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第一单元物流的新方向

物流是什么

物流通常被定义为“在正确的时间，以正确的数量，在正确的地点，以正确的成本获得正确的货物的艺术”（生产工程师学会，1989年），重点仍然是物质和货物的流动。因此，物流传统上只与运输和制造业中的物理流联系在一起，导致企业内部物流部门（因此通常是职能部门）的发展。因此，对于制造企业来说，物料物流是指在从原材料采购到成品交付的整个制造周期内，对物料及相关信息的有序流动进行指导和调节的功能。物流需要对由此产生的材料库存进行规划、订购、采购、制造和管理（生产工程师协会，1989年）。

上述物流的“功能”定义开始从两个组成流（物料和信息）的角度对业务进行流程视图，并在全系统范围内对支持流程（如计划、订购等）进行评估。不幸的是，该定义有一个相当大的缺陷，即将物流范围限制在单一的业务范围内，而忽略了供应商和客户在物流中的作用。然而，正如史蒂文斯（1989）在供应链集成的四阶段模型（如图4-1所示）中强调的，在重新设计企业与客户和供应商的接口（第4阶段）之前，需要整合企业内部的功能边界，以从内向流创建一个明显无缝的物流过程原材料到外包装成品（第3阶段）。

通过有效利用优质信息来控制原材料流动的能力，使我们产生了供应链方面的物流概念，不仅包括制造和运输，还包括零售、分销和采购。

对于公司的功能描述（基线），物流在不同论坛的分销经理和采购经理的头脑中发展，例如物流管理委员会，它将物流定义为计划、实施和控制高效的供应链过程的一部分，货物、服务和相关信息从原产地到消费地的有效流动和储存，以满足客户的要求（物流管理委员会，1999年）。

物流新方向

近年来，物流业出现了新的发展方向，人们越来越认识到，我们满足客户需求的过程对任何组织都至关重要。这些过程是产品开发、制造和交付给客户的手段，并通过这些手段满足这些客户的持续服务需求。物流概念是连接这些关键流程的主线，并为系统的设计提供了基础，这些系统将为客户提供经济高效的服务。

伴随着这一认识，过程的重要性已经从根本上改变了企业的重心，转向市场，而不再是以前主导大多数行业的更为内向的生产和销售心态。这种定位的变化要求我们重新审视满足客户需求的手段，从而对物流这一核心业务活动产生了巨大的兴趣。

1990：有价值的十年

许多市场的衰退，加上新的竞争来源，提高了客户的价值意识。”“价值”在今天的语境中不仅仅意味着物有所值，尽管对许多购买者来说，这无疑是购买的关键决定因素，它也意味着可感知的利益。客户越来越要求具有附加值但成本较低的产品；因此，新的竞争当务之急是寻求实现这一目标的途径。

迈克尔·波特是最早强调组织需要了解竞争成功只能通过成本领先或提供明显差异化的产品或服务的评论员之一。基本模型如图4-2所示。波特的论点是，一家成本较高、在客户眼中没有差异化优势的公司实际上是一家商品供应商，除非他们能找到跳出框框的方法，否则很难取得长期成功。他的处方是，该组织应寻求成为一个低成本或差异化的供应商。

然而，在现实中，仅仅依靠成为成本最低的供应商来竞争是不够的。这意味着，右下角的竞争对手必须在价格上竞争——如果一家公司只是成本领先者，那它还能如何竞争？仅仅在价格上竞争只会强化客户的观点，即产品是商品，这正是公司希望避免的。另一方面，基于差异化的战略将使基于价格以外的理由进行竞争成为可能。

虽然物有所值始终是一个问题，但其目的是提高客户对他们所接受的价值观的认识，从而提高他们支付更高价格的意愿。由于有效的物流管理能够通过卓越的客户服务降低成本并增强差异化，因此它具有独特的能力，可以帮助组织到达矩阵的右上角。

人们经常听到的一个论点是，物流是一种核心能力，它使企业获得并保持竞争优势。越来越多的人认为组织是通过能力来竞争的。这些能力包括新产品开发、订单履行、营销规划和信息系统等过程。毫无疑问，过去能够依靠产品优势获得市场领导地位的公司现在已经不能这样做了，因为竞争压力带来越来越多的技术融合。相反，这些公司必须寻求开发系统，使其能够以更低的成本更快地响应客户需求。因此，20世纪90年代不仅是价值的十年，也是物流管理成为企业关注焦点的十年。

物流与供应链管理

物流管理本质上是一个整合的过程，它寻求通过组织及其对客户的操作来优化材料和供应的流动。它本质上是一个规划过程和一个基于信息的活动。从市场需求转化为生产需求，然后通过这个规划过程转化为材料需求。

