The CRM Process Its Measurement

and Impact on Performance

January 2004

By

by Werner Reinartz, Manfred Krafft, and Wayne D. Hoyer

Forthcoming at Journal of Marketing Research

Werner Reinartz is Associate Professor of Marketing at INSEAD, Boulevard de Constance, F-77305Fontainebleau Cedex, France, Phone 33 (1) 6071-2648, Fax 33 (1) 6074-5000, E-mailwerner.reinartz@insead.edu

Manfred Krafft is Professor of Marketing, and Director of the Institute of Marketing at WestphalianWilhelms University Munster, Am Stadtgraben 13一15, D-48143 Munster, Germany,Phone 49 (251) 8325 025, Fax 49 (251) 8325 024, Email mkrafft@uni-muenster.de

Wayne D. Hoyer is the James L. Bayless/William S. Farish Fund Chair for Free Enterprise and Chairman,Department of Marketing, McCombs School of Business, University of Texas at Austin, Austin, Texas78712一1176, Phone 1 (512) 471 1128, Fax 1 (512) 471 1034, Email: wayne.hoyer@mccombs.utexas.edu

Financial support by the Teradata Center for CRM at Duke University is gratefully acknowledged.Additional funding was provided from the INSEAD Ramp;D Department, the Center for Customer Insight (UTAustin), and the Center for Market-Oriented Management (WHU, Koblenz). We thank Rick Staelin andWagner Kamakura from the Teradata Center at Duke University, Christoph van den Bulte, Hubert Gatignon,Frenkel ter Hofstede, and participants of the 2003 Marketing Science Conference for comments on aprevious version of the manuscript. We also thank Heiko Muller for valuable research assistance.

The CRM Process: Its Measurement and Impact on Performance

abstract

Understanding how to effectively manage relationships with customers has become a very important topic to both academicians and practitioners in recent years. Yet, the existing academic literature and the practical applications of CRM strategies do not provide a clear indication of specifically what constitutes CRM processes. In this study，we (a) conceptualize a construct of the CRM process and its dimensions, (b) operationalize and validate this construct and (c) empirically investigate the organizational performance consequences of implementing CRM processes. Our research questions are addressed in two cross-sectional studies across four different industries and three countries. Our first key outcome is a theoretically sound CRM process measure, which outlines three key stages一namely the initiation, maintenance and termination phase. Our second key result is the finding that implementing CRM processes has a moderate positive association with both perceptual and objective company performance.

The CRM Process: Its Measurement and Impact on Performance

Understanding how to effectively manage customer relationships has become a very importanttopic to both academicians and practitioners in recent years. Organizations are realizing that customershave different economic value to the company and are subsequently adapting their customer offeringsand communications strategy accordingly. Thus, organizations are in essence, moving away fromproduct or brand-centered marketing towards a customer-centered approach.

Nevertheless, some key problems need to be addressed. While the conceptual underpinnings ofa customer relationship management strategy are hardly questioned, the implementation challengesappear to be enormous as evidenced by commercial market research studies. These studies provide someconvergent validity that about 700/0 of customer relationship management projects result in either lossesor in no bottom line improvement in company performance (Gartner 2003).

Previous studies have focused on components of a CRM strategy such as the link betweensatisfaction and business performance (Kamakura et al. 2002), the link between customer loyalty andprofitability (Reinartz and Kumar 2000), customer profitability heterogeneity (Niraj, Gupta, andNarasimhan 2001), and customer loyalty programs (Verhoef 2003). However, there is a severe lack of research which takes a broader, strategic focus across firms. There is no clear evidence regarding eitherthe characteristics of successful CRM approaches nor why CRM may potentially fail. Furthermore, theexisting academic literature and practical applications of CRM do not provide a clear indication ofspecifically what constitutes the implementation of CRM processes. Some view CRM primarily asinvesting in technology and software, while others treat CRM more expansively and are aggressive indeveloping sound and productive relationships with customers. In addition, some companies haveimplemented CRM processes to a greater degree than others. It is therefore important to identify thetypes of CRM activities that can be employed and how these might relate to company performance andProfitability.

