文 献

1、国外动态

著名管理大师彼得#183;德鲁克提出了有效沟通的四个基本法则。法则一：沟通是一种感知。有效的沟通取决于接受者如何去理解。德鲁克说：”人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，”这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？” 法则二：沟通是一种期望 。对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。法则三：沟通产生要求。一个人一般不会做不必要的沟通，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。法则四：信息不是沟通。公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。

为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，美国通用电气总裁杰克#183;韦尔奇用”自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动，并且取得了一定的成效。

2、国内动态

陈勇（2005年）指出，企业要对绩效进行管理，无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，问题出在应用的过程，即没有做到有效的沟通，实践证明，”3 1”对话模式(业绩目标对话，业绩辅导对话，业绩评价对话和做绩效文档)是一种行之有效的提高沟通有效性的方法，这种模式无疑会帮助我们有效加强绩效沟通，实践绩效管理。

贺炳红（2006年）就企业的绩效沟通提出沟通的”三重境界”。即第一重境界：草率行动，负面效果应运而生；第二重境界：泛泛而谈，效果便是无效果；第三重境界：精心准备，灵活操纵，凸显正面效果。他认为企业开展绩效沟通的目标是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善。从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或”模糊目标”。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标，比如，期望通过本次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息。需要达成怎样的效果等。并且得出解读绩效考评结果应完成四个问题：第一，沟通对象应该做什么；第二，沟通对象已经做了什么；第三，沟通对象为什么会得到这样的考评结果；第四，沟通对象应该朝什么方向高发改进。

3、初步设想

绩效管理是赢得竞争优势的中心环节所在。绩效管理是以目标为导向的管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的过程。它是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统，其中绩效沟通贯穿了绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心。它是管理者与员工之间就绩效问题进行的交流、沟通，是一个关于绩效信息的发送、接收与反馈的过程。因此，要做好绩效管理，就必须在绩效管理的各个流程中，做好管理者与员工之间的绩效沟通工作，用沟通解决问题，使绩效管理落到实处。本课题主要采取一个提出问题#8212;#8212;分析问题#8212;#8212;解决问题的思路，首先举出两个缺乏沟通引发的案例，由此引出绩效沟通。通过对上面案例绩效管理失败之处的分析，让读者首先对与绩效沟通有了一个大概的认识。然后分别阐述绩效沟通的必要性（这是说明为什么非要进行绩效沟通），重要性（这是解释进行绩效沟通的原因）。接着阐述一下绩效沟通各个流程中的沟通技巧，最后提出提升绩效沟通有效性的措施。在现代企业绩效管理中，绩效沟通占据着举足轻重的位置，它直接关系着绩效考评的结果、员工的积极性和管理者的素质。对现代企业绩效沟通的意义、途径和实施过程进行研究，有助于及时排除障碍，最大限度提高绩效，建立一个高绩效的团队。

4、突破点