摘 要

内部招聘是一种相对于外部招聘的人才招募形式，面向对象是企业内部的员工。索尼公司建立于上世纪中叶，是较早提出内部招聘制度的企业之一。索尼公司董事长盛田昭夫制定内部招聘的主要原因是，帮助索尼员工在索尼公司中找到自己理想的工作岗位，能够怀着较高的积极性参与工作。内部招聘制度自盛田昭夫提出后，仅进行过几次细微的调整，基本还是沿用上个世纪的流程及模式。

随着日本社会的发展，旧时的内部招聘制度出现越来越多的弊端，不仅难以给索尼公司的员工带来心仪工作岗位的体验，由于缺乏人力资源规划与企业发展之间的关联，这样的状态甚至会影响到索尼公司在行业内的续存。本文将对索尼公司内部招聘制度的现状及存在的问题进行考察分析，并结合所学，对存在的问题提出针对性的优化策略，旨在帮助索尼公司及存在类似问题的企业提供可供参考的优化措施。

关键词：索尼公司；内部招聘；电子科技企业；人力资源优化

Abstract

Internal recruitment is a form of talent recruitment relative to external recruitment, and the object-oriented is the employees within the company. Founded in the middle of the last century, Sony is one of the early companies to propose an internal recruitment system. The main reason for Sony’s chairman, Akio Morita, to develop internal recruitment is to help Sony employees find their ideal jobs in Sony and participate in the work with high enthusiasm. Since the internal recruitment system was proposed by Akio Morita, only a few minor adjustments have been made, and the processes and models of the last century have been basically used.

With the development of Japanese society, the old internal recruitment system has more and more drawbacks. It is not only difficult to bring the experience of the job to the employees of Sony, due to the lack of correlation between human resource planning and enterprise development, the status may even affect Sony's continued presence in the industry. This article will examine and analyze the current status and existing problems of Sony's internal recruitment system, and combine the learning and proposing targeted optimization strategies for existing problems, aiming to help Sony and other companies with similar problems to provide optimization measures for reference.

Key Words: Sony Corporation；internal recruitment；electronic technology enterprise；human resource optimization