Given this situation, the key contribution of the current paper is to conceptualize andoperationalize a measure of the degree to which CRM processes have been implemented. In particularwe examine what functional and organizational competencies are necessary to conduct effective andprofitable CRM activities. Developing such a measure or index of CRM processes will then allow us todetermine whether higher levels of implementing CRM processes are associated with improvedeconomic performance. We further examine some conditions under which CRM processes areassociated with superior performance outcomes (i.e., moderators of this relationship).

Theoretical Foundation of the CRM Process

One of the challenges of defining CRM is that this definition is contingent on the level at whichCRM is practiced within an organization一or for that matter, what the researcher or manager believesabout the correct level of CRM. There are three different possible levels: the functional level, thecustomer-facing level, an

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《客户关系管理过程：对执行的测量和影响》

维尔纳·赖纳茨，曼弗雷德·克拉夫特，韦恩·德·霍耶2004.01

文献目录：

摘要

客户关系管理过程：对执行的测量和影响

客户关系管理过程的理论依据

CRM实施的绩效成果的典范

假设演化

方法

项目测量和指数编制

模型规范及预测

结果

常见方法偏差

讨论

管理启示

局限和未来研究方向

下面翻译了文献的摘要、客户关系管理过程：对执行的测量和影响、客户关系管理过程的理论依据、方法、讨论、管理启示、局限和未来研究方向

摘要

了解如何有效地管理与顾客的关系近年来已成为学者和实践者一个非常重要的研究话题。然而，现有的学术文献和探讨客户关系管理策略实际应用的文献并未阐释明白何为客户关系管理过程。在这项研究中，我们（a）构建客户关系管理的概念及其维度的模型，（b）实施和验证这个模型，（c）实证调查实施客户关系管理过程的组织性能成果。我们从两个横断面研究三个国家的四个不同行业。我们的第一个重要的结论是研究出一个理论上可行的客户关系管理过程测量方法，概括了三个重要阶段，即启动、维护和终止阶段。我们第二个重要的结论是发现客户关系管理过程的实施对公司主客观的业绩有一定的积极作用。

客户关系管理过程：对执行的测量和影响

了解如何有效地管理与顾客的关系近年来已成为学者和实践者一个非常重要的研究话题。各行各业正逐渐意识到顾客对公司的经济价值，并以此战略性调整为顾客提供的服务和产品，更加重视与顾客的交流。因此，本质上，各个公司组织正逐渐由以品牌为中心的营销战略转变为以顾客为中心的营销战略。

然而，还有一些关键问题亟待解决。尽管很难对客户关系管理策略的理论基础进行质疑，但是其实施过程在商业市场研究中无疑是一个极大的质疑对象。这写研究提供了一些聚合效度，700份调查中所有的公司管理顾客关系的项目要么造成损失，要么完全没有改善公司的业绩。（高德纳咨询公司，2003）

目前对客户关系管理策略的研究都集中在满意度与公司业绩的关系（镰仓，2002），顾客忠诚度与盈利能力的关系（赖纳茨，库马尔： 2000），客户盈利能力的异质性（尼哈亚，古普塔，纳史木汗，2001）以及顾客忠诚项目（费尔霍夫，2003）上。然而，我们缺乏一项对公司来说更具全面眼光，更具战略性的研究。我们既没有明确的证据表明某些成功的客户关系管理方法的特性，也没有证据表明某些方法为什么注定会失败。此外，现有的学术文献和探讨客户关系管理策略实际应用的文献并未阐释明白何为客户关系管理过程。有些公司将客户关系管理主要视为一种技术与软件投资，有些公司则看得更广，将信心满满要与顾客建立起健康而有效的关系。除此之外额，还有些公司实施的客户关系管理的程度更深。因此，重要的是确定何种客户关系管理活动是有效的，以及客户关系管理与公司业绩、盈利能力的关系。

