摘 要

商业银行经营管理体制的建设是一项系统工程。采取的路径大致可归纳为:后台工厂化和操作处理密集化，流程优化和创新，以及专业化和集中化管控风险。运营管理迎合了工业企业大规模发展的需求。运营管理是企业的三大主要功能之一，其中包括财务、运营、营销。

根据工业企业的经营管理，商业银行经营管理涵盖了为客户提供金融服务，为股东创造财富，防范经营风险、稳定自身发展的各个过程。通过运营管理，银行完成各种业务要素和业务项目的安排，确保业务目标的实现。构建商业银行运营体系，是解决产品的服务交付和业务的落地处理关键举措，本文通过对建设银行黄冈分行运营现状研究，通过一些现象，发现其中需要面对的问题，然后根据国内外先进经验提出了相应的对策。

关键词：建设银行；问题；对策建议

Abstract

The construction of commercial bank management system is a systematic project. The paths adopted can be roughly summarized as follows: background industrialization and operation processing intensive, process optimization and innovation, as well as specialization and centralization of risk management and control. Operation management meets the needs of large-scale development of industrial enterprises. Operation management is one of the three main functions of an enterprise (finance, operation, marketing).

According to the operation and management of industrial enterprises, the operation and management of commercial banks covers all the processes of providing financial services to customers, creating wealth for shareholders, preventing operational risks and stabilizing their own development. Through operation management, banks complete the arrangement of various business elements and business projects to ensure the realization of business objectives. The construction of commercial bank operation system is the key measure to solve the problem of product service delivery and business landing. This paper studies the operation status of Huanggang Branch of CCB, finds out some problems which need to be faced through some phenomena, and then puts forward corresponding countermeasures based on advanced experience at home and abroad.

Key Words：Construction Bank; Problems; Countermeasures and Suggestions

目录

第1章 绪论 1

1.1背景介绍 1

1.2 国内外研究现状 1

1.3 研究方法 1

第2章 建设银行黄冈分行运营现状 3

2.1网点运营良好 3

2.2机构设置合理 3

2.3内部管理严密 3

2.4社会贡献突出 3

第3章 建设银行黄冈分行运营问题分析 4

3.1经营管理意识滞后,与商业银行的成长不相吻合 4

3.1.1以效益为发展目标的意识没有形成 4

3.1.2 传统小企业概念未革新 4

3.1.3定位和价值不够明确 4

3.2 运营体系滞后，难以为长远发展提供保障 5

3.2.1 服务扁平化，系统控制较少 5

3.2.2 集约化经营落后 5

3.3 考核机制相对落后 5

3.4运营作业不能有效释放营业网点的价值 6

3.4.1运营能力仍无法满足丰富的金融产品和服务的需求 6

3.4.2分散运作模式的局限性越来越明显 7

第4章 建设银行黄冈分行运营管理应对策略 8

4.1转变观念，提高认识 8

4.1.1从战略执行和核心竞争力的角度正确理解运营 8

4.1.2正确理解业务运营的范围，阐明运营变革的路径 9

4.1.3明确业务范围，促进业务变革 9

4.2 建立科学运营体系 10

4.2.1从制度上，将权利责相匹配，并深化合规文化建设 10

4.2.2从组织上，实现“公共 专业”运作模式 11

4.2.3以业务流程为基础构建核心系统的升级版本 12

4.3 完善绩效考核制度 12

4.3.1绩效考核应与企业战略目标保持一致 12

4.3.2绩效考核的定位要准确 13

4.3.3绩效考核以事实为基础 13

4.4 提高运营作业效率 13

4.4.1加强运营模式的智慧管控 13

4.4.2 加强运营能力建设 14

第五章 总结 16

参考文献 17

致 谢 18

第1章 绪论

1.1背景介绍

随着我国国民经济快速发展，商业银行在国民经济中的地位和作用愈发重要。它的重要性主要表现在充当信用中介，充当支付中介，改变储蓄和收入作为资本，创建信用流通工具，并提供各种金融服务。在国家大力推行普惠金融战略的背景下，商业银行在推进地方经济发展中的作用不容忽视，而运营管理是商业银行发展壮大的核心和支柱，所以商业银行运营研究变的愈发重要，它影响和制约商业银行的未来发展。

