Creative marketing strategies in small museums: up close and innovative

Theresa McNichol Wiley InterScience,2005(10):239-247

Abstract

Museums are seeing decreasing resources along with increasing competition (such as the entertainment industryrsquo;s recent foray into the education arena) for their market share (TiLE, Oct 2002). The prevalent perception that nonprofit institutions as a sector are mismanaged also requires museums to become more businesslike in their management and their marketing (Kotler amp; Kotler, 1998; Andreasen amp; Kotler, 2002; Salamon, 2003). Although larger museums have more access to human and economic capital, this article demonstrates how the flexibility and agility of smaller institutions positions them well to leverage their resources with creativity and innovation. To give credibility to the museum examples, the discussion recounts how the American wine industry rose in prominence both at home and abroad by sidestepping traditional marketing research methods, using instead an approach that was more like art.

Introduction

Todayrsquo;s museums must compete with leisure time venues such as shopping malls, theme parks, sports events, theater and movies for both families and tourists (TiLE, 2002). As Alan Andreasen and Philip Kotler point out in their Strategic Marketing for Nonprofits Organizations, lsquo;museums compete with aquariums for family outings and with books and educative television for art appreciation and with movies and restaurants as places to socialize (Andreasen and Kotler, 2002)rsquo;. The entertainment industryrsquo;s recent foray into the education arena also adds to museumrsquo;s competition for

their market share (Salamon, 2003). Management literature emphasizes that, to hold on to their market share, cultural organizations such as museums will have to market themselves very strategically to attract audiences and maintain a position in the future (Scott, 2000).

The management challenge for museums—who often take their management style from their aesthetic and interpretative functions—can seem to be about overriding that intuitive style with a method of decision-making that is well structured, deliberative and quantitative. In fact, it is more accurate to say that the two approaches need to be reconciled. As Herbert Simon (Simon, 1987) points out, an entire portion of the decision-making domain is virtually overlooked, precisely because it is loosely structured, intuitive and qualitative—and for the most part, inexplicable. This thinking, often referred to as non-logical because it is difficult to express in words, is lsquo;made known by a judgment, decision or action,rsquo; hence referred to as judgmental thinking (Simon, 1987).

While traditional marketing theorists favor the planning and control that drives organizing,there is an emerging post-modern view for marketing management to recognize the value of the judgmental in a rapidly changing world of increasing complexity and uncertainly (Fillis, 2002). Traditionalists such as Kotler (Kotler, 2002) see the marketing plan as the central instrument to direct and coordinate marketing efforts in coping with complexity and ambiguity (Douglas and Spender, 1995). The works of Brownlie and Spender (Douglas and Spender, 1995) however challenge the weakness of analyses such as SWOT (strength, weakness, opportunities, threats) that is virtually arrested when confronted with uncertainties and realities of both organizations and their markets (Douglas and Spender, 1995). Renschler and Gilmorersquo;s (Rentschler and Gilmore, 2002) work on services marketing argues that decision-making activities in delivery of museum services must blend both the tangible and intangible, while Fillis and McAuleyrsquo;s (Fillis and McAuley, 2000) appraisal of creativity is informed by fields outside management and marketing, such as art and social psychology, and points to rich crossfertilization of art with science. If the past few decades have showed an increase in delineating concepts such as industry, sector, and field (DiMaggio, 1991), the present may be more indicative of blurring or even collapsing of boundaries. For example, the field of software development adapted the concept of patterns originally conceived in the field of architecture. In lsquo;A Timeless Way of Buildingrsquo;, (1979) Christopher Alexander developed the premise that humans have an innate ability to see patterns just as they have the ability to speak (International Forum of Educational Technology amp; Society). David Jonassenrsquo;s model in his lsquo;Computers as Mind-tools for Schools: Engaging Critical Thinkingrsquo; (1999) suggests that thinking skills such as creativity, decision making, problem solving, and knowledge reinforce each other rather than being either/ or entities (International Forum of Educational Technology amp; Society).