鉴于这种情况，目前已有论文的主要贡献是实现了客户关系管理的概念化和测量的实际操作。尤其是，我们对检查能力、组织能力和开展有效益的客户关系管理活动之间的关系的研究。研发这样一个客户关系管理过程的测量指标将有助于我们弄清楚更高层次的客户关系管理过程是否会带来更好的经济效益。我们进一步研究了一些客户关系管理过程与优越性能结果之间关系的情况（比如，这种关系的促进因素）。

客户关系管理过程的理论基础

本论文中，我们的研究着眼于面向顾客层面的客户关系管理过程。这个角度包括构建一个所有与顾客接触的单一视角，并且将顾客信息发送到所有面向顾客的功能处。这个视角强调跨时空、跨联系渠道的信息协调，以此来系统管理整个客户关系。例如，某个银行客户既有一个借贷产品，又有一个储蓄产品，可能通过多种渠道与银行联系，当然随着时间的变化也会进行不同类型的交流（交易、信息咨询、投诉）。面向顾客层面的客户关系管理过程可能基于生成的信息情报针对这些联系，采取更协调更明确的行动。

一个关键的问题是：如何定义面向顾客层面的客户关系管理过程？现存的文献表明有四个要点需要引起我们的注意：（1）构建和维护持续的客户关系对传达市场营销概念精髓的作用（韦伯斯特，1992亨特，1994），（2）每个阶段涵盖的关系（德怀尔，舒尔，奥：1987），（3）每个阶段与客户打交道并对客户关系进行管理的公司（斯利瓦斯塔瓦，谢尔瓦尼，法赫：1998），以及（4）公司从关系管理中所获的不均利益（马尔赫恩，1999；尼哈亚，古普塔，纳史木汗2001）

客户关系管理研究的一个重要理论基础就是关系营销文献。在这一领域，理论上认为构建和维护持续的客户关系有助于传达市场营销概念精髓（韦伯斯特，1992亨特，1994）。另一种理论方法,新制度经济学的方法,利用经济理论解释客户--公司关系的发展和崩溃。例如,交易成本理论（林德弗莱施，海德：1997）关注降低构建和管理关系的成本,同时使回报最大化。所有理论方法在关系营销文献中共有的内容是管理关对公司有益。这个观点已经得到了雷奇汉和提尔（1996）的初步支持。然而，这些结论被最新的经验证据所调和（例如，赖纳茨，库马尔： 2000；尼哈亚，古普塔，纳史木：2001），最新的证据强调缓和作用的重要性。因此，客户关系越多不一定越好。（根据具体情况）建立恰当的客户关系才是关键。换句话说，诸如组织设计、产业、公司、客户结构等促进因素可能会影响激励机制、互联网技术以及关系营销活动的性能。

第二个方面就是客户关系管理过程应该承认不同阶段发展起来的不同的关系（德怀尔，舒尔，奥：1987）。因此，客户关系不应视为多个独立处理的事务；而是应当意识到这些事物的相互独立性创造了它们在时间的洪流中的动态特征。换句话说，客户关系管理显然是一个纵向的现象。关系的演变发展过程在任意时间点都有可能被打断，可能是顾客因素（终止该种消费）、竞争因素、或者是内部无意识下导致的因素（服务问题摩擦），又或者是内部有意识下导致的因素（客户关系解散）。

第三个方面是识别关系发展演化对公司有明显的作用。各个公司在各个阶段应采取不同的方法与客户打交道、管理客户关系（斯利瓦斯塔瓦，谢尔瓦尼，法赫：1998）。例如，日本和加内桑（2000）发现专用性资产投资在探索阶段和下降阶段有助于制造商—客户关系的发展。实施客户关系管理的目标之一就是主动系统地管理各个阶段的关系。例如，公司采取系统的尝试性措施，通过购买率较高的交叉产品和上售产品来促进客户关系的发展完善（幕府等，2003）。

