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执行和战略领导

伯纳德·M·巴斯

美国纽约州立大学宾汉顿分校

里兰德街南6035，圣彼得堡，佛罗里达州33715-1637

bernardmbass@cs.com或bbass@binghamton.edu

摘要

许多战略领导者面临许多挑战时必须处理这两个需要即对于连续性和变化的需要。战略领导集组织的方向、意义、目的和目标。同时一个长远的视角与许多其他能力是必需的。本文提供成功的战略管理人员和其他失败的首席执行官的案例进行说明。

JEL分类：A13，D21、D23、D73，D74，D78，D81，J33、J53，L21，L22，L26，

M12、M13、M14、M51 O32

关键词：

领导行为模式；决策；成功；不成功的首席执行官；董事会；高层管理者；治理；战略；管理指导；参与领导管理

一．引言

行政长官和最高管理层为了组织而收购和整合资源。他们的目标是减少不确定性，增加稳定，增加资源，减少竞争。他们努力创造良好的组织及其产品和服务的公众形象和意见。他们的监督与政府政策、法规、税收和贸易的一致性。他们间接地通过个人影响力，支持游说团体，贸易协会和政治运动。理想情况下，顶级企业领导人的选择基于战略规划和设施选址的市场。他们管理管理、生产和服务系统。他们的评价，协调和政策影响本组织的财务、资本和人员的子系统（Day
and Lord，1988）。在非营利领域，杰姆斯韦伯，被证明是美国国家航空和航天局的有效的首席管理员。根据塞尔斯（1979），美国国家航空航天局拥有出色的管理。在下面十年来，该机构从没有没有知识的人在空间运作空间程序。这是一个巨大的成就，在组织领导上。这个战略思想和实施必须在面对许多风险，不确定因素和未知数。

策略是组织内外环境下个体领导者与人的相互作用的产物。系统思考是必需的，目的是产生的协同效应，这是多个单独的部分的总和组织。复杂性是规则而不是例外。复杂性是由两家组织共同支持，但在竞争中的竞争同一市场。提供战略领导是一个重要的工作，对首席执行官和许多其他高级管理人员来说（Farkus and De Backer，1996）。他们需要了解他们的市场，可以服务于这些市场的产品，资产负债表和资本的可用性，如何优化各组织的利益，如何管理好变化时代和不好的时代，如何使用权力和责任，以及如何塑造一个有效管理团队的不同能力和利益。

二．首席执行官和高级管理人员的关系

董事会理性的经济学理论，如代理理论认为，董事会控制将尝试最大限度地发挥自己的公用事业费用的首席执行官，治理保护股东。但一个行为模型假设首席执行官是必须选择平衡不同利益相关者的利益的管家，包括公司的盈利能力，市场价值，产品质量，以及发展就业，社区和市场的稳定。董事会的选择和评价首席执行官将取决于董事会认可的类型。作为首席执行官利用控制董事会减少学习的作用，增加决策能力，学习如何与董事会和高层管理人员一起工作，并学会如何工作成为最重要的利益相关者。

三．挑战

随着经常被引用的“高处不胜寒”的症状，如布鲁斯（1986：19），注意到首席执行官们对当前和未来的紧张关注：“hellip;如果你不照顾现在，你就不会有未来。一项调查由休斯（1998）管理人员报告说，最重要的挑战是他们面对组织正在变化的处理；思考战略；业务问题；实现焦点，共识和愿景。竞争的公司的一个挑战与若干战略因素有关，高级管理人员可能会控制。但由于国外竞争力的增加，各种原因，如较低劳动力成本，可以满足的挑战，增加创新和生产力，更多明智的资本投资，更重视人力资源，质量，和创新，并注重并购（cf. Franke and Miller，2007）。还需要的是一个长期的全球战略

历史上证明CEO在概念化战略上，有助于未来的成功，不是对当前形势的维护。但目前的制度强烈占用首席执行官的时间，其众多的审查委员会，准备董事会会议工作，年度股东大会，回应政府的监管，和昂贵耗时的内部和外部的礼仪性职责。顶级企业管理者必须从这些日常生活运营和短期目标导向中解脱出来，更注重长期威胁和机会，提供战略问题的长期领导和他们的分析，和实施，对解释和评价（――，1982）。这个策略反映了CEO的倾向和领导风格（Staw and Sutton，1993）。正如预期的那样，首席执行官长留在办公室里的时间比在游荡中的时间更长（Norburn and Burley，1988）。