现在人们认识到，要实现物流概念的真正好处，就需要将物流的逻辑从上游延伸到供应商，从下游延伸到最终客户。这就是供应链管理的概念。

供应链管理是一种根本不同的企业组织哲学，它建立在营销渠道中的伙伴关系和渠道中实体之间的高度联系的基础上。传统的商业组织模式建立在这样一个概念之上，即通过最大限度地增加公司的收入和降低公司的成本来最大限度地为公司的利益服务。如果这些目标是通过使渠道中的另一个实体处于不利地位来实现的，那么就是这样。在供应链管理模式下，目标是通过增强最终市场的竞争力来实现利润最大化，这种竞争力是通过降低服务成本，在尽可能短的时间内实现的。只有当供应链作为一个整体进行紧密协调，以使总的渠道库存最小化，消除瓶颈，压缩时间框架，消除质量问题，这些目标才能实现。

这种新的竞争模式表明，单个公司的竞争不是公司对公司的竞争，而是供应链对供应链的竞争。因此，成功的公司将是那些其供应链比竞争对手更具成本效益的公司。成功的供应链管理的基本要求是什么？图4-3概述了连接市场和供应链的关键联系。关键的联系是采购和制造之间，以及制造和分销之间。这三项活动中的每一项，虽然是一个连续过程的一部分，但都有若干关键要素。

采购

通常在过去，供应管理在许多公司很少受到重视。尽管对大多数企业来说，采购成本是最大的单一成本，但采购并没有被视为一项战略任务。这种观点现在正在改变，因为人们越来越认识到，采购决策和程序不仅对成本产生巨大影响，而且对市场能力的创新和反应也受到供应商关系的深刻影响。

共同制造的理念是建立在供需双方互利关系的基础上，而不是经常遇到的更传统的对抗立场。通过这种合作方式，企业将发现从供应链中获取成本的机会，而不是简单地将成本推到上游或下游。消除文书工作，共同解决问题，提高质量，共享信息。就其本质而言，共同制造通常会涉及到基于单一来源而非多个供应点的长期关系。欧洲的Rank Xerox采用了共同制造理念，导致其供应商数量从5000家下降到300家。

这种集成的供应链管理方法的一个基本特点是采用某种形式的与进度协调相关的物料需求计划。

基本上，物料需求计划（MRP）是一种分时间段的方法，用于管理物料的入厂流程，该流程有可能将工厂与其供应商联系起来。然而，就其本身而言，它缺乏与客户的联系，因为它是一个“推”系统，而不是“拉”系统。最近，这一概念有了一些发展，使人们能够采用更加灵活的基于需求的方法。

除了需求规划的概念之外，还有一个更为基本的概念，即需要将供应商的生产计划与其客户的生产计划联系起来。其目的应该是把你的供应商的运作仅仅看作是你自己的延伸。像日产这样在英国制造工厂的公司，已经与所有供应商开发了紧密联系的系统，这样这些供应商不仅可以充分了解日产华盛顿工厂的生产进度，而且可以实时了解汽车在装配线上的移动顺序。通过使用电子数据交换（EDI）和开放式通信，日产能够缩短交货期，消除库存，并从供应链中降低成本。其他公司可能引入了类似的JIT系统，但这样做往往会增加供应商的成本，而不是降低成本。

除了需求规划的概念之外，还有一个更为基本的概念，即需要将供应商的生产计划与其客户的生产计划联系起来。其目的应该是把你的供应商的运作仅仅看作是你自己的延伸。像日产这样在英国制造工厂的公司，已经与所有供应商开发了紧密联系的系统，这样这些供应商不仅可以充分了解日产华盛顿工厂的生产进度，而且可以实时了解汽车在装配线上的移动顺序。通过使用电子数据交换（EDI）和开放式通信，日产能够缩短交货期，消除库存，并从供应链中降低成本。其他公司可能引入了类似的JIT系统，但这样做往往会增加供应商的成本，而不是降低成本。

制造业

在当今环境下，制造业的关键词是灵活性，即能够生产任何数量的变体，而无需付出巨大的成本代价，这必须成为所有制造战略的目标。在过去甚至今天，制造业的许多想法都是以寻求规模经济为主导的。这种想法导致了大型巨型工厂，能够以令人难以置信的低单位生产成本生产大量标准化产品。这也导致许多公司选择了所谓的“集中工厂”，这些工厂生产的产品范围有限，可供全球消费。

这样做的负面影响实际上是可能触及规模的“不经济性”。也就是说，大量库存的成品先于需求，无法对变化的客户需求作出迅速反应，以及可提供给客户的品种有限。与规模经济不同的是，人们现在正在寻找能够降低供应链总成本（而不仅仅是制造成本）的战略，这些战略将为满足客户需求提供最大的灵活性。目标必须是“一个经济批量”，这意味着在理想情况下，我们将根据已知的客户需求一次生产一个产品。

