英语原文共 49 页

第四章 物流工程

第1单元 物流新方向

什么是物流

物流通常被定义为在正确的时间、正确的数量、正确的地点、正确的成本（生产工程师协会1989）获得正确货物的艺术，重点仍然是物质和货物的物理流动。因此，传统上，物流只与运输和制造中的物理流动相关联，从而导致企业内部物流部门（并且因此通常是职能部门）的发展。所以，对于制造业来说。物流是指在从原材料采购到成品交付的整个制造周期内，指导和规范材料和相关信息有序流动的功能。物流需要计划、订购、采购和材料库存的制造和管理（生产工程师协会，1989年）。

上述物流的功能定义具有业务流程视图的开始，其中包括两个组成流（物料和信息）以及系统范围内对支持流程的评估，例如计划，订购等。不幸的是，该定义有一个相当大的缺点，即将物流的范围限制在单个业务边界内，忽略了供应商和客户在物流中的作用。尽管如此，正如Stevens（1989）在供应链集成的四阶段模型中所强调的那样（如图4-1所示），在重新设计业务与客户和供应商的接口（第4阶段）之前，需要 整合业务内部功能边界，创建一个明显无缝的物流流程，从原材料向内流动到外向成品（第3阶段）。

通过有效利用高质量信息来控制原材料流动的能力，使我们从供应链的角度了解物流的概念，不仅包括制造和运输，还包括零售、分销和采购。

对于公司的功能描述（基线），物流已经在不同论坛的分销经理和采购经理的头脑中发展起来，例如物流管理委员会（Council of Logistics Management），该委员会将物流定义为供应链流程的一部分，计划、实施和控制货物高效、有效的流动和储存。服务。以及从起点到消费点的相关信息，以满足客户的要求（物流管理委员会，1999年）。

图4-1 Steven（1989）四阶段供应链

物流新方向

近年来，人们越来越认识到，满足客户需求的流程对任何组织都至关重要。 这些流程是产品开发，制造和配送给客户的手段，通过这些手段满足了这些客户的持续服务需求。物流概念是连接这些关键流程的线索，并为经济高效地为客户提供服务的系统设计提供基础。

伴随着这一认识，过程的重要性已经成为企业重心向市场转移的根本性转变，也不再是以前主导大多数行业的更为内敛的生产和销售心态。这种方向上的改变需要重新审视客户需求满足方式，即物流作为核心业务活动的兴趣急剧上升。

1990年：价值十年

许多市场的衰退，加上新的竞争来源。提高了客户的价值意识。”在今天的背景下，价值不仅仅意味着物有所值——尽管这对许多买家来说无疑是购买的关键决定因素——它还意味着感知到的利益。客户越来越需要具有附加值但成本较低的产品；因此，新的竞争迫切需要寻求精确实现这一目标的方法。

Michael Porter是第一批强调组织需要了解竞争成功只能通过成本领先或提供明确差异化的产品或服务来实现的评论员之一。基本模型如图4-2所示。Porter的论点是，在客户眼中，成本更高且没有差异优势的公司实际上是一个商品供应商，除非他们能找到一条出路，否则几乎没有长期成功的希望。他的处方是，该组织应寻求成为一个低成本或差异化的供应商。

图4-2 竞争选择

然而，在现实中，仅仅以成本最低的供应商为基础进行竞争是不够的。这意味着右下角的竞争对手必须在价格上竞争—如果一家公司只是成本领先者，那么它还能如何竞争？仅仅在价格上竞争只会强化客户的观点，即产品是一种商品——这正是公司希望避免的。另一方面，基于差异化的战略将使以价格以外的理由进行竞争成为可能。虽然物有所值始终是一个问题，但其目的是提高客户对他们所获得价值的认知，从而提高他们支付更高价格的意愿。

由于有效的物流管理既能降低成本，又能通过卓越的客户服务增强差异化，因此它具有独特的能力，能够帮助组织走向矩阵的右上角。

人们经常听到的一个论点是，物流是一种核心能力，它使企业获得并保持竞争优势。越来越多的人认为，组织是通过能力来竞争的。这些能力包括新产品开发、订单履行、营销计划和信息系统等过程。毫无疑问，过去能够依靠产品优势来获得市场领先地位的公司现在已经不能再这样做了，因为竞争压力带来了越来越多的技术融合。相反，这些公司必须寻求开发能够使他们以更低的成本更快地响应客户需求的系统。因此，20世纪90年代不仅是价值的十年也是物流管理成为企业关注焦点的十年。

物流与供应链管理

物流管理本质上是一个综合过程，旨在优化通过组织的物料和供应流及其对客户的操作。它本质上是一个计划过程和一个基于信息的活动。从市场需求转化为生产需求，然后通过这个规划过程转化为材料需求。

