摘 要

VUCA时代的来临使得企业的竞争环境变得更加复杂和多变，企业必须进行相应地组织管理方式的变革才能适应时代的发展。在战略性人力资源管理前提下，企业的人力资源管理职能与角色也在转型。人力资源三支柱模式使得战略性人力资源管理理念得以深入到组织的组织架构当中，重塑了人力资源管理部门，使其从之前的“成本中心”转变为“利润中心”，逐渐成为业务增长的内在驱动力。这一模式自2001年被引入到国内以来，逐渐成为人力资源研究领域的前沿热点研究问题。当前我国已有很多企业已经实施或者部分实施了三支柱模式，企业对这一模式的诉求也越来越多。但是，对人力资源三支柱的理论研究尚有很多空白，实际运用中也遇到了来自人力资源三支柱本身、组织战略、组织和HR人才等方面的挑战。

本文基于当前已有的相关研究文献，采用定性元分析方法进行胜任力研究，希望通过对HRCOE（人力资源专家中心）胜任力的研究，初步构建出HRCOE任职人员的胜任力模型，力图填补胜任力研究在HRCOE这一新兴岗位的空白，也希望找出的胜任力因素能对企业招聘选拔、培养HRCOE人才提供参考，从而为人力资源三支柱模式在企业的落地提供人才支撑。

关键词：人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源三支柱模式、胜任力模型、胜任特征因素

Abstract

The advent of VUCA era has made the competitive environment of enterprises more complex and changeable, and enterprises must change their organizational management methods accordingly in order to adapt to the development of the age. Under the precondition of strategic human resource management, the functions and roles of HRM are also being transformed. The three pillars of human resources model makes strategic human resources management concept to go deep into the organization’s structure, reshape the human resource management department and change it from the previous "cost center" to "profit center", which has gradually become the intrinsic driving force of growth. Since it was introduced into China, it has become the hot topic of human resource management In the theoretical research level, more and more experts and scholars start to pay attention to this field. On the practical application level, we find that had a lot of enterprises have already implemented this new model and some enterprises are implement the model. However there are a lot of blank in the theoretical study of the three pillars of human resources. And in practical application, enterprises meet challenges from the three pillars of human resources model itself, organization’s strategy, structure , the lack of qualified HR talent and so on.

Based on the current existing related research literature, this paper adopt Qualitative Meta- Analysis to conduct the HRCOE’s competence study with the aim of building the competency model of personnel in human resources center of experts. I hope that this paper could fill the blank of the competency research of this new position, and find out the competency factors can provide reference to the enterprise for recruiting and cultivating HRCOE talents, so as to provide talent support for the landing of model of the three pillars of human resources in enterprises.

Key words: human resources center of experts (HRCOE), the model of three pillars of human resources, competency model, competency factors