目 录

第1章 绪论 1

1.1 研究的目的和意义 1

1.1.1 研究背景 1

1.1.2 研究意义 1

1.2 国内外研究综述 2

1.2.1 内部招聘的途径 2

1.2.2 内部招聘的优势和劣势 2

1.2.3 内部招聘的优化策略 3

1.2.4 内部招聘的实施前提 3

1.3 研究方法 4

1.3.1 文献分析法 4

1.3.2 案例分析法 5

第2章 电子科技类企业内部招聘的基本特点 6

2.1 电子科技类企业员工特点 6

2.1.1 员工结构特点 6

2.1.2 员工属性特点 6

2.2 电子科技类企业招聘特点 7

2.3 电子科技类企业内部招聘的内涵及特点 9

第3章 索尼公司内部招聘现状 11

3.1 索尼公司基本介绍 11

3.1.1 索尼基本介绍 11

3.1.2 索尼内部环境分析 15

3.1.3 索尼外部环境分析 17

3.2 索尼公司内部招聘现状 18

3.2.1 内部招聘概述 18

3.2.2 内部招聘需求分析 20

3.2.3 内部招聘实施流程 21

3.2.4 内部招聘评价体系 23

3.3 内部招聘存在的问题 23

3.3.1 需求分析阶段存在的问题 23

3.3.2 实施流程阶段存在的问题 25

3.3.3 评价体系阶段存在的问题 25

3.4 内部招聘问题原因分析 26

3.4.1 需求分析阶段问题原因分析 26

3.4.2 实施流程阶段问题原因分析 26

3.4.3 评价体系阶段问题原因分析 27

第4章 索尼内部招聘的优化策略 28

4.1 内部招聘优化的思路及前提 28

4.1.1 内部招聘优化策略总体思路 28

4.1.2 内部招聘优化策略前提保障 28

4.2 内部招聘需求分析优化策略 29

4.2.1 企业人力资源规划制定 29

4.2.2 内部招聘需求分析流程化 29

4.3 内部招聘实施流程优化策略 30

4.3.1 人才甄选标准的制定 30

4.3.2 内部招聘流程的优化 31

4.3.3 内部招聘渠道的选择 32

4.3.4 内部招聘人员的专业化 33

4.4 内部招聘评价体系优化策略 33

4.4.1 内部招聘的定性评估 34

4.4.2 内部招聘的定量评估 34

第5章 总结与展望 36

5.1 总结 36

5.2 展望 36

参考文献 38

致 谢 40

绪论

研究的目的和意义

研究背景

全球信息化的飞速发展，使得信息技术在全球范围得到广泛的需求，并受到强烈依赖。电子科技产品，作为信息传播的主要载体，在全球范围内受到广泛的关注。索尼作为电子科技公司的领导企业，在行业中常年位居榜首地位。2015年在香港揭晓的《亚洲品牌500强》排行榜中，索尼位居第二；在《财富》杂志于2018年发布的《世界500强》排行榜中，索尼位列97位。

随着企业的发展，内部组织结构逐渐清晰，部门及岗位职责逐渐明确，人力资源管理这一管理方面也从幕后走到台前，已经成为企业不可忽视的重要组成部分之一。时刻保持组织内有着充足的人才储备是企业发展的重要根本之一，因此，人员招聘成了每个企业必须面对的问题。人员招聘是指企业为了满足人员配给的需要，为弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动，其主要目的是实现生产经营的目标。充足的人才供给是其能够稳步进行的根本依据。

然而，与此相悖的另一种社会现象必须受到应有的重视，那就是人才供给的缺乏。少子老龄化已经成为日本多年的社会问题，根据调查显示，2018年日本人口约为1.27亿，较2017年涨幅为-0.23%，这已经是日本自2015年来连续四年呈现人口负增长。其中在2018年15-64岁适于工作的人口数量约为0.8亿，约占总人口数63%；65岁以上高龄人口数量约为0.29亿，约占总人口数23%^[1]。人口的缺乏无疑会导致日本企业无法拥有充足的人才供给这一问题。

另外，日本的终身雇佣制和年功序列制已经成为日本传统的企业制度。终身雇佣制是指员工进入企业后将一直工作到退休，企业不得以不正当理由将其辞退；年功序列制是指员工的工资随着员工的年龄和在企业工作的工龄进行增长，其增加的工资按照企业自行规定的年功工资表序列进行增加^[2]。这两种制度直接限制了员工的晋升空间，导致员工循规蹈矩、缺乏进取激情。

研究意义

索尼公司作为第一家提出内部招聘制度的企业，通过实践证明内部招聘制度对人才供给的缺乏和员工激情的缺失起到一定的缓解作用。设立内部招聘制度的原因，是索尼董事长盛田昭夫想要最大限度地发挥员工，尤其是精力旺盛、干劲十足的人才的能动性，帮助他们能够找到施展自己才能的机会^[3]。在少子高龄化的社会中，企业内部员工相比于其他人才供给充足的社会而言，更加具有价值。而突破年功序列制的束缚，打通企业各部门之间人员的流通，也能在很大程度上帮助员工实现职业生涯规划，提高员工的工作热情。

本课题将对索尼的内部招聘进行深入研究，对其是否适合索尼公司现状进行分析，对其各个阶段进行适当的调整改进，旨在通过对内部招聘的优化，使其能够在一定程度上更加匹配索尼公司在行业中的竞争地位和在高龄少子化社会中的生存条件。

国内外研究综述

内部招聘的途径

王国亮（2013）在《事业单位内部招聘研究》中指出，内部招聘的途径主要有三种^[4]。一是推荐选拔，即根据招聘信息由主管领导推荐合适的候选人；二是面向组织全体员工的公开招聘，与外部招聘类似但是受众是企业内部的全体员工；三是人员调动，通常由相对长期的调岗和相对短期的轮岗两方面构成。