现在人们认识到，为了实现物流概念的真正利益，需要将物流的逻辑向上游延伸到供应商，向下游延伸到最终客户。这就是供应链管理的概念。

供应链管理是一种根本不同的商业组织理念，它基于营销渠道中的伙伴关系理念以及该渠道中实体之间的高度联系。传统的商业组织模式基于这样一种观念，即通过最大化收入和最小化成本来最好地满足各个公司的利益。如果这些目标是通过使渠道中的另一个实体处于不利地位而实现的，那么就是这样。在供应链管理模式下目标是通过提高最终市场的竞争力来实现利润最大化-通过在尽可能短的时间内实现更低的服务成本来实现竞争。只有整个供应链紧密协调，才能实现这些目标，以便最大限度地减少总渠道库存，消除瓶颈，缩短时间框架并消除质量问题。

这种新的竞争模式表明，个体企业不是作为公司与公司竞争，而是作为供应链与供应链竞争。因此，成功的公司将是那些供应链比竞争对手更具成本效益的公司。

成功的供应链管理的基本要求是什么？图4-3概述了连接市场和供应链的关键环节。

图4-3供应链中的关键环节

关键的联系是采购和制造之间，以及制造和分销之间。这三项活动中的每一项都是连续过程的一部分，具有许多关键要素。

采购

通常在过去，许多公司很少关注供应管理。尽管大多数企业的采购成本是最大的单一成本，但采购并没有被视为一项战略任务。这个观点现在正在改变。随着认识的增长，不仅成本会受到采购决策和程序的显著影响，而且创新和响应市场能力也会受到供应商关系的深刻影响。

共同制造的理念是建立在供需双方互利关系的基础上，而不是经常遇到的更传统的对抗立场。通过这种合作方式，企业将发现并从供应链中降低成本的机会，而不是简单地将其推到上游或下游。可以消除文书工作，共同解决问题，提高质量，共享信息。就其本质而言，共同制造商通常会涉及基于单一来源而非多个供应点的长期关系。欧洲的Rank Xerox采用了共同制造理念，导致其供应商基数从5000下降到300。

这种供应链管理综合方法的一个基本特征是采用某种形式的与进度协调相关的物料需求计划。

基本上。 物料需求计划（MRP）是一种分阶段管理物料入库流程的方法，可能将工厂与供应商联系起来。 然而，它本身缺乏与客户的联系，因为它是一个“推动”系统，而不是一个“拉动”系统。 最近，该概念已有许多发展，这些发展使得能够采用更灵活的基于需求的方法。

除了需求规划的概念之外，还有更基本的东西。这就需要将供应商的生产计划与客户的生产计划联系起来。其目的应该是将您的供应商运营视为您自己的扩展。像日产这样的公司，在英国的制造工厂，已经开发出与所有供应商紧密相连的系统，这样这些供应商不仅能够充分了解日产华盛顿工厂的生产进度，而且能够实时了解汽车在装配线上的行驶顺序。通过使用电子数据交换（EDI）和开放式通信，日产能够缩短交货期，消除库存，并从供应链中降低成本。其他公司可能也引进了类似的JIT系统，但这样做往往会增加供应商的成本，没有减少他们的成本。

制造

在当今环境中制造的关键是在生产任何数量的任何变量的能力方面的灵活性，而没有显著的成本损失，必须是所有制造战略的目标。在过去，甚至在今天，制造业的大部分思想都被追求规模经济所主导。这种思维导致了大型工厂，能够以令人难以置信的低单位生产成本生产大量“标准化产品”。它还导致许多公司选择所谓的“重点工厂”，这些工厂为全球消费提供有限的产品范围。

这样做的缺点实际上是达到规模“不经济”的可能性。换句话说，在需求之前积累大量成品库存，无法快速响应客户需求的变化，以及向客户提供的品种有限。现在，人们开始寻找能够降低供应链总成本的战略，而不是规模经济。不仅仅是制造成本，而且还可以根据客户要求提供最大的灵活性。目标必须是“一个经济批量”，这意味着在理想的世界里，我们会针对已知的客户需求，一次一件地生产一件产品。

日本人教给我们的一个教训是，制造业的灵活性并不一定取决于新技术。例如机器人。尽管这有帮助。相反，通过关注计划、安排、设置、更改和记录所需的时间，可以实现很多目标。这些是灵活性的典型障碍，如果可以消除这些障碍，那么制造业可以更快地响应客户的需求。在交货期为零的工厂中，实现了完全的灵活性，没有预测，也没有库存！虽然零交货时间显然是不可能的，但日本人已经表明，通过质疑我们所做的一切以及我们这样做的方式，可以实现这种配送周期的显着减少。