1.2 国内外研究现状

针对商业银行运营管理的研究，国内外经济学家各自持有不同的看法。目前国内经济学家对商业银行运营研究主要表现在：运营模式，运营能力，运营风险和运营成本四个方面。一是运营模式对商业银行的影响，吴琳（2018）曾指出，运营模式在商业银行竞争力构筑中核心地位未能得到重视，需要加强运营团队建设；李奕博（2018）认为商业银行运营模式急需转型，要借助人工智能和金融科技来建立新型风险防范管理机制； 王妍琳、盛钟明（2018）指出直销银行作为一种全新的运营模式创新，将会有广阔的发展前景。二是运营能力对商业银行的影响。 欧阳韶辉（2013）则更为详细的指出要用系统方法论提升银行运营能力，形成统筹规划、设计科学、运作高效的运营管理体系； 顾丹薇、盛宝莲（2010）对商业银行运营能力因子进行分析得出，通过对它们的重点管理，可以有效提升运营能力。三是经营风险对商业银行的影响。有必要从商业银行的风险源出发制定分类策略，梳理风险管理的外延和内涵; 朱玲（2019）则预言大数据在银行业的运用必将步入快车道，对银行风险管控是一项深远且有意义的创新尝试；王文选（2018）认为很多基层商业银行网点办事效率低下，业务萎缩严重，应该调整服务方式和工作理念，推进转型发展。 四是运营成本对商业银行的影响，熊巍（2018）指出管理好商业银行运营成本能够有效体现业务经营能力和综合管理能力，有利于提高银行的竞争力和盈利能力; 颜艳（2018）认为银行成本管理的理念存在误区，机制存在漏洞，需要加强协同与规划； 李学民（2016）指出商业银行在面临收入增速下降，刚性成本上升的环境下实施网点智能化改造，推进服务无纸化工程；国外学者对商业银行运营现状的研究有别于大多数国内经济学家，主要体现在SrečkoDevjak表明商业银行应通过建立现金流量模型来抑制流动性风险，促进良好运营环境；Gong Cheng，Dirk Mevis通过对震荡的欧洲银行业研究，得出要促进商业银行运营稳定；Xi Zhang Jian LI通过研究中国的碳金融市场，说明了要促进商业银行业务创新。

1.3 研究方法

综上所述，关于商业银行运营管理，国内经济学家主要是针对某一特定方面进行分析，如从运营模式、运营成本等方面，其角度比较单一，而国外经济学家偏向于建立数理模型，通过模型来发现问题，解决问题，或者对某一经济大事件进行分析，来得出经验教训。本文主要从主客观条件入手，通过对建设银行黄冈分行运营管理研究，来分析问题，以点带面，指出影响建设银行发展的主观和现实因素，并据此提出对策建议，希望对建设银行日后发展有一定指导作用。

第2章 建设银行黄冈分行运营现状

2.1网点运营良好

中国建设银行黄冈分行于1990年成立，将近30年来，该分行十分重视自身发展,在黄冈市具有网点多、面积广、网络健全、存款量大等特点，是黄冈市金融机构的重要组成部分，其主要经营业务有贷款、存款、结算和储蓄。截至目前为止，建设银行黄冈分行已经有14家支行、56家营业网点、17家分理处、42个自助网点。可以说布局在黄冈市各个角落，该行在持续推进营业网点普惠便民服务工作中，积极成为客户身边有“温度”的银行，为社会大众提供优质、高效、贴心、暖心的服务。截至2018年底。该分行总资产约480多亿元，本外币存款余额约130亿元。

2.2机构设置合理

中国建设银行在黄冈基层营业网点下设四个部门，分别是综合部、零售业务部、会计结算部和信贷营业部，其中信贷营业部是这几年新成立的部门，负责支行信贷业务，包括房贷、车贷、装修贷等等，目前发展势头极为迅速；零售业务部主要以小企业或家庭及自然人为服务对象，提供存款、委托理财、委托咨询等各类金融服务的部门；综合管理部主要为各部门服务，如安排员工食宿、安排外出会议，记录考勤和分管一部分审计工作；会计结算部则主要负责及时给领导提供真实的会计核算资料，定期提交财务报表。

2.3内部管理严密

近几年来，黄冈建设银行总行一共下发了54项银行内控制度，涉及日常经营管理的各个方面，各支行也组织自营和共管类网点的工作人员进行了学习和培训，并对代理网点的工作人员进行了系统培训。所有网点的银行业务由支行负责审计，支行有3名审计员，审计员由市分行派驻、薪酬待遇由上级行下发、人员安排由支行调配，每2个月必须对所有网点进行现场检查，确保银行各项业务的效果和效率，保证经营活动合规，从而最终实现银行自身发展战略和经营目标。