a. 战略转变

企业需要确定如何将它变得与众不同，并不断改进其向利益相关者传递的能力。它必须保持战略的连续性以及不断改进。你可以清楚地了解你的策略和目标，你会更多的认识新的机会。选择，权衡，并配合所需的战略变革（波特，2001）。要做出改变，组织需要重新考虑它的价值和调整本身（菲茨杰拉德，1988）。当一个新的首席执行长被带进公司的时候战略变化更有可能，一个新的首席执行官被带进了这个公司，这将是一个改变的董事会的董事会的首席执行官和董事会之间的初步协议。如果任务是继续旧的政策，预计变化不大。许多案例研究表明，在战略变革不会发生在长期的终身首席执行官身上，除非首席执行官退休，并被一位内部没有董事会的任务的人代替（Hambrick and Fukutom，1991）。当第一次任命，首席执行官，在他们进入办公室之前，可以参观工厂和商店，在各级问很多人员问题，与关键人员交谈，与客户交谈，并检查报告等信息来源，以发展对业务的理解和了解需要改进的地方。最初的变化通常是在功能领域中的首席执行官有过上一年的经验，为了在较早表现成功成果。如果有雇佣的危机，要求短期内找到立刻改变的长期解决方案的时间。随着时间的推移，承诺所选择的策略将增加，除非有新的替代品。相对短暂任期的首席执行官，目前平均7.3年--可能是因为CEO的越来越关键的要求给予迅速变化的商业环境的现实作用（Yukl，1998）。

b.战略领导

孙子兵法（约400年）被广泛引用为领导人的战略思想的来源。麦克尼利（1996）将它铸造成成功的商业策略：1.避免使用昂贵的资源和价格战来破坏竞争，当其他的方法可以用来结束竞争时；2.避免攻击对手的优势，攻击他们的弱点；3.识破并欺骗你的竞争对手；4.做好迅速处理机会的准备；5.创造条件使它容易克服应对；6.用公正、思考、信任去对待人们。

战略领导人期待及时的为组织设定方向（阿诺特，1995）。当他们部门扫描和处理他们的环境时，他们的权力会增加（Hambrick，1981）。战略领导

沟通决定组织的未来（Zaccaro，1996）。他们制定本组织的目标和策略，发展组织，管理具有核心竞争力的组织，管理多个选区，选择关键管理人员，培训下一代的管理人员，提供方向与组织策略，保持有效的组织文化，维持一个系统的道德价值观，并作为组织的代表，以及与政府和其他组织等他们谈判。这样的战略领导必须能够处理模糊性，复杂性，和信息过载要求的适应性和时间感（Boal，霍伊博格，2001）。这些策略反映了本组织的高层管理人员及其内部和外部环境。企业是最有可能被要求创新的淘金者，而不是现状的捍卫者，是试图分析最小化风险和利益最大化，或者是反应器在处理不一致的环境（Miles和Snow，1978）。在淘金者看来发掘工作、创新的产品虽然有很高的风险。他们的公司在管理和技术上都是灵活的。他们的组织在人力资源方面投资有利于分散、建制，与分权（Heller，1994）。勘探者的高层管理者最有可能是外行（Chaganti and Sambhara，1987）。淘金者寻找那些已经证明是成功的策略。因此，他们进入市场时，这比第一个进入市场的更有利（schnaars，1994）。

战略领导要求组织的意义和目的是一个强大的愿景和使命，创建了一个组织未来（Ireland and Hitt，1999）。在许多组织中，而CEO和高层管理者制定和实施其战略，从较低层次的管理和员工网络的输入有助于在实施一个特别的策略时的协同努力（cogliser，2002）。战略机动是必需的当一个公司是被价格和质量，时间和知识，持有强烈的市场、产品和服务超竞争挑战的时候。由航空公司票价大战说明了超竞争。在2005年初，两家航空公司、西南航空公司、喷气蓝航空公司，以更低的成本，更简单的票价结构，以及较低的价格比为主的运营商，已经捕获了30%的美国市场。一个主要的航空公司，三角洲航空公司，削减其价格和票价规则大幅匹配西南和喷气式蓝色。其他主要运营商，美国航空公司，西北航空公司，以及联邦航空公司进行跟随，虽然他们不能承担潜在的收入损失，以满足竞争。美国航空公司没有必要去“深口袋”，另一个主要的航空公司，联合航空公司已经破产破产。公司抓住主动权和过度竞争趋势通过速度、惊喜和准确的预测破坏现状可能会产生一系列暂时的竞争优势（戴维尼，1994）。76位高管和528位同事的结构方程模型的评价表明，积极的人际关系和自信的讲话是战略领导的前提。反过来，这些高管的战略领导促成其额定效率，潜力，和单位他们监督绩效（Gist and Gerson，1998）。

