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多项目管理系统基础——整合项目规划

刘映利

南京信息工程大学计算机与软件学院，江苏 南京 210044

摘要：现在，各种组织都面临用高效的方法管理更多项目的挑战。公共部门就是多项目系统的一个很好的例子，在这种环境中，每一个项目管理方法的提升，都是一个非常有趣的可研究领域。假设现在就有一个明确的、有组织的项目管理系统，本论文描述了一些实际的例子，证明了管理效率直接取决于来自最低管理层的数据。对该现象的理论背景的研究表明了用系统的方法进行规划的必要性：对于项目规划的开发而言，明确规定的需求和标准的形式为准确、透明的信息垂直流向所有的项目管理者，创造了先决条件。我们的目标是记录和保存项目要求的所有信息，首先是有关时间和资金的信息，并把它们放在一个名为项目规划的整体文件里。

关键字：整体项目规划;整体时间和资金规划;整体规划;项目管理系统;公共管理;项目管理

1 介绍

虽然时间和资金项目规划的概念是大家熟知的，但实际上他们分别存放在不同的地方，记录在不同的文件里。有一个版本的整体规划将项目所有的信息整合在一起，但在实际应用中并没有广泛的代表性。在克罗地亚，公共管理的项目由不同的管理层启动、规划和实施（政府部门，县，市，公共企业，代理机构，等等），并且类似地，它们都有不一样的规模、类型，资金来源。每个项目，包括公共项目，都可以被划分成不同的子项目，同时构成特大项目。根据上面提到的内容，我们可以得出一个结论，需要把不同的项目连接起来。一组项目可以通过连贯性连接起来，比如，一些项目在另外的项目结束时开始（比如，设计项目尾随在建筑项目之后），或者通过更多的项目共同拥有的单一活动（比如，设计的采购环节对更多的项目合同来说是都具备的）。因为所有的这些项目的资金都来源于公共基金，所以它们的管理质量直接有助于实现政府有效预算管理的目标。

上面提到的所有内容都表明了我们需要建设一个系统，它可以为有效的项目管理提供先决条件，包括单一项目的最底层和一个项目组合所有项目的各种层次。为了实现这个目标，一方面，我们必须从项目本身的最底层开始，为制定和规划项目设置标准，所以它包含了所有相关的信息。并且，我们有必要从一开始就制定在实施过程中，计划值的实现该如何控制，该如何汇报。另一方面，对最高的管理层而言，有必要制定一个企业项目结构，它可以用来把所有项目放在一个组合中，从而确保自底向上的信息流（数据总结），这样可以使相关信息收集并转移到更高的管理层，实现对一组相关项目（程序）甚至是的一个项目组的管理。

基本的概念主要集中于从项目的初始阶段到披露的整体项目规划。它意味着最后期限的所有可用信息，包括项目的资金、人员，潜在的风险等等，都被输入到了这个系统，并且根据汇报到有决定权的机构的级别来整理。

2 多项目系统项目管理的相关术语

本论文描述了现实中可用的研究和实例来证实，管理的效率直接取决于在一个项目组合结构中，来源于最低管理层的数据的质量。为了证明克罗地亚的公共部门项目管理系统有改善的可能性，我们研究了有关项目和组合管理的重要术语的理论背景。

2.1 项目生命周期

每一个项目在它的生命周期都要经历许多阶段（PMBOK,2008），从启动阶段，到规划阶段，再到执行阶段。在持续的控制下，规划过程延续了整个项目，直到项目活动的披露阶段。实践中的例子证明，如果我们考虑到方法论和工具的应用，项目规划和控制公共管理规划中的项目管理相对来说比较粗放。可以得出的结论是，从初始阶段到执行和执行控制阶段的规划不够有代表性和详细。在项目管理中，这种方法的缺点是，在实现的开始阶段，缺乏可以覆盖所有与项目相关方面的高质量的、详细的规划。因为想要把实现阶段和规划阶段的实际数据项目相比较，是不可能的。两一方面，在实现阶段，项目所处的环境在持续不断的改变，并影响项目的结果。这就说明了为什么生命周期循环是可逆的（图1），并且持续回到执行阶段，再到规划阶段。这意味着在整个项目周期，我们都需要规划，因为通过项目的实现过程的不断更新，我们可以获得关于项目的真实数据。如果有把项目参数重新带回到设置截止日期和预算的结构的需要，我们有必要重新规划剩下的活动。