These holistic and systematic approaches relate particularly well to the attributes displayed by small museums: agility, responsiveness, and flexibility in face of ambiguity and uncertainty. For an institution to be agile in responding to its countless daily variables, it must use the entire domain of decision-making, both the structured and judgmental, combined with brokering face-to-face relationships (Simon, 1987). Post September 11, the small museum must respond to a world in which change must occur at the speed of imagination (Watkins and Bernard, 2001).

What will be discussed

The centerpiece for the discussion is the way in which museums, by their nature, are creative centers, because their collections represent the ideas of a community or an entire culture. Although creativity and innovation are cited in business and management literature as desirable, they are dealt with, peripherally, in special issues of Harvard Business Review and Inc., rather than in the mainstream business literature. Also Philip Kotlerrsquo;s Marketing Manageme

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小型博物馆的创意营销策略：近距离和创新

作者：特里萨·麦克尼科尔 文献来源：《威利国际科学》，2005年，10，239-247

摘要

随着市场份额竞争的加剧（如娱乐业最近进军教育领域），博物馆的资源正在减少。人们普遍认为这是作为管理部门的非营利机构的管理不善导致的，这也使得博物馆在管理和营销方面需要变得更加商业化。虽然大型博物馆能有更多的机会获得人力和经济资本，但是本文却旨在展示小型博物馆是如何凭借着其自身灵活和敏捷的特点来利用其资源进行创造和创新。为了使论述更具说服力，笔者将以美国葡萄酒行业为例，讲述其是如何通过避开传统营销方法，转而使用更艺术的方法，在国内外崛起的。

文献综述

如今的博物馆必须与购物中心、主题公园、体育赛事、剧院和电影院等家庭和游客休闲场所竞争，正如艾伦·安德里亚森和菲利普·科特勒在《针对非营利组织的战略营销》中所指出的，“博物馆与水族馆竞争家庭出游，与书籍和教育电视竞争艺术欣赏，并与电影和餐馆竞争社交场所”。娱乐业最近进军教育领域也加剧了博物馆的竞争，分享了他们的市场份额，在管理学中曾强调过，为了保持市场份额，博物馆等文化组织必须非常有策略地推销自己，以吸引观众并在未来保持地位。

在管理过程中，对于博物馆来说比较有挑战性的一点是，博物馆的管理风格通常是由他们自身的审美、解释功能等特点而形成的，现在的情况则是似乎要用一种结构良好、审慎和定量的决策方法来超越这种直觉风格。事实上，将这两种方法相互融合才是最准确的道路。正如赫伯特·西蒙指出的那样，“决策领域的整个部分实际上都被忽视了，正是因为它结构松散、直观、定性，而且大部分是无法解释的。这种思维通常被称为非逻辑思维，因为它很难用语言表达，是lsquo;通过判断、决定或行动来表达的rsquo;，因此被称为判断思维”。

虽然传统的营销理论更倾向于推动组织的计划和控制，但在一个日益复杂和不确定的快速变化的世界中，一种新兴的后现代营销管理观点认识到了判断的价值。科特勒等传统主义者将营销计划视为指导和协调营销工作以应对复杂性和模糊性的核心工具，然而，布朗利和斯宾德的作品却挑战了SWOT（优势、劣势、机会、威胁）等分析的弱点，而SWOT分析在面对两个组织及其市场的不确定性和现实时几乎被抑制。史莱辛格和吉尔莫尔站在服务营销的角度上提出了博物馆服务提供中的决策活动必须融合有形和无形这样的观点。菲利斯和麦考莱对创造力的评估则是在管理和营销以外的领域进行的，如艺术和社会心理学，他们同时还指出了艺术与科学的丰富交叉。如果在过去的几十年里，行业、部门和领域等概念的界定有所增加，那么现在可能更能说明边界的模糊甚至崩溃。例如，软件开发领域采用了最初在架构领域构思的模式概念，克里斯托弗·亚历山大在《建筑的永恒之路》中提出了这样一个前提：人类天生就有能力看到模式，就像他们有能力说话一样。戴维·乔纳森在其《计算机作为学校思维工具：参与批判性思维》中的模型表明，创造力、决策、解决问题和知识等思维技能可以相互增强，而不是成为一个或多个实体。