内部招聘的优势和劣势

万希（2006）在《组织的内部招聘和外部招聘》也提到内部招聘的优势和劣势^[5]。优点在于：（1）组织和员工之间更加了解，能够更快地建立联系适应工作。（2）创造了晋升的机会并防止可能的冗员。但是缺点也相当明显：（1）容易导致“近亲繁殖”的现象。（2）容易引发高层领导和员工之间的不团结。（3）过多的内部招聘会使组织变得封闭。

曾国平和孙灵（2007）在《关于企业内部招聘的分析研究》中从多个方面对内部招聘进行剖析^[6]。内部招聘对于组织层面的优势在于，节约经济成本和时间成本、有利于留住企业内部人才。内部招聘对于人力资源管理方面的优势在于，强化竞争和双重激励，升迁机会或转岗机会的增加，能够强化员工的竞争意识，保持良好的工作状态；另一方面，内部招聘从物质和精神两方面能够有效激励员工，并且是一种长期激励。内部招聘对于员工个人的优势在于，特殊的人力资本能够获得更大的收益，也能帮助员工完成个人职业生涯规划。

张卫国（2011）在《内部招聘与企业人力资源优化》中提出，内部招聘是对企业外部招聘失灵的积极补救^[7]。具体而言，外部招聘市场存在招聘来的新晋员工在实际工作中表现平平甚至不达标的“失灵”现象，而内部招聘提供给企业内部员工一个“再选岗”的机会，能够帮助员工寻找更加适合自己的岗位，从而激发工作激情。另一方面，内部招聘存在以下风险。（1）产生多重的机会成本。也就是说，企业需要放弃一定的寻求外部人才的机会，而只是对企业内部人员结构进行调整。（2）不同生命周期的企业对内部招聘的适用性不同。对于初创期和成长期的企业，需要大量的外部人才扩充以支持企业的发展，因此倾向于外部招聘；成熟期的企业人员结构相对稳定，外部招聘和内部招聘可同时进行；衰退期的企业人员紧缩需要调整，倾向于内部招聘。（3）是内部招聘存在操作上的不可行性。只有企业存在健全的内部招聘制度及相关的批准程序，内部招聘才能有效准确的进行。

苗军（2017）在《企业内外部招聘效能比较分析》中，从三个维度对企业内外部招聘进行比较剖析^[8]。（1）从招聘效率的角度而言，通过内部招聘进行内部提拔和培养人才，企业可以制定一整套完善的人员培养系统和选拔体系保证招聘效率。（2）从招聘成本的角度而言，内部招聘可以节省大量的异地费用以及宣传费用，也可以节省一定的培训支出，从而减少岗位空缺所带来的间接损失。（3）从招聘质量的角度而言，内部招聘的员工，与企业已经有过一段时间的磨合，同企业的价值观也是逐渐趋向一致，对企业的忠诚度较高。

内部招聘的优化策略

张妮娜（2006）在《基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究》中针对内部招聘的改进方法给出了较为具体的措施^[9]。首先构建核心员工胜任力模型，最主要的是依据企业战略以明确核心职位、及其胜任力模型和构成要素；接着是制定基于胜任力模型的核心员工内部招聘对策；最后确定基于评价中心的招聘技术与方法。整体而言，内部招聘与外部招聘的实施方法较为相似，只是受众群体不太相同。

张卫国（2011）在《内部招聘与企业人力资源优化》中提出三个内部招聘与人力资源管理的优化建议^[7]。（1）做好人资规划以确保招聘的连续性；（2）做好人才储备以挖掘内部人资潜力；（3）健全内聘制度以保证内聘顺利进行。

陈莉、杜建国和赵龙（2015）在《员工参与对企业内部招聘影响的演化研究》中，通过借助演化博弈论的方法，建立复制动态方程，得出以下结论^[10]。员工参与的举报和举荐成功率、奖励、成本，用人部门的损益，人事部门的惩罚，都对系统向优良状态转移的可能性有影响，也就是说企业和员工两房都有相当大的操纵空间，以优化内部招聘渠道，留住优秀人才。