图1 项目生命周期

图2显示了项目生命周期每一个阶段是如何呈现的，证明了规划阶段一直持续到执行阶段的披露。

披露阶段也很重要，因为它记录了项目的经历。它记录了所有的发生过的偏差，风险和它们处理的方法，同时还有项目所有的变化以及它们怎样影响整体的性能。

图2 过程组在一个阶段或项目中相互影响

2.2 系统制定——EPS,WBS,OBS

规划过程从战略阶段对企业项目结构——EPS的制定开始，与提前制定的需求相符，比如，在一个组织或部门中项目的分类方式。项目是EPS结构中的最底层。EPS结构的每一个节点都有一个组织指派的负责人，他同时负责下列层次结构的所有项目。（PMBOK指南，2008）。每个组织都能根据自身的需要制定EPS结构（根据地域、区域、部门和项目种类，等等）。

图3 企业项目结构（EPS）和工作分解结构（WBS）

图3显示了一个例子，例子中的EPS结构是根据区域和项目种类来定义的。第一层显示了所有的组织项目，第二层是区域，第三层是不同的项目种类组。第四层是项目本身，也是EPS结构的最底层。从另一方面来说，项目是工作分解结构——WBS的最高层。WBS结构把项目划分成各个可管理的单元。项目管理者负责整个项目，团队成员则负责项目的单一部分或者单一的WBS节点。组织分解结构（OBS）是一个分层结构，如，它代表了组织里的一系列责任，从执行最高管理层到项目管理者，再到团队成员。将EPS或者WBS结构和OBS结构重叠在一起，在组合或者项目中创造出一个责任矩阵（PMBOK 指南，2008）

2.3 项目的制定和规划

在已经制定好项目和它的结构以后，我们有必要制定一系列活动，如，为了完成项目的规划需要执行的任务。完成每个活动需要的时间需要分别估计，还需要建立起各个活动之间的相互依赖的关系。规划的详细程度取决于汇报到更高管理层的需求如何，因为输出信息的质量和输入到规划的信息有着直接的联系。项目实现所需的成本和资源已经进行了预估，项目开始和结束，以及完成每个单独进度的关键日期也制定好了。项目风险定义好了，同时团队成员被分配到活动组或者他们负责的WBS结构的节点。

把资源分配到各个活动中，可以使成本能够及时分配，这样就形成了在执行过程中控制项目时间和资金的基础（基线）。一旦制定了基线规划，所有相关的项目数据都变成了项目的一部分，然后我们就能讨论整体项目规划了。

项目环境的准备与项目活动的发展平行进展。它包含了所有项目参与者的分析，沟通规划的草案，如，项目信息可以和所有参与者分享的系统。在沟通规划中的需求制定了项目中数据交换的方式，以及最后的结果呈现在报告中的形式。

因为在自身的生命周期中，项目的发展需要经历几个过程，所有项目规划的本身要分几个层次执行。基本或总体规划，在项目的启动阶段完成。它可以由几个活动组成，包含与时间和项目相关基本信息，为战略阶段的规划服务。规划随着时间的推移逐步演变，根据项目的复杂程度和更高的管理需求，它可以发展成成千上百的活动。通过使用特定的规划工具，可以制作出很多样板，作为每个阶段的项目规划的标准形式，这样就可以使工作更轻松，并且有利于垂直管理项目的清晰度。

总体规划或它的活动代表了一个项目的定义，如，从提名、准备、采购、签约、实现再到最后的接手或项目披露来定义项目的任务。

2.4 项目控制和项目变动管理

控制是所有项目阶段中最重要的。如果没有基本的执行计划——基线，那么将很难建立项目控制模式。如果有基本的执行计划，它必须是现实的，不然在项目在第一周就会偏离计划。因此，掌控项目规划很有必要。

为了确保有关于项目表现的高质量的信息，有必要去制定一个高质量的计划，并用所有发生在项目上的可用信息定期更新系统。这意味着计划活动的开始和结束都会被记录，使得我们可以追踪到期日是否完成了任务。并且，通过把每个单一成本输进系统，财务情况就可以得到更新。这个方法可以发现每个活动和整个项目的延迟和预算超支，这样就可以通过重新把项目带回预定的期限和预算，从而及时重新计划余下的活动。

除了把真实的日期和成本输入系统，还要持续地和开始时的计划相比较，明确和计划的偏差。必要时，为了能把每一个活动带回预算和期限内，要重新计划剩下的活动。因为在完成项目的过程中会发生很多变化，项目管理者的任务是检查所有新输入的信息，变化，潜在的风险，并把它们输入系统，在某种程度上，这样可以使所有项目参与者都能及时查看这些变化。

3 专业项目规划和控制工具带来的可能性

当谈到在操作层管理项目时，使用一些可用的工具来计划和控制，我们可以说在计划的底层，就管理一个单一项目来说，我们在逻辑上相互关联的任务层上管理一组活动，如，我们管理一个时间计划。如果我们把执行任务需要的资源分配到各个活动中，我们会得到一个财务计划，因为系统中的每个资源都是通过每个单位的价格和每次所需的单位数来确定的，比如，完成任务所需的时间和数量。因为用这种方式确定的每个资源都直接和计划中的单一活动相关，我们可以及时得到分配的成本，它把计划中的时间和财务链接到一个整体文件里。

