确的价值观，如企业战略目标透明性，相对内部分配公平性，合理利用人力资源，保证职业生涯安全，以达到全体员工的共同认可。另一方面，提高员工的思想，正确的引导，倡导有一颗感恩的心，及时组织员工谈话，进行员工满意度调查。分享员工一段时间以来的工作经验和工作心得，及时肯定和认同员工的出色表现，并帮助员工解决工作和生活中遇到的困难和麻烦。建立真正意义上的以人为本的和谐企业文化。

（六）建立有效的激励机制，增强员工归属感

在人力资源管理的过程中有效的激励机制具有十分重要的作用。根据某个网站的一项调查显示，在中国的各类企业，国有企业的激励方法的多样化，包括晋升、奖金、优先级分配，岗位培训等。而民营企业的激励方法就很单一，大部分都只采用加薪、奖金的物质方法调动员工积极性，忽略精神激励的价值，当然，较高的工资可以使员工得到基本物质上的满足，同时也满足了员工最主要的生理需求，而事实上，人的需要和追求是多层次的、多方面的，吃饭穿衣问题如今已经基本上得到了解决，随着人们文化程度越来越高，员工不仅需要物质刺激，还有对安全感的渴望，归属感的需要，希望得到尊重和更高层次的精神奖励最终达到自我价值的实现。企业的长期发展是与对员工精神激励、物质激励的相互作用分不开的，我国的民营企业应当先以薪酬和福利等物质激励的手段为基础，从而在精神激励方面不断进行创新。例如，在企业中，使用授权和民主参与这一激励方法，提升员工的主人公意识；采用成长激励机制，促进员工实现自我价值。采用情感激励机制，情、理、法、权全面结合。根据不同员工的不同需求，进行晋升、培训、带薪休假、股权激励等多元化的激励，真正的尊重员工，增强员工的求胜欲和进取心，全身心的投入到工作中，让员工真正发自内心的不断为企业奉献。

综合以上的分析与探究，我们可以知道民营企业中员工流失率如此之高的原因是多方面的，管理者想要解决这一问题也应当采取针对性的策略，必须从根本上重视员工的高流失率，防止给企业带来重大的损失，这不仅是一个企业个体的问题，也是整个中国民营企业共同面临的难题。只有民营企业总结自身教训，政府，社会共同帮助指导，切实的解决这一问题，减少民营企业员工的流失，才能使民营企业健康，稳定，可持续的发展下去。

参考文献：

[1]莫家聪.我国民营企业文化建设的再思考[J]. 企业文化杂志，2011-12.

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