商业模式的力量

Scott M. Shafer

摘要：

在过去的几年里，“商业模式”已经涌入了管理词汇。但是，尽管讨论业务模型已经变得非常流行，但是对于什么是业务模型以及如何使用它们仍然有很多困惑。事实上，商业模式可以在企业管理中起到积极而有力的作用。尽管其他作者最近给出了“业务模型”的定义，但似乎没有一个被普遍接受。这种缺乏共识的情况可能部分是由于许多学科对这个概念感兴趣，所有这些学科都发现了与这个词的联系。为了帮助管理者更好地理解业务模型，本文回顾了现存的文献，并对其中引用的业务模型的组成部分进行了识别和分类。组件被分为四个主要类别:战略选择、价值网络、创造价值和获取价值。为了解决缺乏普遍接受的业务模型定义的问题，我们提供了一个集成和综合早期工作的新定义。根据所提出的定义，将业务模型与战略进行对比。本文还讨论了与业务模型相关的四个问题。

关键字：商务模式；战略；OnStar安吉星（通用汽车的子公司，为通用提供汽车安全信息服务）；eToys电子玩具公司；网络零售

1. 商业模式

多年来，Sun微系统公司在朝着标准化芯片和软件发展的行业趋势中取得了相当大的成功(Tam, 2003)。Sun做出了战略选择，提供更强大、更昂贵的基于专有硬件和软件的计算机解决方案，只要Sun能够保持性能优势，这些解决方案就可以很好地工作。然而，标准化芯片的性能最终与Sun的专用芯片不相上下，标准化软件也提供了与Sun类似的功能。结果，Sun的季度销售额自2001年的峰值以来下降了40%以上，股价也从每股60多美元的高点跌至不足4美元。

这一战略选择明显背离了Sun现有的业务模式，但没有证据表明这种变化对公司业务有帮助。事实上，截至2003年6月30日的财季收入较上年同期下降了13%。的确，人们可能会合理地得出结论，认为Sun的“商业模式”过去是、现在仍然是破碎的。当然，《华尔街日报》(the Wall Street Journal)最近报道的Sun工程和销售部门的误导和混乱程度至少表明，Sun在内部沟通新模式时遇到了一些问题。

特别是，选择提供更便宜的服务器需要根据这将给Sun更昂贵的硬件带来的额外压力进行评估。此外，Sun传统战略的一个基本要素是将相当大一部分收入投入研发，以保持其性能优势。做出提供较低成本解决方案的战略选择，可能会对Sun维持当前研发资金水平的能力产生重大影响，进而影响其在高性能解决方案基础上的竞争能力。

然而，同样难以相信的是，新业务模型中的所有因果关系都被仔细考虑过。从媒体报道和客户投诉来看，很明显，Sun的高管未能成功解释他们的新模式。虽然业务模型可以成为分析、实现和交流战略选择的强大工具，但是没有证据表明Sun已经成功地利用了这种能力。

在20世纪90年代中期，“网络公司”通过商业模式来吸引资金。现在，几乎每个行业的各种各样的公司也依赖于这个概念;事实上，大约27%的财富500强公司在他们2001年的年报中使用了这个词。媒体当然也加入了进来。在主要的杂志和期刊中，1990年只有一篇文章三次以上使用“商业模式”一词;到2000年，超过500篇文章属于这一类。

例如，在埃森哲(Accenture)最近的一项研究中，研究报告的一位作者参与了一项调查，对来自40家公司的70名高管进行了采访，询问他们公司创造和获取价值的核心逻辑:商业模式的基础。令人惊讶的是，62%的人很难简明扼要地描述他们的公司是如何赚钱的(Linder amp; Cantrell, 2000)，而Sun的高管们似乎也同样困惑。战略家迈克尔·波特(2000)将“商业模式”作为“互联网破坏性词汇”的一部分;我们不同意的状况。我们相信，商业模式实际上可以在企业管理中发挥积极和强大的作用。在更详细地研究这个角色之前，首先有必要准确地理解什么构成了一个业务模型。

2.拼命寻找定义:商业模式的身份危机。

“我们自己对相关文献的回顾发现，在1998年至2002年期间，已有的出版物中有12个定义。然而，这些定义似乎没有一个被商界完全接受，这可能是由于从这么多不同的角度(例如，、电子商务、战略、技术和信息系统)，每个作者的观点驱动术语定义;通过不同的视角，作者看到了不同的东西。