我们对客户关系界定的最后一个方面是承认公司从关系管理中所获利益不均。这是近来客户做法，尤其是基于活动的成本核算的做法普遍化带来的后果之一。基于活动的成本核算的一大优势在于在客户关系这条线上盈利，而不仅仅是在产品线上。此外， 这种做法还能让公司对这种客户关系收益分布的资源分配。共同点是最忠实的客户有时候并没有受到应有的重视，而过于关注某些边缘客户。客户关系管理模式下的一个重要目标是根据客户和客户层给公司带来的经济效益为客户分配资源、定义客户关系。

客户关系管理活动在各个阶段的连续平衡（即有关客户关系的获取、保持和终止的决定）应该由并发客户关系组价值的最大化来定，与更好的公司 整体效益联系起来。因此，我们对面向顾客层面的客户关系管理活动界定如下：

在所有客户联系点管理客户关系建立、维护和终止，从而实现客户关系投资组合效益最大化的系统过程。

我们认为需要运用多种面向顾客的联系渠道，从开始（建立关系）到结束（终止关系）对客户关系进行系统的主动的管理。这就需要我们通过分析客户、潜在需求及行为得出信息，随后在这些信息的基础上根据客户价值和生命周期采取相应的措施。我们致力于多个维度、多级模型地运用这些信息（包括生命周期阶段、客户评估和交流）。

与其他文献中的多级模型类似，我们的模型表明客户关系管理过程中的每一个主要维度都有其明显的子维度。客户评估是每个主要维度的第一个子维度，随后的子维度包括客户的获取和关系建立阶段的恢复管理、关系的维持、关系维护阶段的交叉/向上销售和转接管理，以及终止阶段的退出管理。这九个子维度为各类与客户关系管理相关的活动提供了一个框架，充当了客户关系管理过程概念化建设的基础。我们认为这九个子维度都是形成性维度（即包括涵盖所有相关活动的解释性的指标）。

我们概念化的目的是衡量系统的企业在实施客户关系管理过程中的各种活动。我们认为这对于系统性地理解这一过程有着重要意义，特别是当这一过程达到一定的规模，如企业到客户这样的规模，这一点就尤为重要了。如果企业采取规范的客户关系管理措施，那么他们在联系渠道、员工、客户的投资组合等方面的管理就会更加具有一致性。规范化是指合乎标准而非呆板的管理措施，认识到这一点很重要。例如，公司应避免因忽略重要客户而导致给予客户的关注不够这种错误（第一种错误）。此外，公司还应避免因将低价值客户错当作高价值客户从而给予过度关注的错误（第二种错误）。公司需开发、依靠一种系统的、在评估顾客价值和与异质客户打交道方面有助于公司减少失误的系统性的方法。

将我们的方法与其他解决类似问题的框架进行比较这一点非常重要这些框架包括服务利润链（赫斯克特等，1994）、质量回报（拉斯特等，1995年）、客户资产管理（伯杰等，2002），和客户权益（布拉特伯格、盖茨、托马斯：2001；拉斯特、勒蒙、蔡特哈姆尔：2001）。显然，这四种方法都是以客户为中心的，其中对客户的了解（即客户数据基地和调查）是实施的关键。然而，其中服务利润链和质量回报主要针对服务质量问题，而客户资产管理、客户权益则和我们的模型一样关注的是识别能为公司带来效益的客户并为他们提供足够的关注和服务。客户资产管理和客户权益更多的运用传统的市场营销手段来管理客户资产，而非从同质的客户群体的角度出发。另一方面，在这种方式中，客户关系管理在已明确界定的关系管理三个过程（发展，维持和终结阶段）中通过将传统的市场营销手段与其他的关系管理活动结合起来（重新吸引流失客户系统、上售/交叉销售系统和转接管理系统等）来达到扩大规模的目的。最后，客户资产管理和客户权益以顾客为中心主要是将客户视为一种资产，而我们的客户关系管理过程框架则着眼于每个客户关系。因此，我们的客户关系管理方法对其他框架衍生出来的重要原则进行了补充。此外，还应注意到客户满意度是所有方法中的一个重要概念（奥利弗，1999）。