目 录

第1章 绪论 1

1.1 研究背景 1

1.2 研究目的与意义 1

1.2.1 研究目的 1

1.2.2 理论意义 2

1.2.3 实践意义 2

1.3 结构安排与技术路线 2

第2章 相关理论概述 4

2.1 人力资源三支柱模式 4

2.2 胜任力 5

2.2.1 胜任力的定义 5

2.2.2 胜任力模型 6

2.3 HRCOE 7

2.3.1 HRCOE的内涵界定 7

2.3.2 HRCOE的作用机制 7

2.3.3 HRCOE的角色定位 8

第3章 研究设计 10

3.1 研究方法 10

3.2 文献收集 10

3.3 文献分析 11

第4章 HRCOE胜任力模型构建 13

4.1基于元分析结果的模型构建 13

4.2模型的普遍性与独特性 15

4.3模型可能存在的不足之处 16

第5章 启示与展望 17

5.1 实践启示 17

5.2 研究局限与展望 17

参考文献 19

致谢 21

第1章 绪论

1.1 研究背景

人力资源三支柱模式重塑了人力资源管理部门，使其从之前的“成本中心”转变为“利润中心”，人力资源部门得以摆脱常规的事务性工作并将工作重心向战略性事务转移，更多的参与到组织战略的制定、实施落地和业务的成长，逐渐成为企业业务增长的内在驱动力。随着VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代的到来，组织的发展规模与活动领域正经历新的发展，为了适应各种新发展，组织对人力资源提出更高的要求，要求HR能够支撑与承接战略规划，带动职能配套部门，对战略进行分解，通过有效的组织和人才管理，采取一切必要的手段帮助企业实现战略目标。由此，企业对以业务为导向的HR三支柱的人力资源管理新模式产生了越来越多的诉求，人力资源三支柱模式业已成为企业人力资源发展的新方向（时广军，朱振东，2016）。

在我国，已有一些企业尝试了人力资源三支柱这一模式，像华为、腾讯、阿里巴巴等企业已探索出适合本公司发展实际的、有自身特色的人力资源三支柱管理模式；也有很多企业正处于传统模式与三支柱模式的过渡过程中；还有一部分企业也跃跃欲试，希望通过人力资源这一变革获得新的竞争力。但不管是处于转型的哪一个阶段，这些企业都或多或少遇到了各种困境。总结来说，我国企业构建和运营人力资源三支柱的过程中，面临着来自战略、组织、人才和HR三支柱本身等几个方面的挑战（彭剑锋，2017）。

人力资源三支柱模式的落地和成效显现需要胜任三角色的人才做支撑，HRCOE作为三支柱的“脑力担当”,把握着组织战略目标的导向和组织政策的制定，对三支柱模式能否落地有着非常重要的影响。当前我国很多已实施三支柱模式的企业尽管建设了人力资源领域专家中心也设置了相关岗位，但是对HRCOE的角色和职责缺少清晰的定义，工作范围模糊，欠缺有效的管理与制度，岗位任职人员专业高度上不去，专业能力不足以支撑人力资源专家中心这一支柱发挥预想的价值，业务知识又欠缺，导致这一角色难以达到理论预期。

1.2 研究目的与意义

1.2.1 研究目的

符合人力资源三个支柱角色要求的人才是三支柱模式能够落地的重要支撑，目前针对三支柱人才胜任力的研究主要集中在HRBP这个角色，而专门针对作为三个支柱中“脑力担当”的HRCOE这一新兴岗位的胜任力研究则几乎没有。与HRCOE相关的研究也只涉及到了HRCOE的功能和目标、组织构成、管理机制等的初步研究。本文尝试采用定性元分析方法，基于当前与HRCOE任职人员岗位描述与任职要求相似的岗位胜任力研究成果，提取共同特征，力图初步构建出HRCOE的岗位胜任力模型。

1.2.2 理论意义

从理论来讲，本文是较早的尝试针对人力资源三支柱模式下HRCOE任职人员胜任力模型的研究，尽管研究的规范性、严谨性以及实际应用价值尚存疑问，但是本文的研究成果至少可以填补胜任力研究在HRCOE这一新兴岗位的空白，也能给后来研究者些许启发。

1.2.3 实践意义

从对象来讲，首先，对于人力资源专家中心任职人员而言，本文建立的HRCOE任职人员胜任力模型有助于HRCOE任职人员以及将HRCOE作为职业目标的人员更好的理解HRCOE的角色定位，为其进行自我开发提供了方向，帮助其有针对性的提高自身的胜任素质，尤其是经过频次分析得出的公共因素；其次，对于人力资源部门而言，HRCOE胜任力模型的构建，有助于人力资源部门选拔、培养胜任该职位的人才，有利于提高人力资源管理能力，为人力资源三支柱更好地落地提供人才保障；最后，对于企业来说，出色的HRCOE人才支撑，有利于企业更好的发挥人力资源效能，获得人力资源竞争优势。