2.4社会贡献突出

该分行在党的十八大以来，积极贯彻落实党的十八大、十九大精神和国家普惠金融战略，并作出的实际行动，以大金融推动大发展，以大情怀服务大民生，主动融入黄冈经济高质量发展进程，并坚持贯彻绿色发展理念，积极推动新旧动能转换，加大战略新兴和基础建设投入力度，有力的支持了实体经济发展。在承担社会责任方面，建立了三农事业部，统领全行三农综合化金融业务，更好的服务广大农业群体，促进最广泛的社会群体享受便捷、低廉、均等、高效的基础金融服务，极大的促进了黄冈市经济社会发展。

第3章 建设银行黄冈分行运营问题分析

在黄冈市委的有力领导下，坚持习近平中国特色社会主义新时期的指导，深入贯彻党的十九大精神和习近平总书记的重要思想。建设银行黄冈分行严格控制财务风险，逐渐将各个业务层面的相关工作集中，并进行远程授权批复，集中后台运营等技术研发、创新，同时，改进相关运作结构，提升运营管理工作的效率。然而，随着时代的进步和金融科技化时代的到来，建设银行黄冈分行运营工作逐渐落后于同行业其他金融机构，总结起来，主要体现在以下几个地方，下面来一一论述。

3.1经营管理意识滞后,与商业银行的成长不相吻合

意识指导人的实际行动，由于建设银行黄冈分行受地区经济和文化等多种因素的影响，其运营管理意识有些落后，没有紧跟经济发展的需要，主要体现在：

3.1.1以效益为发展目标的意识没有形成

虽然在进入新世纪以来，建设银行黄冈分行在各个层面取得了非凡的成就，如业务开拓和网点自动化上，但是，在一味追求规模化的同时，对成本核算的重视和资金利用率有所忽视，尤其是以经济效益为发展目标的思想没有在广大职工队伍中根深蒂固的确立，出现了很多资金浪费，低效率运作的现象。企业是以追求效益为目标的组织，商业银行也不例外，建设银行作为一个国有企业，在积极承担一部分应尽的社会责任的同时，也不能全然忘记追求自身效益，否则难以做大做强，更不用说迎接未来金融自由化的竞争，如今，金融业在市场经济体制改革的背景下的，各大商业银行及其分行如雨后春笋般出现，如果经营效益长期不佳，甚至亏损，日后很难在同行业中立足。

3.1.2 传统小企业概念未革新

黄冈建设银行遵循传统小企业的概念，业务开拓还不足，难以满足金融市场上多种层次的需要，随着黄冈市经济发展水平的进一步提升，人民生活水平进一步提高，传统的服务理念必然难以满足市场需求，具体体现为缺乏整体化、自发化，表现出盲目化，操作变革也处于分散探索的过程中，过程和组织结构分散，硬件不统一，软件没有连接，业务不集中。需要提高运营效率，来控制成本，提高经济效益和社会效益，实现指导业务的战略作用。

3.1.3定位和价值不够明确

由于受到过去运营思想的影响，运营被理解为成本中心和价格中心，从而使得服务的真正价值无法得到充分体现。一方面被动式加油投入和总成本控制成为运营的主导思想，导致很难实现大规模和集约化的运营，通过提高效率和提高服务价值尚未得到认真考量。另一方面规模经营导致贵金属、凭证管理等相关市场无法有效发展，更不用说进一步开拓创新，其间接影响了经营的优化，最终也限制建设银行业务转型和优化。

3.2 运营体系滞后，难以为长远发展提供保障

运营管理体系是长期发展演化而成的，由于涉及许多人的切身利益和缺少大刀阔斧的改革，因此也逐渐滞后于经济的发展，主要表现在：

3.2.1 服务扁平化，系统控制较少

由于多头管理的长时间存在，相关机构管理较多，管理部门横向控制较少，源头管理不足，服务扁平化严重，系统控制也难以满足需要。另一方面建设银行黄冈分行的组织结构和文化存在三个盲点。三个盲点：一是机构数量从上到下增加，并且已经呈现出三角化；二是风险防控文化是个人负责个人，系统控制是消极防御，使得风险防控链的不断加长与提高企业效率之间的矛盾不断加深，尾大不掉，最终使得每个时期都要调整部署; 三是企业文化倾向于作为后端管理服务出现，“客户服务第一线”往往陷入口号，使得“以客户为中心，以效率为导向”无法实施。

3.2.2 集约化经营落后