这些整体性和系统性的方法与小型博物馆所展示的特性尤其相关：灵活性、响应性和面对模糊和不确定性时的灵活性。一个机构要灵活应对其无数日常变量，就必须使用整个决策领域，包括结构化和判断性决策，并结合面对面的关系与交流。9月11日之后，小博物馆必须对一个以难以想象的速度发生变化的世界做出回应。

研究内容

博物馆的本质将成为本文讨论的核心。博物馆本质上可以算是创意的中心，因为它们的藏品代表了一个社区或整个文化的理念。尽管创意和创新在商业和管理等专业的文献中被认为是可取的，但它们在《哈佛商业评论》和《哈佛商业评论》的特刊中却被做了边缘化地处理，而不是将它们刊登在主流商业文献之中。菲利普·科特勒的《营销管理》在1967年的第一次印刷中包含了一整章关于创造力的内容，后来的版本中却省略了这一章节。为了给博物馆举出具有信服力的例子，本次研究将首先讲述美国葡萄酒的崛起，描述它们如何通过避开传统的营销研究方法，而采用更像艺术的方法，引发了一场革命。在考虑艺术和文化机构的营销方法时，本文将重点介绍小型博物馆，以及它们通过利用品牌概念、利用它们与社区的接近度、对社区做出反应的能力和部署志愿者（他们的社会资本）进行创造性营销的方式。本文想要强调的是，在创造性的努力中，策划的目的并不像战略家所说的那样总是在眼前，而是在整个过程中浮现出来：各种可能性不断地向那些警惕地看到它们的人显现出来。

非营利组织的营销方法

市场营销与战略规划、组织、融资和预算、内部管理和员工政策一起，组成了企业管理的经典功能。根据美国市场营销协会的给出的定义，市场营销是计划和执行创意、商品和服务的概念、定价、促销和分销的过程，以创造满足个人和组织目标的交换。艾伦·安德里亚森和菲利普·科特勒在与非营利组织的合作中发现，尽管非营利组织认为自己是以客户为中心的，但在更多情况下可能这只是非营利组织自己的一厢情愿。作者在样本中观察到的非营利组织是以组织为中心的，而不是以客户为导向的。这些非营利组织还展示了这些专注于内部的机构的特点：首先，他们认为自己的产品本身就是可取的；第二，在组织失败的情况下，错误归因于客户的无知或缺乏客户动机，亦或者两者兼而有之；第三，客户研究起着次要作用，而市场营销往往起着重要作用；最后，这些机构往往采用了自以为“最佳”的营销策略，而忽视了竞争，这也表明了他们采取行动时的天真，由此可得他们所做的并不是真正的营销。

即使小型博物馆拥有焦点小组、调查和审计等传统营销方法的资源，及时性本身就需要结合商业敏锐性和直觉的实时行动。然而，尽管在商科的文献中正在讨论创造力和创新，但管理和营销理论中却越来越强调理性，主流认为管理和营销并不是判断或直觉的决策科学。在考虑博物馆及其“公共责任”授权时，知名博物馆专业人士最近研究了“及时性、灵活性和响应性”等工具的使用方式，不仅考虑到博物馆对社会的有用性，还考虑到博物馆自身服务的提供。