如表1所示，其中一些组件仅出现在一个定义中，而其他组件则反复出现。为了获得更多的洞察力，我们开发了一个亲和图(Pyzdek, 2003)来对被引用两次或两次以上的业务模型组件进行分类(亲和图是一种流行的“六西格玛”工具，用于根据基本的相似性将想法组织到不同的类别中;关联图有助于识别模式并建立存在于定性数据集中的相关组)。得到的关联图(见图1)确定了四个主要类别:战略选择、创造价值、捕获价值和价值网络。为了开发如图1所示的关系图，两位作者与一名研究生分别将20个被引用两次或两次以上的业务模型组件分组，并为每个类别开发一个描述性名称。此时，共享了初步的集群，两位作者讨论了各自开发的集群，以达成最终共识。

由于到目前为止还没有一个被普遍接受的商业模型定义出现，我们根据以下两个原则提供了一个新的定义。首先，定义应该整合和综合这一领域的早期工作。第二，定义要足够简单，以便于理解、交流和记忆更具体作为一个起点，我们从解析这个术语开始地说，业务从根本上关心的是创造价值和从价值中获取回报，而模型只是现实的一种表现。将这些概念与图1中亲和图中总结的结果相结合，我们将业务模型定义为企业在价值网络中创建和捕获价值的底层核心逻辑和战略选择的表示。

这个定义包括四个关键术语。第一个关键术语核心逻辑(core logic)表明，一个精心设计的商业模型有助于阐明和明确有关因果关系和战略选择内部一致性的关键假设:第二个关键术语。实际上，业务模型反映了已经做出的战略选择;下一节我们将回到这一点。

创造和获取价值这个术语反映了两个基本的功能，所有的组织都必须执行这两个功能才能在一段时间内保持生存。成功的公司通过采取不同于竞争对手的方式来创造巨大的价值。企业可以发展不同于竞争对手的核心竞争力、能力和地位优势。他们可能使用这些核心能力和能力，例如，以一种独特的方式执行工作活动，或者可能将他们的工作活动组合到业务流程中，从而将其与竞争对手区分开来。他们甚至可能有一种独特的方法来获得所需的资本，为核心竞争力、能力和位置优势的创建提供资金。但最终，盈利性公司必须赚钱才能生存;因此，它们的生存能力与它们所创造的价值以及它们获取价值和产生利润的方式有关。

然而，价值创造和价值获取都不是在真空中发生的。Hamel(2000)认为，两者都发生在价值网络中，包括供应商、合作伙伴、分销渠道和扩展公司自身资源的联盟。公司可以与任何一方建立独特的关系，甚至是与终端客户。企业选择在其价值网络中扮演的角色是其商业模式的重要组成部分。

注意，这个定义并不局限于网络世界当然，“商业模式”这一术语在网络时代得到了广泛使用:在过去的那些日子里，袜子木偶在网站上卖狗粮。但是，正如我们一开始提到的，这个概念适用于所有类型的公司。虽然有些人提到“电子商务模式”(例如，Chen, 2003, Weill amp; Vitale, 2001)，但我们的定义绝不需要“e-”前缀。

3“商业模式”不是战略

现在有了一个定义，我们可以考虑一些业务模型不具备的东西:策略。虽然业务模型确实有助于分析、测试和验证公司的战略选择，但它本身并不是战略。

企业战略和商业模式之间究竟是什么关系?要回答这个问题，首先需要定义“策略”，但不幸的是，这并不是一个简单的任务。正如Henry Mintzberg(1994)在他的《战略规划的兴起与衰落》一书中所指出的，“战略”至少可以从四种不同的角度来看待:作为一种模式、计划、立场或视角。具体地说，在回顾历史的背景下，战略有时被视为一种随着时间的推移而做出的选择模式。然而，更常见的是，战略被认为是前瞻性的。在这一前瞻性领域，有些人把战略视为一项计划;与路径或行动路线的选择相关的视图，非常类似于方向性路线图。一些人，比如首席策略师迈克尔bull;波特(Michael Porter)，将战略视为一种立场;一种视图，它根据不同的特性，在不同的市场中提供不同的产品或服务。还有一些人，如管理学大师彼得bull;德鲁克，从宏观角度看待战略;关于如何概念化业务的选择。

业务模型反映了这些选择及其操作含义。业务模型反映了这些选择及其操作含义。它们有助于分析、测试和验证已经做出的战略选择所产生的因果关系。在某些情况下，执行人员可以通过直接将一组战略选择转换为单个业务模型来达到最佳效果，然后分析、测试和验证这些业务模型。在其他情况下，管理人员可能希望同时考虑一系列业务模型，每个模型代表一组不同的战略选择，然后再为组织得出最佳业务模型的结论。