日本人给我们的一个教训是，制造业的灵活性并不一定取决于新技术，例如机器人技术，尽管这有帮助。相反，通过专注于计划、安排、建立、变更和记录所需的时间，可以实现很多目标。这些是灵活性的典型障碍，如果可以消除这些障碍，那么制造业就可以更快地响应客户的需求。在一个交货期为零的工厂里，总的灵活性是在没有预测和库存的情况下实现的！虽然零提前期显然是不可能的，但日本已经表明，通过质疑我们所做的一切和我们所做的方式，可以显著缩短这种提前期。

分配

分配在供应链管理模式中的作用已经从传统的仅涉及运输和仓储活动的观点大大扩展。当今成功分配的关键任务是需求管理。

需求管理是根据确定的客户服务目标预测和完成订单的过程。信息是需求管理的关键：来自市场的中期预测信息；来自客户的信息，最好是基于实际使用和消费的信息；有关生产计划和库存状态的信息，以及可能导致需求偏离正常值波动的促销等营销活动的信息。

显然，尽管预测的准确性一直是人们追求的目标，但必须认识到，这一目标很少能实现。相反，我们的目标应该是减少对预测的依赖，改进对需求的信息，建立能够对需求作出更快速反应的系统。这是快速反应物流理念的基础原则。

快速反应物流已经成为许多组织的目标，使它们能够实现降低成本和提高服务的双重战略目标。从本质上讲，快速反应的思想是基于补货驱动的需求管理模型。换言之，当商品被消费或购买时，该信息被传输给供应商，并立即触发响应。通常情况下，运输速度快，托运量小，交货量也就小；取而代之的是，任何高昂的运输成本都将超过管道和管道两端库存减少所能覆盖的范围，同时在响应能力方面服务也会得到改善。显然，信息技术已成为快速反应物流的一个主要促成因素，将销售点或消费点与供应点联系起来。

另一个在发行中可见的趋势是寻找推迟发行的机会。延迟的原则是产品的最终配置或形式应延迟到最后一个可能的时刻。以这种方式保持最大的灵活性，但库存最小化。作为最终附加值的提供者，分配职能承担着更广泛的作用。例如，Xerox的目标不是将任何库存作为成品保存，而是作为半成品、正在进行的模块化工作保存，在收到订单后等待最终配置。同样，美国最大的视频租赁连锁公司之一Blockbuster video正在开发一个系统，其中只有空白磁带保存在单独的商店中，但当客户请求视频时，它会通过电子链接快速复制到中心点。当视频返回时，可以为下一个客户录制，依此类推。

显而易见的是，集成供应链中的分销现在已经成为一种基于信息的增值活动，在市场和工厂之间提供了关键的联系。

新的竞争框架：三个R

在本单元开始时我们简要回顾了当今客户如何通过寻求附加值来增加价值，以及物流管理如何提供附加值。过去，获得竞争优势的主要手段往往概括为“四个P”产品、价格、促销和场所。现在应该以“三R”可靠性、响应性和关系为补充，并以这些为目标制定后勤战略。让我们依次简要地表述每一项。

可靠性

在当今大多数市场和商业环境中，客户都在寻求减少库存。在汽车装配和零售等多种行业都可以找到准时制的做法。在这种情况下，供应商必须保证在约定的时间内完成订单。因此，任何物流战略的首要目标都必须是可靠性。

响应性

与客户对可靠性的要求紧密相连的是响应性的需要。本质上，这意味着能够以尽可能大的灵活性在更短的交货期内做出响应。正如我们所看到的，快速反应是一种概念和技术，它正在跨行业快速传播。在可预见的未来，速度将是大多数市场的主要竞争变量。物流战略的重点将放在开发能够更迅速、更直接地运输到使用/消费点的小批量货物的方法上。

关联性

已经有人评论了客户寻求减少其供应商基础的趋势。“单一采购”的概念现在得到了广泛的支持。这种方法的好处包括提高质量、共享创新、降低成本以及生产和交付的综合调度。所有这一切的基础是，买方/供应商关系应建立在伙伴关系的基础上。越来越多的公司正在发现通过寻求与供应商的互利、长期关系可以获得的优势。从供应商的角度来看，这种合作关系可能会成为进入竞争对手的巨大障碍。企业再次发现，物流为在营销渠道中建立伙伴关系提供了一条强有力的途径。物流管理应被视为连接渠道合作伙伴的入站和出站流程的线程。

在任何企业中，营销和战略规划面临的挑战都是通过更加注重三个R来构建一个专门以物流为手段来实现竞争优势的企业战略。许多组织仍然没有充分理解物流的战略重要性因此，他们没有明确地将物流纳入公司战略和营销计划。

第二单元制定物流战略

为什么要制定物流战略？

商业和工业组织可以被认为是一个系统，它由一系列可以成为战略的功能所构成和管理的操作过程组成；它们目前是环境压力的对象。这些力量从未如此多样化：它们正在破坏先前的平衡，并要求迅速和一致的反应。

企业反应的多样性意味着在一种具有明确战略特征的方法中进行协调和整合。事实上，只有通过使用策略，这种“使用在操作、整合过程中获得的信息的艺术，迅速制定行动计划，并

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