在更高的层次上规划，如管理一组项目、工程、或者项目组，需要用到使用方法论的精密仪器。在这里，远在确定项目的活动之前，我们就先确定了项目的结构，如，项目组结构，单一项目结构，组织结构和它们相互依赖的关系。为什么这个很重要？为了提供一个透明的模型，能及时把项目组中所有项目的相关信息不受干扰地传递给所有的项目参与者。用这种方式组织的数据，可以为信息不受干扰地自顶向下传递提供渠道，如预算；还有自底向上的传递，如向上级汇报项目的表现。

如同介绍中提到的，管理一个项目或者工程的先决条件是，一个根据项目组织形式明确定义的结构。除了项目计划人和管理者需要有一定的知识储备，管理这样的系统，还有必要以专业项目计划和控制工具的形式投入技术解决方法。在这里，我们需要注意项目的复杂程度。管理一个项目组，我们还需要一些参数，比如就整个组织而言的合并可能性和项目项目协调。

在这个过程中，基本的文件就是整体计划，它包含了有关项目的所有相关信息。一个标准的和基于方法论的方法可以确保来自所有项目的清晰的信息流。通过总结来自项目框架的所有数据，就可能可以获得项目组基本信息的预览。

图4 整体时间和财务规划

图4显示了一个整体时间和财务项目规划的例子，是用用于项目管理的Oracle Primavera P6软件制作的。为了显示时间和财务计划之间的联系，只有项目中包含成本的主要活动才会被筛选出来。图中的电子表格显示，每个活动的成本都能及时在活动进行的时候反映出来，并且，通过总结来自所有从活动到项目层次的数据，就可以获得整个项目的现金流。图像的部分显示了一个直方图，该图表明每个时间段的预算支出分别是多少，图中的S型曲线表明了累计的支出。第一眼就能明显看出，在第一个项目进行到一半时，预计项目支出的程度较低，如，预计当工作和设备安装开始时，会有大额支出，因为这些合同是最有价值的，特别要强调的是，当它们重叠的时候，会达到支出的顶峰。S型曲线是一种图像法，它可以通过比较计划的和实际的S型曲线，来在更进一步的阶段达到控制项目的目的。

在现代，用于项目管理的精密工具包括用于使用挣值管理系统的模块，它用于精确地测量实际执行的情况，并和详细的计划作比较，这样可以更精确地预计最后的成本和项目的周期（Fleming amp; Koppelman,2000）。这个方法测量了计划的和实际的值，能区分去项目中时间和支出和计划的偏差。我们因此区分了进度执行指数（SPI），它表明了时间计划是提前的（SPIgt;1,0），或是落后于计划值的（SPIlt;1,0），而成本绩效指数（CPI）表明了财务计划，如，支出比计划低（CPIgt;1，0）或比计划高（CPIlt;1，0）。

挣值基于一种整体的计划方式，给项目管理者提供了“早期预警”，让他们能够去做一些修正的工作，如果项目的支出超过了实际执行值。这些警告信号在项目的早期对管理者是

是否有用，取决于计划的详细程度和更新阶段，是否早到可以执行一些修正活动，来影响不想要的结果。

图5 用EVA方法进行项目控制

图5向我们展示了一个用挣值分析（EVA）法，Oracle Primavera P6项目管理软件进行项目控制的模型。图中的例子表示了：时间指标：差异——周期和进度执行指数（SPI），以及支出指数：总成本基线，完工总成本，差异总成本，成本计划值，挣值成本，实际成本，成本绩效指数（CPI）。

根据目前的情形，项目36%落后于计划（SPI=0,64），并且，到目前为止，少于计划值的66%的资金已经支出（CPI=1,66）。这意味着来自工程量清单（在这个例子中我们讨论的是建筑项目）的计划量远比实际用量要高。由于工作的变化，最后的总成本将为123.358,42欧元，比计划要高，如，发生在项目上的变化。

当谈到预估时，实际支出远比计划的要低，但是如果变化的所有要求都被接受，从项目的一开始，总项目预算就会超过计划预算。我们应该在变化发生时，就突出所有输入系统的变化，不管它们是否被接受，因为这是追踪所有项目变化、以及它们对最后期限和预算的影响的唯一方法。基于这些信息，项目管理者可以设置优先权，并更轻松地决定哪些需求可以接受，哪些不可以。

项目或项目组负责人每时每刻都可以纵观整个项目的进展程度，因为可以控制时间和财务指数，项目组中所有项目的信息都存放在中央数据库中。在一定程度上，如果有权进入单一项目或项目的一部分，所有参与者都能进

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