方法

为了测试我们的框架，我们收集了一、二手数据。首先，2001年秋季我们在奥地利、德国和瑞士这三个国家进行了一项横向调查。由于企业到企业的关系的一大特点是客户少，并且主要依靠销售人员来沟通企业和客户，所以我们将调查局限在客户市场。在我们最初对客户关系管理的实证研究中，我们想将我们的目标定位为一个以客户市场为主、客户联系点更加多元的研究环境。基于文学评论和预备调查采访，我们基于各行各业的特点选取了调查行业样本，选择的标准包括：拥有庞大的客户群、密集使用多种渠道、在客户关系管理方面具有专业性以及备受市场竞争压力的行业。基于这些特征，基于这些特点,以下产业被确定为适当的目标:提供金融服务的酒店行业,网上零售业和电力行业。

我们进行了一项针对市场营销经理和客户关系管理专家的问卷前小测。接着进行了一项评估量表有效性的小测。得到的数据来源于一项大规模的网络邮件调查。最终问卷分发到1015家公司，这些公司均出于行业协会提供的名单。对于在邮调前的电话咨询中确定为公司客户关系管理活动负责人的企业职员，我们另外发放了一份针对性的邮调。只要可能，我们都要求接受调查者提供个人邮件地址和一份电子版的问卷答卷。收回的问卷中，72%为数据而非传统的邮件回复。最终我们的问卷有效率为21.1%。这一数据已经很令人满意了。因为平均最高管理层调查反应有效率在15%到20%的之间（梅农等，1999）。最终，总共收回214问卷答卷，其中211份有效。

在750多个案例中，问卷是由市场营销经理或是销售主管这样的高级管理人员填写的。这些高管们是客户关系管理设计中的关键信息提供者，因为大多数情况下，他们负责客户关系管理活动的开展。分析板块就是战略业务板块。

为了加强问卷分析的深度和可靠度，我们也现有的公司收集了若干客观绩效指标。这一点对实证调查研究尤为重要，因为仅仅依靠主观绩效可能会有所限制（亚沃尔斯基，科利：1996）。我们的目标是评估在多大程度上主客观相结合的绩效评估方法能让我们的调查结果更具可靠性（韩，金姆，斯里瓦斯瓦塔：1998）。鉴于我们的调查对象包括多个行业的公有及私有企业，所以我们无法利用某些绝对的衡量指标，而只能用一些相对的衡量指标。和之前的研究类似，绩效的评估主要从盈利能力（麦基，瓦拉大拉雅，普赖德：1989；韩，金姆，斯里瓦斯瓦塔：1998）来考量。我们的信息主要来源于一手的公有企业的公司报告以及二手的非公有企业的信息材料。绩效评估我们选取了资产回报率，这个衡量指标在之前的研究中均有涉及（韩，金姆，斯里瓦斯瓦塔：1998）。总而言之，我们收集了98所公司的客观绩效评价（其中81家公有企业，17家非公有企业）。我们分析的资产回报率数据是2001年和20012年的平均值。运用平均值更合适的原因在于它能更有效的预测客户关系管理的长远影响，而非短期影响。

单一信息提供者研究中存在一个问题，那就是个人可能没法对整个公司组织进行准确的客观的认识。同理，人们可能会质疑研究中运用的主观绩效评判标准的可靠性（即他们可能会由于人为因素而与其他的测量指标联系起来）。因此，为了使我们的分析有效，避免常见的分析方法中可能出现的偏差和错误，我们从同一家公司另一组接受调查的人员中收集到了第二套基本数据（以下称为样本2）.目标是测验根据样本1所得出的结论的稳健性（德什潘德，法利，韦伯斯特：199

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