从职能来讲，对HRCOE的胜任力研究，为企业招募甄选合适的HRCOE任职人员提供了理论基础，能够帮助招聘人员识别出候选人员的知识、技能等冰山以上的胜任力以及特质、动机等冰山以下的胜任力，从而为组织人力资源三支柱的落地提供人才支撑；为企业培养HRCOE人才提供参考目标，以为HRCOE提供针对性的能力培训，从而提升培训效果，提高培训投入的产出比。

1.3 结构安排与技术路线

本研究由三个环节构成，第一个环节主要是交代与人力资源三支柱模式下HRCOE胜任力研究相关的背景、研究目的与意义，并简要阐述与HRCOE相关的理论与概念；第二个环节是本研究的核心环节，在此环节采用定性元分析方法对研究相关文献进行收集、筛选与分析，然后基于定性元分析结果的进行HRCOE胜任力模型的构建；第三个环节就是对整个研究进行分析和总结，总结启示与研究展望。本文一共分为5个章节，具体内容安排如下：

第一章为绪论，交代本文的研究背景、研究目的、理论意义与实践意义、结构安排与技术路线。

第二章为相关理论概述，介绍人力资源三支柱模式，胜任力定义和胜任力模型相关概念，HRCOE的内涵界定、角色定位以及作用机制等。

第三章为研究设计，主要定性元分析方法的进行解释，并进行HRCOE胜任力研究的文献收集与筛选、文献分析工作。

第四章为模型构建，在文献分析得到的定性元分析结果基础上进行胜任力特征的频次分析并构建基于冰山模型的HRCOE胜任力模型，分析出所构建模型的普遍性与特殊性以及模型可能存在的不足。

第五章为启示与展望，根据所构建模型的胜任素质特点找出这一模型对当前的中高层人力资源管理者的启示，分析出本研究存在的不足以及未来研究可深入的方向。

摘录

开放式编码码

关联式编码

轴心式编码

定性元分析

胜任力及胜任力模型基础理论

HRCOE的内涵界定、角色定位

作用机制

文献收集、筛选、

分析（频次分析）

HRCOE胜任力模型构建

启示与展望

人力资源三支柱介绍

图1 技术路线图

第2章 相关理论概述

2.1 人力资源三支柱模式

致力于人力资源变革的戴夫·尤里奇于1996年发表了《人力资源最佳实务》中提出了人力资源部门变革的组织架构设计与人力资源“三驾马车”的概念，即人力资源三支柱模式，这一概念在2001年左右被引入到国内。“三支柱模型”从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度出发，把人力资源管理分为三种角色：人力资源领域专家（HR Center Of Expertise，HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力资源共享中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。其中，HRCOE属于战略层，负责企业整个人力资源管理系统的顶层设计，负责人力资源前瞻性和战略性研究，为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务；HRBP属于运营层，主要以业务为导向，挖掘内部客户需求，为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务和方案，目的是保证人力资源管理支撑业务发展；HRSSC属于操作层，主要负责为所有业务单元提供基础性的人力资源服务，解决各部门共性的人力资源管理问题，旨在提高效率（罗扬，2017）。与传统的人力资源模式相比较，三支柱模式重塑了人力资源管理职能及其责任主体，改变了传统的以六大职能板块为导向划分的旧有体系， 三个支柱的定位以及与传统的人力资源管理模式的差别如图2所示。

人力资源规划

招聘

培训

绩效

薪酬

员工关系

HRCOE

HRBP

HRSSC

战略层：顶层设计，前瞻性研究，制定策略、体系、制度、工作流程

运营层：推行、发现问题，支撑业务部门

操作层：事务操作、人力资源基础服务

···

图2 人力资源三支柱各自定位

资料来源：根据相关文献整理构建。

相较于传统的人力资源管理模式，人力资源三支柱模式重新定位了人力资源部门，使得人力资源部门的重心得以向战略性事务转移，做到向上对接战略，提高了人力资源部门的战略地位（时广军，2017）；使得人力资源部门转向“由外到内”的视角，做到向下紧贴业务，为内外部客户提供专业化、个性化的人力资源服务，提高了内外部客户的满意度；通过专业化分工，提高事务性工作处理的标准化和自动化程度，使得人力资源管理部门能够集约化、规模化处理职能性、事务性人力资源管理问题，提升人力资源管理效能，降低管理成本（黄晓，2015）。