博物馆的及时性在9月11日的悲剧以及最近袭击美国东南部的一系列飓风的余波中表现得淋漓尽致。8月下旬，查理飓风袭击佛罗里达州墨西哥湾海岸时，奥兰多科学中心发现自己正处于风暴路径中，40年来最严重的风暴袭击了奥兰多，风速超过每小时120英里。该中心迅速作出反应，并为附近停电的居民提供免费入场券。尽管遭遇了停电和由此造成的交通混乱，当天仍有750多人参观了该中心。停电迫使学校停课一周多后，该中心立即成立了夏令营，该夏令营是一个“单间学校、房子”，可供家长在一周内送孩子过去。根据该中心公共关系官员的说法，这次的营销的成功关键在于快速决策以及迅速而全面的行动，发挥了小型博物馆特有的优势，以公众在正常和特殊情况下所依赖的方式向他们提供服务。几周后，飓风弗朗西斯紧随查理之后，当停电再次使学校关闭时，该中心再次迅速做出反应，将“弗朗西斯营地”投入使用。该中心及其管理策略完美符合了玛丽·安·霍洛希安所说的“富有创造力和远见的非营利组织”这一组织形象，即不断努力满足其服务社区需求的组织。另一个例子是一座城市博物馆，该博物馆因其前沿展品和配套项目而受到当地和地区媒体的报道，这些展品和项目将不同的族裔和种族群体聚集在一起，共同开展项目。这些项目非常成功，受到了热烈的欢迎，在大众的需求下，它们成为了年度活动。通过邀请社区成员参与展览和项目的规划和开发，博物馆创造了棒球和女帽行业历史的里程碑式展览。millinery展览将白人和黑人社区聚集在一起，目的是为了纪念一位在20世纪50年代被迫停业的非裔美国人milliner，因此，这项展览不仅有助于社区康复，还加深了博物馆带给该社区的印象，使得该博物馆与社区的联系更加紧密。

美国葡萄酒行业的崛起

当美国商业和技术在20世纪80年代中期遭遇不利的贸易逆差，并受到外国竞争的围攻时，美国国内葡萄酒行业正在引发一场自身的革命。在《美国葡萄酒：从与世隔绝到享誉国际》一书中，保罗·卢卡斯记述了美国葡萄酒如何实现了不可能的目标，美国葡萄酒行业靠得不是复制旧世界的经典，而是创造一种具有自身特征的新世界风味从而创造出了行业奇迹。有着艰难的禁酒令历史，进口葡萄酸，品牌便宜，种种原因使得美国葡萄酒行业在过去一直受到鄙视，在莫德斯托，欧内斯特和胡里奥·加洛即使从事着葡萄酒行业，内心保持的也仍是禁酒时代的心态，运作也只敢偷偷摸摸的运作。而该行业公认的领导者和“大使”罗伯特·蒙大维却无视营销理论的硬性规定，在传奇竞争对手之间建立了一种开放和协作的文化。此外，蒙大维并不是到了消费者要求要什么的时候才给什么，有的时候甚至连消费者自己都不知道自己想要什么，相反，蒙大维大胆而激进，他“预测、激励和强迫变革”，从而创造了一个前所未有的市场。

蒙大维在美国酿酒业的革命性理念是重新引导酿酒师的注意力，使其不再受制于自然因素，如他们无法控制的气候和土壤，而是专注于他们的艺术。艺术，作为人类双手的一种努力，是关于应用行业的“工具”：选择调色板上适当的颜色并设置构图。对于蒙大维这样的葡萄酒种植者来说，艺术的关键则在于选择一种特定的葡萄，何时收获，如何发酵，多久陈酿，何时装瓶。然而，就像任何好的艺术一样，审美原则在材料被艺术家操纵之前就已经在头脑中产生了。正如卢卡奇指出的那样，重新塑造消费者的态度和认知源自于葡萄酒商自己头脑中首先需要发生的同样深刻的态度和认知变化。蒙大维所做的是颠覆过去传统上杰出的葡萄酒：传说中的葡萄园和杰出的年份。相反，他强调酿酒厂和酿酒师是葡萄酒内在价值的来源。因此，几代鉴赏家使用的术语在人们的头脑和“味觉记忆”中开始具有扩展的含义和新的联系。随着消费者意识的改变，市场也随之改变。

事实上，蒙大维为一个完全不受消费者欲望或需求引导的全新市场奠定了基础。他为一个由艺术家和科学家组成的创意团队提供了合作的机会，并创造了一种全新的口味。更重要的是，这些信息并不是秘密保密的，而是与葡萄酒种植社区的其他人公开分享的，他们很快就同意了。同样，小型博物馆也是一个协作网络，其成员应当更乐于去表现出合作和共享信息的意愿。