最为了说明战略和业务模型之间的区别，考虑一个定制住宅的构建。初，建筑师与未来的业主协商，了解他们如何设想完成的房子和他们的生活。然后，他们在一些区域(如主卧或二层主卧)考虑各种选择，并创建一个实现该愿景的设计;这符合战略。接下来，建筑师根据设计过程中的选择，准备详细的平面图和立面图;这对应于一个业务模型。正如业务模型可以用来帮助分析和沟通战略选择一样，平面图也可以用来帮助理解、分析和沟通所做出的设计选择。事实上，它甚至可能促使未来的房主重新考虑他们最初的一些战略选择;例如，随着进程的推进，他们可能会意识到，他们选择的主卧主卧可能会与厨房的唯一可能位置发生冲突，导致他们重新审视最初的选择，甚至可能进行修改。

将其应用于业务环境中，可以考虑通用汽车的OnStar部门(Barabba等人，2002)。在1990年代末,通用创建了一个项目团队来开发一个商业模式和战略分析机会与远程信息技术产业(远程信息处理涉及到使用无线通信技术和全球定位系统提供各种安全、安全、娱乐、和生产力服务个人在他们的汽车旅行时)。团队不确定如何定位远程信息技术业务机会。另一种选择是简单地把它当作是另一种汽车功能。从通用汽车的角度来看，这是一个更安全、更保守的方法，因为它在定价和营销车辆选择方面有丰富的经验。另一种选择是将远程信息技术定位为一种新的服务业务。从这个角度来看，远程信息技术的机会带来了更大的风险，因为它需要在基础设施方面进行大量投资，而且通用汽车缺乏直接与终端消费者打交道的经验(表2列出了其他战略决策的子集和每个决策的选项)。

确定相关的战略决策领域和每个领域的选项之后，做出选择。业务模型包含一组选择。通过它，可以对集合进行测试和分析，以确保隐含的因果关系是逻辑的，并且选择是相互支持和内部一致的。

但是，安吉星团队如何测试代表不同战略选择的业务模型呢?团队必须确保隐式和显式的因果关系是合乎逻辑和合理的，还必须确保选择是内部一致和相互支持的。这并不是一项容易的任务，因为这个全新的行业没有历史数据。相反，项目团队依赖于各种复杂的管理科学方法，包括系统动力学、联合分析、动态优化、扩散模型、实物期权估值、模拟和博弈论。例如，使用模拟技术，团队能够分析包括客户获取、客户选择、联盟、客户服务、财务和经销商行为在内的因素如何在多个维度上影响业务绩效，包括市场份额和现金流。

作为该分析的一部分，该团队证明，试图将呼叫中心作为成本中心来运行将导致业务失败。此外，该团队能够分析在工厂和现场安装OnStar车辆的选项，发现工厂安装在所有参数上都能提供更好的结果。

根据这些类型的分析，团队最终建议高级管理层采用更积极的战略选择，创建新的服务业务。建议的模式包括一些相当激进的立场，包括在所有新通用汽车上安装OnStar，通用汽车招募OnStar并向其他汽车制造商提供，一年的免费服务，以及通用汽车积极寻求与内容提供商的合作关系。通用高级管理层接受了项目团队的建议，并正式承认团队所采用的迭代过程(通过业务模型测试战略选择)极大地影响了他们的决策。

尽管关于安吉星持续盈利的能力，目前尚无定论，但通用汽车安吉星计划迄今为止取得了令人印象深刻的成果。到2001年秋天，通用拥有200万安吉星用户，占远程信息技术市场的80%。与其他主要汽车制造商的联盟，包括丰田、本田、大众、奥迪、五十铃和斯巴鲁，为安吉星提供了接近50%的新车总销量。通用汽车还与道琼斯(Dow Jones)和富达投资(Fidelity Investments)等重要内容提供商建立了合作关系。内部预测显示，这项服务将在2003年实现盈亏平衡，并在此后产生可观的正现金流。基于这些结果，美林证券(2002)对OnStar的估值在40亿到120亿美元之间。

我们在前面将业务模型定义为企业在价值网络中创建和捕获价值的底层核心逻辑和战略选择的表示。核心逻辑应该尽可能全面，而不是简单的一两个组件，业务模型应该反映公司的战略选择。虽然主管可以使用业务模型来分析和沟通战略选择，但同样重要的是要认识到，误用业务模型概念可能会导致问题;这是我们现在讨论的话题。

4.商业模式的四个问题

一个精心设计的商业模型具有强大的力量，可以作为公司的重要战略工具，但是关于商业模型的关注可以追溯到与它们的创建和使用相关的四个常见问题。这些问题直接来自我们定义中的关键术语，如下:

(1)核心逻辑背后的错误假设。

(2)所考虑的战略选择的局限性。

(3)对价值创造和价值获取的误解。

(4)关于价值网络的错误假设。

4.1。核心逻辑背后的错误假设

如果一个公司的商业模式的核心逻辑是基于对未来有缺陷或未经检验的假设，那么它就会进入危险地带。最近，一位企业家告诉我们，他的公司正计划寻求一个令人兴奋的机会，在美国许多地区通过无线网络提供综合服务。他的商业模式似乎

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The power of business models

Scott M. Shafer

Abstract

Over the past few years, “business models” have surged into the management vocabulary. But, while it has become quite fashionable to discuss business models, there is still much confusion about what business models are and how they can be used. In fact, business models can serve a positive and powerful role in corporate management. While other authors have recently offered definitions of “business model,” none appear to be generally accepted. This lack of consensus may in part be attributed to interest in the concept from a wide range of disciplines, all of which have found a connection to the term. To help managers better understand business models, this paper reviews the extant literature and identifies and classifies the components of business models cited therein. Components were classified into four primary categories: strategic choices, the value network, creating value, and capturing value. To address the absence of a generally accepted definition of a business model, a new definition that integrates and synthesizes the earlier work is offered. Based on the proposed definition, business models are then contrasted with strategy. Four problems associated with business models are also discussed.

1. Business Models

For many years, Sun Microsystems enjoyed considerable success by bucking the industry trend toward standardized chips and software (Tam, 2003). Sun made the strategic choice to offer more powerful and more expensive computer solutions based on proprietary hardware and software, which worked well as long as Sun was able to maintain a performance advantage. However, standardized chips eventually matched the performance of Suns proprietary chips, and standardized software offered functionality similar to Suns. As a result, Sun has seen its quarterly sales drop by more than 40% since their peak in 2001, and its stock price decline to under $4 per share from a high of over $60 per share.

In late 2002, after a probing meeting with the head of Suns low-end server business, Suns CEO agreed that the firm would add a line of cheaper servers based on Intel chips. This strategic choice marked a clear departure from Suns existing business model, but there is no evidence that this change has helped the companys business. In fact, revenues for the quarter ending June 30, 2003 were down 13% from a year earlier. Indeed, one might reasonably conclude that Suns “business model” was and remains broken. Certainly, the levels of misdirection and confusion in Suns engineering and sales organizations, reported recently in the Wall Street Journal, suggest that, at a minimum, Sun is experiencing some problems communicating its new model internally.

Furthermore, there is little evidence that Sun executives considered issues of internal consistency as they reviewed alternative strategic choices. In particular, the choice to offer less expensive servers needs to be evaluated in terms of the added pressure this will place on Suns more expensive hardware. In addition, a fundamental element of Suns traditional strategy has been plowing a significant portion of revenue back into Ramp;D in an effort to maintain its performance advantage. Making the strategic choice to offer less expensive solutions will likely have a significant impact on Suns ability to maintain its current Ramp;D funding levels, which in turn will have implications regarding its ability to compete on the basis of higher performing solutions.

It is hard to argue that there is a single “right” strategic answer for Sun. However, it is similarly difficult to believe that all of the cause-and-effect relationships within the new business model have been carefully considered. Based on media reports and customer complaints, it is fairly obvious that Suns executives have not been successful in explaining their new model. While business models can be powerful tools for analyzing, implementing, and communicating strategic choices, there is no evidence that Sun has successfully harnessed that power.

Over the past few years, “business models” have surged into the management vocabulary. In the mid-1990s,“dot-com” firms pitched business models to attract funding. Now, companies of all sorts in virtually every industry rely on the concept as well; in fact, approximately 27% of Fortune 500 firms used the term in their 2001 annual reports. The media have certainly gotten on board also. Within major magazines and journals, only one article in 1990 used the term “business model” three times or more; by 2000, well over 500 articles fell into that category.

While it has become quite fashionable to discuss business models, many executives remain confused about how to use the concept. For example, in a recent Accenture study, in which one of the authors took part, 70 executives from 40 companies were interviewed regarding their companys core logic for creating and capturing value: the basis of a business model. Surprisingly, 62% had a difficult time describing succinctly how their own company made money (Linder amp; Cantrell, 2000), and it appears that Suns executives may be similarly confused. Strategist Michael Porter (2000) has referred to the phrase “business model” as part of the “Internets destructive lexicon”; we disagree. We believe that business models can in fact play a positive and powerful role in corporate management. Before exploring that role in more detail, it is first necessary to understand exactly what constitutes a business model.

2. Desperately seeking definition: Identity crisis of the business model

To be sure, many authors have offered definitions of the term “business model.” Our own review of relevant literature uncovered 12 definitions in established publications during the years 1998–2002. None of these definitions, however

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