人力资源三支柱模式自2001年被引入到国内以来，已经在众多跨国经营、矩阵式管理等规模较大的企业中得到了长足发展，三个支柱都有最优实践产生（彭剑锋，2017）。譬如，腾讯是我国当前应用HR三支柱模式最为成功和彻底的公司之一，自2009年建立三支柱模式以来，腾讯经过多年摸索，根据公司自身特点将人力资源共享中心（HRSSC）转变升级为人力资源交付中心（HR Service Deliver Center ，HRSDC）。但是从总体上来看，人力资源三支柱在我国还是处于初步成长阶段，应用三支柱模式的企业总量偏少且分布不均。从应用的成效和成果来看，人力资源三支柱模式在中国并没有得到很好的应用（时广军，2017）。

2.2 胜任力

2.2.1 胜任力的定义

哈佛大学教授戴维·麦克莱兰于1973 年发表的题为《测量胜任力而非智力》的文章，发现传统智力和能力倾向测验与员工的实际的工作绩效之间并没有关系，由此提出用胜任力测评取代传统的智力测验的观点，从而为胜任力理论体系的诞生奠定了基础（王建民，杨木春，2012）。但是90年代末期我国的文献研究中才正式引入胜任力这一概念，胜任力研究起步较晚。

自胜任力概念提出以来，国内外不同学者对胜任力概念的理解和表述各不相同。戴维·麦克莱兰认为胜任力与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征与动机等，能够比较好地预测实际工作绩效；时勘认为胜任特征是能将某一工作中有卓越表现优异者和一般者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意识的、态度的、感知的动力的或倾向性的等等；王重鸣认为胜任力是导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征；彭剑锋认为胜任力是驱动一个人产生优秀绩效的个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性和内驱力等；章凯认为胜任力是在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征等（王建民，杨木春，2012）。

尽管国内外学者对胜任力定义的理解和表述各有不同，但是这种差异并不大，大致三种可以分为三类：（1）潜在、持久的个体特质；（2）外显的个体行为特征；（3）二者相结合。本文认为胜任力既包括个体的潜在特质也包括外显的行为特征，这些特征是与工作绩效相关的能把高绩效与一般绩效员工加以区分，包括知识结构、技术能力、社会性动机、思维模式、价值观念、性格特征和心理特征等。

2.2.2 胜任力模型

胜任力模型是指对成就组织内某一岗位或承担某一特定任务的员工卓越绩效的可评估与开发的内在和外在要素的选项、内涵和结构直观而本质的描述（王建民，杨木春，2012）。明确胜任力素质模型，对员工、管理者、企业都有着重要意义。对员工而言，明确自身所需的胜任素质要求可帮助其明确自己目前的能力和当前岗位所需能力以及未来职业发展所需能力间的差距，了解自己应该努力发展的方向，从而提升个人能力，保持自身的市场竞争力；对管理者而言，明确各个岗位的胜任力素质要求可以将合适的人才放在合适的岗位，实现人与岗位的良好匹配，还能够指导员工朝正确的方向努力，鼓励员工不断提升自我，保持绩效的持续优化；对企业而言，明确岗位的胜任力素质要求为企业选人用人育人建立了客观的标准，帮助企业获得具备岗位胜任力和竞争优势的员工，从而获得人才竞争优势。

在众多胜任力素质模型中，经典的三个是冰山模型（Iceberg Competence Model）、胜任力素质词典、洋葱模型（Onion Competence Model）。本文选用麦克利兰提出的“冰山模型”（如图3）作为HRCOE胜任力模型探究的理论基础，以找出胜任HRCOE这一新兴岗位任职人员所需要的显性胜任素质和隐形胜任素质。