分配

分销在供应链管理模式中的作用已从传统的活动观点（仅涉及运输和仓储）大大扩展。当今成功分销的关键任务是需求管理。

需求管理是根据既定的客户服务目标预测和完成订单的过程。信息是需求管理的关键：来自市场的信息以中期预测的形式;来自客户的信息，最好根据实际使用和消费情况;有关生产计划和库存状态的信息以及有关营销活动的信息，例如可能导致需求波动远离常规的促销活动。

显然，虽然预测的准确性一直是人们追求的目标，但必须认识到，它很少能实现。相反，我们的目标应该是通过改进需求信息和创建能够更快速响应需求的系统来减少我们对预测的依赖。这是快速反应物流理念的基础原则。

快速响应物流已成为许多组织的目标。使他们能够实现降低成本和提高服务的双重战略目标。

从本质上讲，快速响应的思想是基于需求管理的补货驱动模型。换言之，当物品被消耗或购买时，这些信息会被传送给供应商，并立即触发响应。通常情况下，将进行高速、小托运量的配送；权衡的是，任何高运输成本都将超过管道中和管道两端的库存减少所覆盖的范围，但在响应能力方面服务也有所改善。显然，信息技术一直是快速反应物流的主要促成因素，将销售或消费点与供应点联系起来。

另一个在分销中可见的趋势是寻找延期机会。延迟的原则是产品的最终配置或形式应延迟到最后可能的时刻。这样通过这种方式可以保持最大的灵活性，但库存最小化。分配函数作为最终附加值的提供者发挥更广泛的作用。

例如，在Rank Xerox，目标不是将任何库存作为成品保留，而只是作为半成品，模块化的在制品，一旦收到订单就等待最终配置。同样，美国最大的视频租赁连锁店之一，Blockbuster Video，正在开发一种系统，在该系统中，各个商店只存储空白磁带，但当客户要求视频时，可以通过电子链接快速复制到中心点。当视频返回时，可以为下一个客户录制，依此类推。

显而易见的是，集成供应链中的分销现在已成为一种基于信息的增值活动，提供了市场与工厂之间的关键联系。

新竞争框架：三个R

我们在本单元开始时简要回顾了当今的客户是如何越来越寻求附加价值的，以及物流管理如何提供这种价值。过去，获得竞争优势的主要手段通常被概括为“四个P”—产品、价格、促销和地点。现在应该用“三个R”--可靠性、响应性和关系，来增强这些能力，并且需要以这些为目标制定物流战略。让我们依次简要分析一下。

可靠性

在当今大多数市场和商业环境中，客户都在寻求减少库存。准时制实践可以在汽车装配和零售等多种行业中找到。在这种情况下，供应商必须保证在约定的时间内完成订单填写。因此，任何物流战略的首要目标都必须是可靠性。

响应性

与客户对可靠性的需求密切相关的是对响应性的需求。本质上，这意味着能够以尽可能大的灵活性在更短的配送周期内作出响应。正如我们所看到的，快速响应是一种在各个行业中迅速传播的概念和技术。在可预见的未来，速度将是大多数市场的主要竞争变量。物流战略的重点将放在开发小批量，更快速，直接到使用/消费点的运输方式上。

关系

客户寻求减少其供应商基础的趋势已经得到了评论。“单一采购”的概念现在得到了广泛的支持。这种方法的好处包括提高质量、创新共享、降低成本以及生产和配送的综合调度。所有这些都是基于这样一个理念：买方/供应商关系应该建立在合作关系的基础上。越来越多的公司正在发现通过寻求互惠互利可以获得的优势。与供应商的长期关系。从供应商的角度来看，这种合作关系可能会成为进入竞争对手的巨大障碍。公司再次发现，物流为在营销渠道中建立合作伙伴关系提供了一条强有力的途径。物流管理应被视为连接渠道合作伙伴入站和出站流程的线程。

在任何企业中，营销和战略规划面临的挑战都是建立一个专门建立在物流基础上的企业战略，通过对三个R的更强有力的关注来实现竞争优势。仍然存在这样的情况：许多组织还没有完全理解物流的战略重要性，因此没有明确地将物流定制到他们的公司战略和营销计划中。

注释

[1] (企业)定位的转变使其重新审视满足顾客需求的方法,(并且)因此对把物流作为企业的核心业务的兴趣达到了高潮。

[2]如果这些目标是通过损害渠道中其他企业的利益达到的,那么那就是传统企业的做法。

[3]这种集成的供应链

资料编号：[5012]