C．战略决策

这些决策是为了协调组织中的不同部门，分析矛盾和模棱两可的信息，并解释事件。有时，他们需要一个长期视角（在军事或政府的20年前需要大量资本投资的行业）。它已被许多研究证明认为，高层领导对企业的盈利能力是有很大影响的。Niehoff, Enz, and Grover（1990）得出了类似的结论关于对员工的承诺和满意度的影响，如果他们的862名员工管理团队鼓励创新，支持员工的努力，共享一个愿景，参与决策。克罗斯比（1990）认为，创造和澄清这个愿景和组织的方向是由行政长官和下属执行。法卡斯和德的支持者（1998）发现战略方法，展望未来，规划如何到达那里，比如公司如可口可乐，纽蒙特矿业，史泰博和德意志银行。所有接受采访的顶层管理者将制定战略方针，作为他们的作用之一，但只有20%把它当作他们的主要作用。

d.使用直觉

根据Miller（2002），直觉可能被视为自动的或作为整体的感觉。许多以前的学习已经存储在内存中，不到完整的意识和基本原理。专业知识被自动的带到表层认识。几年的经验和学习被包装成一个瞬间的洞察力。萨德勒史密斯和sheffy（2004）认为，理性与直觉决策应该被看作是加强而不是彼此对立的自动发生并直观的认识。直觉是基于认知的相互作用和基于感觉的专业知识的传感。理解可以直接从直觉，没有理性的思维或逻辑推理，管理人员大量使用直觉当运筹帷幄。它随着资历的增加而更加依赖于经验。它有可能从内隐式、偶然性和非计划性的发展学习经验和反馈。也很重要的是情感记忆和多年来建立的“图书馆的专业知识”。当他它似乎工作和当它是禁忌的时可以从直觉上的经验获得直观地理解（西蒙，1987）。

e.战略制定

Korn/Ferry国际（1988）和哥伦比亚大学进行的一项调查，在1988年和2000年，在美国、西欧、拉丁美洲的美国和日本1500为首席执行官关于职位的要求。在10个最重要的领域的竞争力的需求有75至80%的受访者的战略制定的需求排名第一。几乎所有的一致认为，这是非常重要的，对首席执行官传达一个组织的未来愿景。

在97个随机选择的小研究，在各种魁北克产业中85%个法语国家企业中，米勒和图卢兹（1986）安排问卷调查管理的首席执行官和高级管理人员的面试。他们的研究结果与米勒和弗里森（1980）他认为CEO在办公室的时间长会抗拒变化。这是经常进行战略失败的原因（·德·弗里斯amp; Miller，1984）。米勒和土鲁斯发现CEO在办公室的时间与投资回报率相关。另一方面，净收入增长率相关。与在研发和商业化的产品战略相关。净收入的增长相关。与授权策略相关。

长期的终身的高层管理团队的战略决策对投资研发往往是由董事会和个人投资者董事会监督，特别是当外部董事是董事会的重要成员，与高管的长期终身的团队和组织在功能组织的不同（韩国，2002）。高管团队的任期影响他们的策略和性能，根据芬克尔斯坦和Hambrick研究（1990）在100家化工，计算机,和天然气分销公司。如果长期在任期内，他们遵循更持久的战略，并符合他们的行业中的战略和性能更接近平均。他们有更多的自由裁量权，他们的策略是成功的。

f. 首席执行官和高级管理团队的重要性

有一个企业战略，这是由首席执行官和他们所需要的相互作用。追求人力资产战略的首席执行官要比一个基于官僚规则的组织将需要准备更多的参与、协商、体贴。在这类公司中，人际关系被视为有用的高管的必要条件（如1999）。越来越多的组织环境的不确定性和模糊性，更多的CEO需要适应的，灵活的，开放的（Zaccaro, Gilbert and Thor, 1991，1991）。Streufort和斯威齐（1986）认为，管理人员需要从事长期规划，但只有他们的公司在稳定的环境中。在不稳定的环境中，不灵活的长期计划可能没有太大的意义。

高层管理者需要致力于一个成功的战略。一项18个研究的综合分析，管理组织的目标（管理层收购）的影响发现，在安装管理层收购仅发生在组织的第三大最高管理层，承认工作满意度增益；对实施MBO的程序在公司最高管理层是不承诺在工作满意度的小增益。

公司的盈利能力取决于首席执行官的行为。那些首席执行官们公司一直保持着盈利的“底线”，他们追求的是企业战略和结构，以盈利为目标，尽其下属。会计和财务在日常决策分析中被强调。目前还不清楚这种做法是否是最佳的各利益相关者和组织的长期健康。由首席执行官和最高管理层制定的战略的成功实施将取决于他们的

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