内部招聘的实施前提

内部招聘制度的实施前提，是人力资源管理制度的完善，和企业内部人力资源管理操作系统流程的完备。

Richard Luecke（2005）在《招聘与留用最好的员工》中表示，对员工职业生涯发展规划不容忽视^[11]。虽然就全球而言，高薪仍然是吸引员工的主要手段之一，但是为了避免将优厚的报酬作为吸引人才的唯一手段，美国大多企业还强调工作性质和职业发展规划。帮助员工选择适合自已的岗位，找到更有利于员工实现职业生涯规划的道路，这也是内部招聘强调的目的之一。不仅能从根本上防止企业内部人才的外流，而且能在一定程度上降低企业对于员工投放的成本。

何桢、Edward M Knod和Richard J Schonberger（2006）在《运营管理：满足全球顾客需求》中表明，对宣传企业形象时机的把握具有与众不同的作用^[12]。美国企业善于运用公共关系策略。对他们而言，招聘不仅是填补企业岗位空缺的一项工作，更是一种扩大企业知名度、树立企业在公众心中形象的公关活动。同时，在招聘和培训环节，为了确保更高的质量和效率，会与媒介机构建立并保持良好的关系，以对企业过去的成就、现在的战略发展方向以及未来的前景进行宣传。

Micheal MacLeod（2014）在《新HR管理破解困局》中指出，对企业人力资源规划的制定是人力资源管理的首要工作，通常与企业战略和各岗位职责相匹配而制定^[13]。美国企业重视根据企业的发展现状以及岗位所要求的个人能力，进行人员招聘的供求预测，其中包含内部供给预测和外部供给预测。具体而言，如果企业的战略发展方向与现行的对人力资源的需求方向存在一定的差距时，通过内外部供给预测进行比较，进而制定全新的人员招聘计划以弥补存在的差距。人力资源规划的存在，是为下一步企业进行人员招聘制定需求方案，保证企业在不同时期的人员需求得到满足。

Peter Cappelli（2014）在《HR衰亡和崛起》中说明，招聘渠道的宽度直接决定了招聘人才的深度，同时甄选技术也起着不可忽视的作用^[14]。在美国，岗位的类型直接决定了招聘渠道的范围。对于一般员工和蓝领员工，以企业所在地为范围进行招聘；对于专业人才，需要适时在不同地区进行招聘；对于高级管理人员和专家团队，放宽招聘范围到全国乃至全球进行招聘。而在欧洲，人员招聘工作主要依赖内部招聘，由2/3的企业仅有30%的人才来源于外部招聘，西班牙、瑞典国内企业更是高达66%专业人员来源于内部招聘。只有对一些特殊人才，即高级技术或高级管理人才才会选择进行外部招聘。

Janmejaya Sinha（2014）在《寻找制胜战略，你有战略调色盘么？》中提出，企业对人员岗位匹配程度需要高度重视。根据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management，SHRM）调查显示，目前美国企业招聘员工的主要标准是个人能力与工作岗位的匹配^[15]。通常采用加权申请表和自传式申请表进行申请人个人信息的登记，同时对人情人进行心理测试以测试其气质、思维、才干等方面，另外运用半结构化面试、无领导小组讨论等多种面试环节测试被试者的能力，这些都会作为评价申请人与工作岗位匹配程度的依据。

研究方法

文献分析法

收集与“内部招聘”相关的文献资料，选择重要和实际操作较为确切的部分资料进行阅读，通过文章摘录或做笔记等形式进行资料的收集。以研究任务为基础，对收集到的资料进行适用性评价，采用较为完整、全面、准确的并能够详实阐述研究任务的全部文献资料。以此把握精准的研究方向，全面了解研究问题的实际情况，在掌握现有文献资料成果的基础上，进行适当发散，勇敢创新。将国内现有的研究资料和国外的实际情况进行整合，充分吸收文献和实操中具有研究意义和导向的内容，通过借鉴在招聘领域中较为成熟的研究方法和路线，将此作为基础，更进一步细化引申讨论，以实现对“内部招聘”制度的深度剖析和改善。

案例分析法

对索尼公司的内部招聘制度现状进行分析，主要体现索尼公司内部招聘制度中存在的问题和不足，用所学知识和借鉴优秀企业的做法，对内部招聘制度进行调节优化，力求找到适合日本社会现状和企业所处竞争环境的招聘方案。