品牌

由于品牌识别对产品营销至关重要，本节将探讨品牌的概念，因为品牌也是十分适用于文化机构的，尤其是对博物馆来说。卡罗尔·斯科特在一篇题为《品牌：21世纪博物馆的定位》的文章中写道，“品牌是一种由一个组织的名称和与之配套的个性组成的精心设计的认知”。个性是组织的产品、服务和感知属性的组合。确定机构的属性是通过“品牌审计”来完成的，该审计探索客户如何看待组织的历史、起源、关联和沟通，以及使其独特的原因。这样一来，在确定了机构的最佳定位和细分目标受众之后，便能量体裁衣制定出战略计划，以实施机构的定位。

在营销方面，有三种类型的品牌：企业品牌、产品品牌和价值观品牌。在她的文章中，斯科特进一步将博物馆品牌与其他类别的品牌区分开来：博物馆属于价值范畴。一个价值观品牌有一个持久的核心目标，它与那些具有相同价值观的市场部门建立了长期的联系。价值观品牌还有另外两个重要方面。首先，由于顾客对品牌潜在价值的忠诚，人们渴望品牌有一个持久的未来。第二，品牌价值观的持久性和稳定性并不排除灵活性。该品牌可以自由进入其他领域，只要核心原则在任何新企业中都能被识别出来。

斯科特还引用了一项调查的结果，该调查调查了博物馆在考虑顾客在休闲场所寻求什么时的表现。在最受欢迎到最不受欢迎的范围内，受访者列举了以下几项：餐馆和咖啡馆、运动、购物、参观酒吧、去公园、看戏剧/电影、去海滩和参加体育赛事。然后，受访者通过描述来确定理想的休闲属性，比如放松的氛围、娱乐、带家人和朋友的好地方、友好、有趣、令人兴奋的地方、物有所值的地方，以及充足的移动空间。这些受访者是如何看待博物馆的？正如斯科特指出的，他们列举了一个完全独特的列表，使用了诸如教育、发现地、智力体验、挑战、发人深省、吸收、吸引、创新和你可以触及过去的地方等词汇。

在《博物馆品牌的崛起》一书中，尼尔·G·考德威尔在承认“公共领域的无情市场化”已经进入博物馆和画廊领域的过程中，比较了两个世界上最负盛名的博物馆。第一个是位于纽约市的所罗门·R·古根海姆博物馆，该博物馆凭借其知名度成为第一个在意大利、德国和西班牙设有分支机构的全球博物馆品牌。第二个是大英博物馆，它“随着大法院的重新开放，正处于其发展的历史十字路口，表面上拒绝采用营销导向”。虽然对考德威尔文章的深入讨论超出了本文的讨论范围，但他提出了品牌的两个重要方面，即两个博物馆都拥有对该名称的主要认可和积极关联。更重要的是，在大英博物馆的案例中，它的感知质量是经过多年积累而成的——这是一个品牌实力的关键质量。

在某种程度上，所有博物馆，不管大小或位置如何，仅仅通过联想就可以分享这种品牌认可。它们的名字是基于博物馆的身份而被认可的，它们被视为具有先前确定的独特属性的优质机构。如果说“9·11”事件的后果有什么积极意义的话，那就是展示了博物馆作为聚集场所的“内在”价值。作为启蒙运动理想的继承者，博物馆保持着这一时期对艺术改善人类能力的信念，以及公众不能被拒绝接触文化的理解。然后，博物馆以一种微妙的平衡悬挂着，作为其文化和思想的试金石，作为通往过去和未来的桥梁，而这两者都是当今人类赖以生存的基础。而效率将在未来发挥作用。

博物馆的作用将取决于它在公民社会中的作用。这就是为什么在2001年9月13日，那些需要与其他人在一起的游客和居民，在博物馆寻求“舒适、补充和美丽”，打破了当年的所有游客记录。此外，正如斯科特的上述研究所表明的那样，博物馆游客可以区分有助于个人或社区经济和社会福祉的消费价值观与允许人们触及个人和普遍的内在社会价值观之间的差异。

最后，即使一个大型博物馆失去

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